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財務(wù)公司內(nèi)部規(guī)范范文第1篇

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；財務(wù)公司；改進(jìn)建議

JEL分類號：G23　中圖分類號：F832,39　文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A　文章編號：1006-1428(2011)11-0104-04

集團(tuán)財務(wù)公司是產(chǎn)融結(jié)合的產(chǎn)物。截至2010年末。我國財務(wù)公司資產(chǎn)總額為15407億元，凈資產(chǎn)總額為1858億元。財務(wù)公司已經(jīng)成為我國金融體系的重要組成部分。本文在討論企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司內(nèi)部控制理論的基礎(chǔ)上，深入分析了我國財務(wù)公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀與存在的問題，并提出了一系列針對性的建議。

一、財務(wù)公司內(nèi)部控制理論與文獻(xiàn)綜述

內(nèi)部控制理論的前身是20世紀(jì)40年代的內(nèi)部牽制理論，并在20世紀(jì)70年代取得了較大發(fā)展，形成了基于企業(yè)層面的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)理論。但直到20世紀(jì)90年代內(nèi)部控制整體框架理論的提出，它才真正被金融機構(gòu)所熟悉和應(yīng)用。20世紀(jì)90年代國際金融機構(gòu)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，如1997年東南亞金融危機等，使全球金融界意識到內(nèi)部控制的重要性。

一般來說，良好的內(nèi)部控制要遵循如下原則：(1)合法性原則，內(nèi)部控制設(shè)計必須符合我國相關(guān)法律法規(guī)和公司章程的規(guī)定，如《公司法》、《證券法》、《會計法》等等。(2)相互牽制原則，公司必須在每項業(yè)務(wù)流程上配給足夠的參與人員，一般不少于兩個，從而形成人員之間的相互制約，避免因“一人操作”可能出現(xiàn)的事故和差錯或因無人監(jiān)督造成的、現(xiàn)象，相互牽制原則可以及時發(fā)現(xiàn)或制止出現(xiàn)的問題和隱患，提升公司防范和化解風(fēng)險的能力。(3)程式定位原則，是指公司在建立內(nèi)部控制制度時，應(yīng)該根據(jù)公司章程和相關(guān)法律法規(guī)，對具體職務(wù)的性質(zhì)和人員配備作出明確定位，并賦予相應(yīng)的職責(zé)權(quán)限，職位和人員設(shè)置必須嚴(yán)格按照操作規(guī)章辦理，以使職、責(zé)、權(quán)、利相一致。(4)系統(tǒng)全面原則，強調(diào)內(nèi)部控制的系統(tǒng)性和整體性特點，要求內(nèi)部控制的具體內(nèi)容應(yīng)涉及單位的各個部門、公司業(yè)務(wù)流程的各個節(jié)點，保障對公司經(jīng)營業(yè)務(wù)和日常運作的管理和控制的全面性、合理性及協(xié)調(diào)性。(5)成本效益原則，是基于經(jīng)濟(jì)學(xué)中機會成本的概念，要求公司做好調(diào)配工作，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源，用最小成本取得最大的控制效果。(6)重要性原則，要求公司內(nèi)部控制設(shè)計應(yīng)有輕重緩急之分，對業(yè)務(wù)的重要性進(jìn)行分析，并采用不同的控制程序和方法。

由于財務(wù)公司具有金融性、產(chǎn)業(yè)性、企業(yè)性三重屬性，因此對財務(wù)公司的理論研究遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于實踐的發(fā)展。財務(wù)公司的內(nèi)部控制在我國一直沒有引起足夠的重視。一些學(xué)者對財務(wù)公司的研究主要停留在財務(wù)公司的功能定位、風(fēng)險管理等方面。馮云飛(2004)對我國財務(wù)公司的功能定位進(jìn)行了總結(jié).認(rèn)為我國財務(wù)公司的功能應(yīng)定位于結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和投資銀行上，財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具有內(nèi)部結(jié)算功能、籌資功能、投資功能、咨詢顧問功能，致力于向全能型金融機構(gòu)發(fā)展。卜志坤(2008)提出了一種新的灰色關(guān)聯(lián)度算法模型，對我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的特征進(jìn)行實證分析，提出了推動我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司發(fā)展的建議。王興昌(2010)將財務(wù)公司面臨的風(fēng)險分為管理體制風(fēng)險、信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、流動性風(fēng)險和操作風(fēng)險五類，并提出了可以從政策、風(fēng)險管理系統(tǒng)和服務(wù)理念三方面著手，為財務(wù)公司的業(yè)務(wù)開展創(chuàng)造良好條件。張曦(2011)指出，通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前我國財務(wù)公司的主要問題集中表現(xiàn)在風(fēng)險識別管理問題、風(fēng)險控制管理問題、風(fēng)險計量管理問題和風(fēng)險監(jiān)測管理問題四個方面。

二、當(dāng)前我國財務(wù)公司內(nèi)部控制存在的主要問題

(一)法人治理存在先天缺陷

財務(wù)公司雖然是獨立的企業(yè)法人，但在行政上隸屬于企業(yè)集團(tuán)。相對單一的股權(quán)結(jié)構(gòu)難免產(chǎn)生一些不利后果：(1)財務(wù)公司董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層的組成人員均為集團(tuán)內(nèi)部人員，三會之間難以形成規(guī)范、有效的權(quán)利制衡；(2)集團(tuán)公司進(jìn)行產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的時間較長，對財務(wù)公司法人治理問題和金融企業(yè)特性認(rèn)識不足.對財務(wù)公司的金融風(fēng)險控制偏弱。雖然三會俱全。有的甚至還聘請了獨立董事，但相應(yīng)的公司治理機制卻沒有真正建立，公司治理制度虛化，法人治理結(jié)構(gòu)中應(yīng)有的“分權(quán)與制衡”的目的沒有實現(xiàn)，難以有效控制財務(wù)公司的運營風(fēng)險。

(二)委托授權(quán)不清晰

公司法人治理的法律基礎(chǔ)是民法中的委托原則，但是大多數(shù)財務(wù)公司在實際運行中授權(quán)不清晰，具體而言有以下兩種情況：一是授權(quán)不明確，委托人與人對風(fēng)險邊界的認(rèn)識不統(tǒng)一，造成風(fēng)險失控。二是沒有授權(quán)，決策效率低下。有的財務(wù)公司委托人在授權(quán)問題上采取了十分謹(jǐn)慎的態(tài)度，將大部分的經(jīng)營決策權(quán)集中在董事層面甚至是股東層面，由于董事會和股東會并非常設(shè)機構(gòu)，通常需要經(jīng)過繁瑣的會議召集和決策程序才能作出決議，這種低效率的運作難以適應(yīng)瞬息萬變的金融市場發(fā)展需要。

(三)激勵約束機制偏弱

公司治理結(jié)構(gòu)的核心問題是建立人力資本的激勵和約束機制。由于大多數(shù)財務(wù)公司的控股集團(tuán)對人力資本缺乏市場化管理手段，因而存在以下問題：一是對激勵約束的對象認(rèn)識缺位，將公司治理中的激勵約束機制單純地認(rèn)為是對公司經(jīng)營管理人員的激勵約束，忽略了對董事和監(jiān)事及其他人的激勵約束，從而造成了股東會、董事會、監(jiān)事會職能虛化：二是人才選拔機制市場化程度不高。財務(wù)公司的經(jīng)營管理人員大多由集團(tuán)公司行政任命產(chǎn)生，這樣不利于財務(wù)公司經(jīng)營管理水平的提高；三是激勵、約束機制弱化。目前對財務(wù)公司經(jīng)營管理人員的考核指標(biāo)大多沿用傳統(tǒng)企業(yè)的考核指標(biāo)，忽略了財務(wù)公司的金融特性，缺乏針對性。在這種用人模式下，一方面激勵不足，人的人力資本價值未能得到真正重視.另一方面約束不力，破壞了公司法人治理結(jié)構(gòu)之間層層產(chǎn)生、層層制衡的委托關(guān)系。

(四)內(nèi)部審計缺乏獨立性

我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的內(nèi)部審計機構(gòu)與被審計部門都受同一企業(yè)負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，公司部門之間的利益關(guān)系或者審計部門與其他部門員工之間的利益關(guān)系，都會導(dǎo)致審計部門缺乏獨立性，為風(fēng)險的產(chǎn)生埋下隱患。內(nèi)部審核走形式，監(jiān)督不到位，嚴(yán)重影響了內(nèi)控制度的錯誤糾正和風(fēng)險防范能力的發(fā)揮。同時。對授權(quán)授信沒有進(jìn)行統(tǒng)一管理，權(quán)力得不到有效制約，同時部門設(shè)置交叉重疊，缺乏嚴(yán)格的崗位操作規(guī)范。使公司權(quán)責(zé)不明，造成工作上的低效率，經(jīng)營上的高風(fēng)險。

(五)內(nèi)控管理信息化程度較低

獲得全面、有效、及時的信息是保證內(nèi)部控制制度有效運作的手段之一，建立先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)可以為內(nèi)部控制提供科學(xué)的評估方法。由于有些財務(wù)公司內(nèi)部控制的控制點不能有效地滲透到各個系統(tǒng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，甚至公司信息系統(tǒng)本身不完整，給內(nèi)部控

制的開展造成了一定的阻礙，致使操作風(fēng)險頻繁發(fā)生。但建立先進(jìn)的信息系統(tǒng)需要金融機構(gòu)投入大量的資金。這對財務(wù)公司等中小金融機構(gòu)來說成本過高。因此，財務(wù)公司數(shù)據(jù)信息普遍比較分散，缺乏統(tǒng)一的計算機數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)和集中的數(shù)據(jù)信息庫，信息的共享程度較差。使得內(nèi)部控制管理信息的獲取、歸集和分析比較分散和落后，內(nèi)部控制水平較低。

(六)內(nèi)控與合規(guī)文化建設(shè)薄弱

(1)內(nèi)控部門人員力量薄弱。由于財務(wù)公司自身規(guī)模較小，組織機構(gòu)簡單，配置的部門和崗位較少，兼職現(xiàn)象較為普遍，部門職責(zé)、崗位職責(zé)模糊，權(quán)責(zé)不清。財務(wù)公司的風(fēng)控或監(jiān)督部門員工數(shù)量較少，如果僅靠這些員工進(jìn)行經(jīng)常性的檢查管理防止差錯，顯得不足。而且員工素質(zhì)普遍不高，集團(tuán)財務(wù)公司的員工之前多數(shù)從事會計工作，沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)過金融風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的知識，沒有將內(nèi)部控制和自己的切身利益聯(lián)系在一起。(2)合規(guī)觀念需要加強。大多數(shù)集團(tuán)財務(wù)公司雖然已經(jīng)建立了自己的合規(guī)監(jiān)控部門，但合規(guī)制度不健全。不少高層管理者過分注重經(jīng)濟(jì)效益而忽視內(nèi)控管理，認(rèn)為財務(wù)公司的合規(guī)部門增加成本而并沒有實際效用，導(dǎo)致經(jīng)營者在指標(biāo)的壓力下，形成了普遍有令不行的現(xiàn)象。公司員工合規(guī)觀念淡薄，在具體業(yè)務(wù)操作中沒有按規(guī)章制度辦事。

三、進(jìn)一步加強財務(wù)公司內(nèi)部控制的設(shè)想

(一)合理設(shè)定財務(wù)公司內(nèi)部控制的目標(biāo)

在企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司中.內(nèi)部控制主體包括董事會、經(jīng)理人、管理者和廣大職工，以董事會為主體的內(nèi)部控制處于最高層次。同時。由于董事會是企業(yè)的法人代表機構(gòu)，董事會的內(nèi)部控制目標(biāo)代表著公司的內(nèi)部控制目標(biāo).但每個控制分部的控制目標(biāo)因主體的不同而略有差異。(1)以董事會為主體的內(nèi)部控制目標(biāo)。董事會的控制目標(biāo)是公司的內(nèi)控目標(biāo)的表現(xiàn)，它包括兩個方面：對內(nèi)目標(biāo)和對外目標(biāo)。其中，對外目標(biāo)是實現(xiàn)股東權(quán)益的最大化；對內(nèi)目標(biāo)是保障公司經(jīng)營的合法性、完整性和有效性，保障公司財產(chǎn)安全和會計信息的真實可靠。(2)以經(jīng)理人為主體的內(nèi)部控制目標(biāo)。其內(nèi)部控制的主要目標(biāo)就是完成董事會下達(dá)的各項任務(wù)，主要是董事會的對內(nèi)目標(biāo)方面。(3)以管理者為主體的內(nèi)部控制目標(biāo)。管理者是公司內(nèi)部各個崗位的負(fù)責(zé)人，是公司內(nèi)部控制的中流砥柱，他們受經(jīng)營者的委托，對內(nèi)控具體的實施進(jìn)行管理和控制，其內(nèi)控目標(biāo)主要是完成各項責(zé)任目標(biāo)。(4)以職工為主體的內(nèi)部控制目標(biāo)。職工是公司內(nèi)控目標(biāo)的最后一層，是公司內(nèi)控設(shè)計的基礎(chǔ)，這部分目標(biāo)的完成是公司得以順利進(jìn)行日常經(jīng)營活動的保障。其內(nèi)部控制的主要目標(biāo)就是完成其崗位責(zé)任。

(二)完善財務(wù)公司內(nèi)控體系的組織架構(gòu)，強化法人治理

良好的內(nèi)控組織架構(gòu)具有分工合理、職責(zé)明確、報告關(guān)系清晰的特點。財務(wù)公司公司治理所要實現(xiàn)的目標(biāo)既要實現(xiàn)控股集團(tuán)提高資金效率的目標(biāo)，也要在股東利益、相關(guān)者利益及社會公共利益上尋找一個平衡點。雖然財務(wù)公司在控股企業(yè)集團(tuán)中處于從屬地位。要為產(chǎn)業(yè)集團(tuán)服務(wù)，但從事金融活動還是應(yīng)該堅持基本的風(fēng)險管理原則。為解決董事主要甚至全部來自于控股企業(yè)集團(tuán)不利于優(yōu)化治理的情況，可以考慮多聘請一些專業(yè)的獨立董事?？毓杉瘓F(tuán)在推選董事時.應(yīng)著重考慮推選懂金融的專業(yè)人才擔(dān)任。為彌補董事多來源于實業(yè)、專業(yè)不足的情況，盡量從現(xiàn)有金融從業(yè)人員中聘請高級管理人員。優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境.有條件的財務(wù)公司可逐步構(gòu)造扁平化的管理結(jié)構(gòu)。促進(jìn)其從機械式向有機式并最終向虛擬組織轉(zhuǎn)變。針對目前財務(wù)公司制度虛位的情況，監(jiān)管機構(gòu)應(yīng)該結(jié)合財務(wù)公司的實際情況制定中長期及近期的監(jiān)管目標(biāo)，分階段推出相應(yīng)的治理制度指引，如財務(wù)公司章程指引、三會議事規(guī)則指引、風(fēng)險監(jiān)控制度指引等。將公司法的治理理念、監(jiān)管部門的監(jiān)管目標(biāo)和要求以及股東需求融合在制度指引中，并結(jié)合考核評級、問責(zé)制度等措施，引導(dǎo)財務(wù)公司規(guī)范公司治理，做實公司治理制度。

(三)完善財務(wù)公司內(nèi)控體系的制度架構(gòu)

按照國際上流行的管理模式，典型的財務(wù)公司規(guī)章制度體系可以按照公司治理、業(yè)務(wù)管理、其他管理三種類型進(jìn)行劃分，其中業(yè)務(wù)管理類制度又可劃分為橫向的流程管理與縱向的業(yè)務(wù)管理兩方面。其中的關(guān)鍵是，要完善內(nèi)控手冊這一特殊的制度文件。內(nèi)控手冊是以業(yè)務(wù)條線而不是部門為著眼點，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范。內(nèi)控手冊由若干業(yè)務(wù)流程規(guī)范文件組成.每一業(yè)務(wù)流程規(guī)范文件都包括三個方面的內(nèi)容：一是對業(yè)務(wù)條線的詳細(xì)描述；二是控制矩陣，即在對業(yè)務(wù)條線進(jìn)行詳細(xì)描述的基礎(chǔ)上.提煉出該業(yè)務(wù)條線的關(guān)鍵控制點，以表格的形式展示，為內(nèi)控公司自我評估及風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部審計打下基礎(chǔ)；三是在上述基礎(chǔ)上，提煉出本業(yè)務(wù)條線所涉及的各個部門及其崗位，對相應(yīng)的崗位職責(zé)進(jìn)行規(guī)范。針對財務(wù)公司規(guī)模小、部門少、人員少的實際，內(nèi)控制度要求既要達(dá)到相互牽制的目的，也要簡化流程，同時，也要允許適當(dāng)?shù)募鎹?。要按照?nèi)部控制的基本原則，結(jié)合實際重塑財務(wù)公司的業(yè)務(wù)流程和管理流程。

(四)健全公司管理制度，落實崗位職責(zé)

根據(jù)權(quán)利適度分離的原則劃分內(nèi)控管理組織層次，將公司業(yè)務(wù)事前、事中、事后的責(zé)任明確.管理到位，落實崗位職責(zé)，實現(xiàn)內(nèi)部控制的科學(xué)化和程序化。(1)明確事前權(quán)責(zé)機制。改變目前股東對董事和監(jiān)事的授權(quán)、董事會對高管人員的授權(quán)、公司章程對監(jiān)事會的授權(quán)不明晰的問題，使所有參與公司治理的人員都能明確自己的權(quán)限，使每一級人的操作風(fēng)險都在可控的授權(quán)范圍內(nèi)，使越權(quán)的行為都受到權(quán)限的限制而無法操作。通過設(shè)計董事、監(jiān)事、高管人員非正常離任、決策失誤追究、談話提醒等制度，實行自上而下、多層次、多角度的問責(zé)制度，提高董事、監(jiān)事等人的責(zé)任意識，嚴(yán)格問責(zé)，把股東會、董事會、監(jiān)事會的職責(zé)和功能真正落到實處。(2)優(yōu)化事中內(nèi)控流程。重點是優(yōu)化內(nèi)控的信息流和資金流。加強內(nèi)控信息系統(tǒng)的建設(shè)。使公司日常業(yè)務(wù)、投資管理、審計稽核以及管理層與普通員工交流得以有序進(jìn)行。轉(zhuǎn)變內(nèi)部資金調(diào)撥供應(yīng)鏈各個節(jié)點上的具體職能，使之適應(yīng)多層次資金流程管理，提高對資金管理系統(tǒng)的集成和對具體業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控作用。(3)加強事后審計監(jiān)督。充分發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督作用，保證控制措施的有效性和完整性。建立一個不依附于任何職能部門、在總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下、獨立地行使審計監(jiān)督權(quán)的內(nèi)審部門.用其來統(tǒng)一管理企業(yè)的內(nèi)部審計工作和協(xié)調(diào)外部注冊會計師的審計工作。內(nèi)審部門除了定期對公司內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)測.還應(yīng)制定應(yīng)急和連續(xù)營業(yè)方案。

(五)完善信息系統(tǒng)建設(shè)，強化內(nèi)部控制評價

定期開展內(nèi)控體系自我評估，建立長效機制，包括健全的內(nèi)部控制制度體系、內(nèi)部控制自我評估機制、風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部審計等。一是實現(xiàn)內(nèi)控管理信息化。信息系統(tǒng)建設(shè)要考慮整體性，確保不同系統(tǒng)之間的合理銜接。財務(wù)公司作為產(chǎn)融結(jié)合的產(chǎn)物，信息系統(tǒng)既要具有一般金融機構(gòu)信息系統(tǒng)的功能，還要具有緊密聯(lián)系、跟蹤企業(yè)集團(tuán)的功能。建立異地災(zāi)備系統(tǒng)，強化外包項目管理，防范外包風(fēng)險，切實保障信息安全。二是要建立高效的溝通和監(jiān)控渠道。應(yīng)加強內(nèi)控信息系統(tǒng)的建立，為內(nèi)部員工、管理者以及業(yè)務(wù)合作者提供了一個公開、高效的網(wǎng)絡(luò)。同時，與程序化監(jiān)控模式相結(jié)合，強化專人監(jiān)督，加強對內(nèi)部控制流程的管理，及時檢查內(nèi)控系統(tǒng)的運行狀況和實施情況。應(yīng)用內(nèi)控評估模型，引入定量分析，采用定性定量結(jié)合的方式，根據(jù)公司的風(fēng)險偏好制定統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，綜合反映財務(wù)公司運營安全程度和經(jīng)營效益情況。可以探索運用IS09000標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建財務(wù)公司內(nèi)控體系。

(六)提高員工內(nèi)控能力和意識，營造公司合規(guī)文化

一是強化員工業(yè)務(wù)培訓(xùn)。多邀請國內(nèi)外一些著名金融機構(gòu)對員工進(jìn)行內(nèi)控培訓(xùn)，樹立員工的內(nèi)控意識和風(fēng)險防范意識。二是著力提高員工素質(zhì)。落實績效考核，建立人力資源激勵機制，增強員工對工作和薪酬的滿意度。校園招聘和社會招聘相結(jié)合，多引進(jìn)一些金融領(lǐng)域的專業(yè)人才。三是營造企業(yè)合規(guī)文化。公司的合規(guī)文化能使企業(yè)形成一種利益共同體.公司員工在公司經(jīng)營活動中很自然地用共同行為準(zhǔn)則約束自我的行為，在這個過程中，管理層應(yīng)以身作則，為員工樹立榜樣，在內(nèi)部控制建設(shè)工作中。加大員工特別是業(yè)務(wù)骨干的參與力度，將內(nèi)部控制的理念、方法深入員工的內(nèi)心。采用“以考促學(xué)”的辦法。舉辦內(nèi)控知識考試，遴選出重要的內(nèi)控制度對員工進(jìn)行學(xué)習(xí)引導(dǎo)，將風(fēng)險責(zé)任與考核、績效聯(lián)系起來，提高員工的積極性等。

財務(wù)公司內(nèi)部規(guī)范范文第2篇

摘 要 對于大型國有企業(yè)集團(tuán)而言，成立專門的財務(wù)公司進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)綜合管理工作，不僅可以有效的提高企業(yè)集團(tuán)的整體財務(wù)管理水平，同時可以起到優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)資源配置的作用，對于企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展具有重要的作用。本文首先概述了大型國有企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司所承擔(dān)的基本職能，進(jìn)而提出了完善的財務(wù)公司管理機制，可以為相關(guān)集團(tuán)企業(yè)強化財務(wù)公司管理提供合理的參考。

關(guān)鍵詞 集團(tuán)企業(yè) 財務(wù)公司 管理

財務(wù)公司作為大型企業(yè)集團(tuán)成立的金融機構(gòu)，主要功能是為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部或者是外部企業(yè)提供金融服務(wù)的非銀行性質(zhì)的金融機構(gòu)。對于大型國有企業(yè)集團(tuán)，為了便于開展企業(yè)的融資以及結(jié)算管理，通常都成立了財務(wù)公司。隨著經(jīng)濟(jì)形勢的不斷發(fā)展，當(dāng)前財務(wù)公司的功能已經(jīng)涵蓋了企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部結(jié)算、融資籌資、資金融通以及投資管理等方面。作為企業(yè)集團(tuán)的重要金融服務(wù)機構(gòu)，財務(wù)公司已經(jīng)成為金融市場的重要組成內(nèi)容，對于實現(xiàn)大型企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃也具有不可替代的作用。

一、大型國有企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司具體職能分析

（1）為企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展提供完善的金融服務(wù)。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)自身的發(fā)展壯大，都需要依靠規(guī)模的擴(kuò)張以及業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展，因而大型國有企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展往往需要走上市融資的道路。通過內(nèi)部的財務(wù)公司，可以高效的開展企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部公司的資產(chǎn)重組、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)權(quán)變動以及股份改造等一系列專業(yè)的財務(wù)管理工作，進(jìn)而起到優(yōu)化大型企業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)管理，為集團(tuán)上市融資做好充足的準(zhǔn)備工作。

（2）優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金配置。對于大型企業(yè)集團(tuán)而言，財務(wù)公司可以通過對集團(tuán)內(nèi)部的各個分公司的資金進(jìn)行歸集使用，并在集團(tuán)發(fā)展的全局角度配置資金使用，因而有助于提高資金的使用效率。財務(wù)公司通過對各個分公司的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析之后，明確資金歸集使用額度，進(jìn)而集團(tuán)分公司的閑散資金在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行優(yōu)化配置，通過這種方式可以有效的強化資金流量監(jiān)管，也有利于優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的資金結(jié)算程序與效率，進(jìn)而實現(xiàn)資金利用的最大化。

（3）完善企業(yè)集團(tuán)的利潤收益管理，并提高稅收籌劃工作效果。企業(yè)集團(tuán)的利潤收益管理以及企業(yè)的稅收籌劃工作作為財務(wù)工作的重要內(nèi)容，直接關(guān)系到企業(yè)下一步的經(jīng)營發(fā)展情況。因此，在大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成立財務(wù)公司，可以借助于專業(yè)的金融服務(wù)機構(gòu)，來開展這兩項財務(wù)管理工作，通過在企業(yè)集團(tuán)的角度進(jìn)行利潤的分配轉(zhuǎn)移與稅收籌劃，可以極大地提高這兩項工作的效果。

（4）實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理的集中化。在大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成立財務(wù)公司的首要目標(biāo)便是實現(xiàn)財務(wù)管理工作的集中化。而財務(wù)集中管理工作的核心便是實現(xiàn)資金的集中管理，即以增加企業(yè)的融資能力以及降低財務(wù)管理成本作為財務(wù)集中管理目標(biāo)。對于大型企業(yè)集團(tuán)而言，財務(wù)公司集中管理主要涵蓋了賬戶的集中管理、結(jié)算的集中管理、貨幣資金的集中管理以及票據(jù)的集中管理這幾方面。

二、大型企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理完善機制研究

（1）根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)一步細(xì)化財務(wù)公司的業(yè)務(wù)管理內(nèi)容以及范圍。財務(wù)公司作為企業(yè)集團(tuán)成立的，以為企業(yè)集團(tuán)提供完善金融服務(wù)為主要業(yè)務(wù)的機構(gòu)，其服務(wù)范圍涵蓋了企業(yè)集團(tuán)企業(yè)的各個組成機構(gòu)。因此，在財務(wù)公司的管理工作上應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行準(zhǔn)確的定位。首先，在集團(tuán)企業(yè)的融資管理上，應(yīng)該努力形成多元化以及市場化的企業(yè)集團(tuán)融資渠道，重點針對股權(quán)融資以及債務(wù)融資進(jìn)行重點管理。其次，應(yīng)該結(jié)合財務(wù)公司金融服務(wù)的專業(yè)性，強化財務(wù)公司的貸款處理以及投資管理功能，提高企業(yè)發(fā)展的保障力度。第三，應(yīng)該充分發(fā)揮財務(wù)公司的咨詢服務(wù)功能，為企業(yè)各個公司的財務(wù)活動進(jìn)行統(tǒng)籌管理，降低財務(wù)管理成本。通過這一系列的措施，來拓展企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的業(yè)務(wù)深度與服務(wù)范圍，提高企業(yè)集團(tuán)的整體財務(wù)管理水平。

（2）強化財務(wù)公司的內(nèi)部控制管理。為了提高財務(wù)公司為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展經(jīng)營的金融服務(wù)能力，必須采取有效的內(nèi)部控制措施，確保財務(wù)公司業(yè)務(wù)活動的合規(guī)合法。首先，可以通過成立專門的審查機構(gòu)，來對財務(wù)公司的業(yè)務(wù)活動進(jìn)行核查，確保財務(wù)管理活動的科學(xué)與合理。其次，針對財務(wù)公司的具體業(yè)務(wù)制定完善的工作制度以及績效考核制度，提高財務(wù)公司內(nèi)部工作水平。第三，通過企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計機構(gòu)，定期對財務(wù)公司進(jìn)行全面完善的內(nèi)部審計工作，及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)公司在財務(wù)活動處理過程中的問題，確保各項管理活動良好的開展。

（3）進(jìn)一步強化財務(wù)公司對企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險控制能力。為了避免企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展經(jīng)營過程中，由于經(jīng)營風(fēng)險或者是決策風(fēng)險造成企業(yè)巨大的經(jīng)濟(jì)損失，應(yīng)該利用財務(wù)公司，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部開展全面風(fēng)險管理。利用財務(wù)公司在財務(wù)管理方面的專業(yè)性，成立集團(tuán)內(nèi)部整體的財務(wù)風(fēng)險管理體系，通過完善財務(wù)公司內(nèi)部的內(nèi)部控制管理機構(gòu)，形成財務(wù)風(fēng)險辨識、財務(wù)風(fēng)險評估以及財務(wù)風(fēng)險防范措施制定的管理流程。借助于規(guī)范完善的財務(wù)公司管理結(jié)構(gòu)，強化財務(wù)公司對企業(yè)集團(tuán)管理的風(fēng)險監(jiān)督控制功能，并優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)的決策管理體系，提高企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險防范能力。

三、結(jié)語

財務(wù)公司作為實現(xiàn)大型國有企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的必要金融服務(wù)機構(gòu)，可以有效的提高總部對于企業(yè)集團(tuán)各個分公司的掌控能力，并能夠優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資產(chǎn)以及資金配置，提升企業(yè)集團(tuán)在市場環(huán)境下的競爭能力。因此，必須充分重視對企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)公司的管理，明確財務(wù)公司管理基本職能，完善財務(wù)公司的管理機制，進(jìn)而為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展提供全面完善的金融管理服務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

[1]攀鋼集團(tuán)財務(wù)公司課題組，榮國躍.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司發(fā)展思路及趨勢.西南金融.2008（02）.

財務(wù)公司內(nèi)部規(guī)范范文第3篇

關(guān)鍵詞:集團(tuán)財務(wù)公司；信貸風(fēng)險；風(fēng)險防控

一、引言

作為金融體系殊組成部分——非銀行性金融機構(gòu)的財務(wù)公司從1987年誕生起，現(xiàn)已歷經(jīng)近30年，憑借著高效的集團(tuán)內(nèi)部資金運作效率、促進(jìn)集團(tuán)資源優(yōu)化配置及日臻完善的金融服務(wù)質(zhì)量，充分發(fā)揮“集團(tuán)資金歸集平臺、集團(tuán)資金結(jié)算平臺、集團(tuán)資金監(jiān)控平臺、集團(tuán)金融服務(wù)平臺”1四項功能，創(chuàng)新金融服務(wù)手段，拓展金融服務(wù)領(lǐng)域，提高金融服務(wù)水平，不斷壯大自身金融實力，已在金融體系中起到舉足輕重的作用。其信貸業(yè)務(wù)是為成員單位提供金融服務(wù)的重要手段，是財務(wù)公司業(yè)務(wù)最為重要的組成部分，做好信貸風(fēng)險防控對財務(wù)公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展尤為重要。

二、財務(wù)公司信貸業(yè)務(wù)風(fēng)險因素分析

(一)財務(wù)公司信貸業(yè)務(wù)風(fēng)險的外因

1、政策因素影響。

一是國家政策因素。由于財務(wù)公司必須向中央銀行繳存一定比例的存款準(zhǔn)備金，因而自身用以周轉(zhuǎn)和兌現(xiàn)的資金數(shù)量有限。二是監(jiān)管多頭化。目前我國財務(wù)公司面臨較強勢的分業(yè)監(jiān)管，監(jiān)管部門較多，政策分散。各個監(jiān)管主體基于自身需求分別從不同的角度制定政策，用以指導(dǎo)財務(wù)公司行業(yè)的規(guī)范、創(chuàng)新和發(fā)展。這就要求財務(wù)公司需要在經(jīng)營上滿足各監(jiān)管主體的要求，一些監(jiān)管要求可能給財務(wù)公司業(yè)務(wù)帶來不利影響。2三是集團(tuán)政策因素。我國財務(wù)公司的股比結(jié)構(gòu)基本上由集團(tuán)母公司絕對控股或相對控股，集團(tuán)公司的經(jīng)營管理活動在一定程度上對財務(wù)公司產(chǎn)生影響，甚至個別方面對財務(wù)公司的正常經(jīng)營形成干預(yù)，市場規(guī)律在實際操作過程中并不是實際遵循的最高法則，這就導(dǎo)致工作過程中，財務(wù)公司可能存在即便明知道相關(guān)決定不合理卻依然要執(zhí)行的客觀現(xiàn)象。

2、“服務(wù)集團(tuán)”屬性易致風(fēng)險集中。

財務(wù)公司在集團(tuán)內(nèi)開展金融業(yè)務(wù)，客戶均為集團(tuán)內(nèi)成員單位，風(fēng)險相較于銀行金融機構(gòu)較為可控，但同時因其依托集團(tuán)、服務(wù)集團(tuán)，受到集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)形勢的影響，加之各個成員單位在自身的生產(chǎn)經(jīng)營活動中的不可預(yù)見風(fēng)險因素，易導(dǎo)致風(fēng)險集中。而財務(wù)公司屬于集團(tuán)內(nèi)生性金融機構(gòu)，相對商業(yè)銀行而言，分散風(fēng)險的手段較單一，可能出現(xiàn)拓?fù)鋵W(xué)連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生信貸風(fēng)險，致使集團(tuán)整體利益受損。

3、成員單位的償債能力。

信用風(fēng)險上升較快，出現(xiàn)信用事件的概率將明顯上升。以能源集團(tuán)為例，近兩年來，能源主業(yè)板塊煤炭行業(yè)受生產(chǎn)成本的逐年遞增和市場的低迷及進(jìn)口煤炭競爭激烈等內(nèi)外在因素的影響，煤炭市場需求趨緩與煤炭產(chǎn)能釋放的矛盾將愈加突出，供需兩端的“一增一減”使得煤炭企業(yè)經(jīng)營效益日趨下降。另一大主業(yè)水泥板塊屬周期性行業(yè)，受宏觀經(jīng)濟(jì)形勢影響較大，行業(yè)面臨產(chǎn)能過剩、原材料價格波動較大、市場競爭激烈的風(fēng)險。與此同時國內(nèi)水泥需求已經(jīng)進(jìn)入低速增長期，水泥價格的淡旺季波動更為明顯。由于水泥行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度仍處較低水平，與下游產(chǎn)業(yè)的議價能力普遍較弱，導(dǎo)致水泥產(chǎn)品長期低價運行，盈利能力偏低?；谏鲜鲈蜃鳛橹鳂I(yè)的兩大板塊凈利潤、經(jīng)營性現(xiàn)金流持續(xù)下滑，部分企業(yè)虧損嚴(yán)重，可能導(dǎo)致信貸風(fēng)險。同時成員單位在借貸過程中常出現(xiàn)“借新還舊”的情況，一旦財務(wù)公司的籌資能力出現(xiàn)變動或者資金短缺，支付危機出現(xiàn)的概率便相應(yīng)加大很多。

(二)財務(wù)公司信貸業(yè)務(wù)風(fēng)險的內(nèi)因

1、管理處摸索階段。

財務(wù)公司在金融市場上是近三十年來出現(xiàn)的新生力量，其在自身的信用管理機制與信貸方式上，還處在摸索階段，出現(xiàn)信貸風(fēng)險是成長過程中無法避免的“尷尬期”。

2、風(fēng)險管控體系有待完善。

一是風(fēng)險管控獨立性問題。拓展業(yè)務(wù)往往和合規(guī)穩(wěn)健存在一定的沖突性，可能出現(xiàn)為業(yè)務(wù)拓展而忽略合規(guī)的情況。部分財務(wù)公司尚未形成完善、垂直、獨立的風(fēng)險管控體系，在履行風(fēng)險管理職責(zé)的過程中可能受到的干擾性因素較多，獨立性體現(xiàn)不夠，部門與崗位之間職責(zé)可能存在模糊地帶，可能出現(xiàn)“既當(dāng)運動員、又當(dāng)裁判員”的情況，從而影響風(fēng)控獨立性判斷。二是風(fēng)險管理方法滯后。財務(wù)公司在風(fēng)險管理過程中存在重視定性分析，主觀性強，在風(fēng)險識別、度量、監(jiān)測等方面的科學(xué)性不夠，與商業(yè)銀行運用大量數(shù)理統(tǒng)計模型等先進(jìn)方法相比，仍有待提升。三是風(fēng)險管控人員素質(zhì)仍待提高。風(fēng)險管理缺乏精通風(fēng)險管理理論和風(fēng)險計量技術(shù)的專業(yè)領(lǐng)軍人才，導(dǎo)致可能存在監(jiān)督管理留有盲區(qū)，或由主觀性較強的人工稽核的審查制度占主導(dǎo)，易導(dǎo)致公司內(nèi)部控制風(fēng)險的能力不穩(wěn)定。隨著信貸業(yè)務(wù)品種推陳出新，每個信貸業(yè)務(wù)的風(fēng)險點及防控方式各有不同，財務(wù)公司較難做到各個業(yè)務(wù)品種匹配相應(yīng)專業(yè)人才。同時大部分中小型財務(wù)公司存在人員儲備的不足的問題，員工在實際工作過程中可能存在多肩挑的情況，面對繁重的任務(wù)，自身能力與工作意愿大打折扣，埋下了信貸風(fēng)險隱患。四是全員合規(guī)理念樹立不到位。尚未對全員形成全面的風(fēng)險管控理念，導(dǎo)致在實際中出現(xiàn)風(fēng)險管控僅僅是風(fēng)控合規(guī)部門的事，致使很難將風(fēng)險管理貫穿于各個崗位業(yè)務(wù)全流程。

三、財務(wù)公司的信貸風(fēng)險危害

(一)與商業(yè)銀行不同，財務(wù)公司以加強企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為集團(tuán)成員企業(yè)提供資金管理和金融服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，盈利目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略不一味以利潤為導(dǎo)向，且受到吸收存款范圍的制約，決定了財務(wù)公司主要利潤來源于同業(yè)存放、信貸業(yè)務(wù)。近年利率市場化進(jìn)程加快，同業(yè)存放利差空間不斷縮小，信貸業(yè)務(wù)收入將成為財務(wù)公司主要利潤來源，一旦發(fā)生信貸風(fēng)險，產(chǎn)生不良資產(chǎn)，其危害的集中度與難以化解的程度將更甚于商業(yè)銀行。

(二)設(shè)立集團(tuán)財務(wù)公司的基本屬于大型企業(yè)集團(tuán)，在國民經(jīng)濟(jì)各領(lǐng)域中充當(dāng)領(lǐng)軍企業(yè)，而財務(wù)公司通過發(fā)揮資金管控能力，構(gòu)建內(nèi)外一體化、渠道互補、結(jié)構(gòu)合理的融資體系，實現(xiàn)提高集團(tuán)資金使用效率、盤活集團(tuán)資金的作用，尤其當(dāng)集團(tuán)、成員單位面臨臨時性資金短缺時，能夠發(fā)揮內(nèi)部資金融通功能，確保整體資金鏈條安全，從而實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃3。

四、財務(wù)公司信貸風(fēng)險防范對策

(一)風(fēng)險防控、構(gòu)建體系

第一，構(gòu)建全面風(fēng)險管控制度體系。“沒有規(guī)矩，不成方圓”，沒有制度約束的風(fēng)險管理終究是紙上談兵。在風(fēng)險管理制度體系建設(shè)過程中，明確業(yè)務(wù)制度與風(fēng)險制度的聯(lián)系與區(qū)別。作為業(yè)務(wù)部門制定業(yè)務(wù)管理辦法，作為風(fēng)險合規(guī)部門，制定相關(guān)內(nèi)控合規(guī)制度，同樣是制度，但側(cè)重點應(yīng)有所不同。國投財務(wù)公司業(yè)務(wù)制度側(cè)重按照業(yè)務(wù)條線，從貸款申請、資料審查、合同審批、貸款發(fā)放、貸后管理、檔案管理等方面進(jìn)行全流程管理；內(nèi)控合規(guī)制度對各業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險點進(jìn)行梳理和細(xì)化4。能源集團(tuán)財務(wù)公司從開業(yè)以來便注重制度建設(shè)，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展實際情況，及時梳理、更新、擬定制度，對尚無制度規(guī)范的業(yè)務(wù)和環(huán)節(jié)設(shè)立制度予以規(guī)范，消除制度的空白點，提高制度的適用性。通過制定《貸款業(yè)務(wù)操作規(guī)程》、《信貸及投資審查委員會工作規(guī)則》、《內(nèi)部控制管理制度》等各項制度，有效規(guī)范信貸業(yè)務(wù)的開展。同時及時根據(jù)各項信貸業(yè)務(wù)品種拓新情況，做到制度先行，及時制定相關(guān)新制度，確保新業(yè)務(wù)穩(wěn)健合規(guī)開展。第二，設(shè)置專業(yè)委員會強化內(nèi)控。在董事會下設(shè)風(fēng)險管理委員會、內(nèi)部控制委員會、信貸審查委員會、審計委員會等專門組織，通過設(shè)置合理的組織架構(gòu)，確保各專業(yè)委員會充分發(fā)揮作用，從戰(zhàn)略高度提高內(nèi)控的重要性。各專業(yè)委員會實行實名表決制，審批程序流程化、透明化、公正化，確保各位委員可以充分發(fā)表意見，提高公司對貸款的審批效率和防范增量風(fēng)險的能力。第三，牢固構(gòu)筑前中后臺三道防線。三道防線指構(gòu)建事前、事中、事后三道風(fēng)險防線。業(yè)務(wù)部門為第一道風(fēng)險防線，風(fēng)控合規(guī)部門為第二道防線，審計稽核部門為第三道風(fēng)險防線，從監(jiān)督和事后檢查的角度對風(fēng)險控制措施的執(zhí)行情況進(jìn)行全部檢查和評價。通過明確內(nèi)部控制職責(zé)，完善內(nèi)部控制措施，強化內(nèi)部控制保障，防微杜漸，將風(fēng)險管控融入公司各項業(yè)務(wù)流程，讓風(fēng)險防范和合規(guī)管理成為各部門和全體員工的共同職責(zé)。第四，尊重財務(wù)公司獨立性。集團(tuán)公司在財務(wù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的過程中指導(dǎo)與協(xié)助解決經(jīng)營中可能存在的問題，并給與一定的政策支持，但與此同時應(yīng)當(dāng)尊重財務(wù)公司作為獨立法人的主體地位，給予財務(wù)公司充分的經(jīng)營自，不采取行政手段人為干預(yù)。同時應(yīng)注意在機構(gòu)、制度、人員、資金、資產(chǎn)、賬務(wù)、營業(yè)場所等方面的相分離，切斷風(fēng)險相互傳導(dǎo)渠道，嚴(yán)防系統(tǒng)性風(fēng)險。

(二)把控源頭、規(guī)范合同

注重規(guī)范、強化流程、有序開展合同管理工作，從合同源頭遏制遏制信貸風(fēng)險源。能源集團(tuán)財務(wù)公司采取以下措施防控合同風(fēng)險:一是注重文本規(guī)范。對公司常用的如《固定資產(chǎn)借款合同》、《電子商業(yè)匯票業(yè)務(wù)服務(wù)協(xié)議》、《最高額保證協(xié)議》、《流動資金借款合同》等信貸業(yè)務(wù)合同制作格式文本，并明確規(guī)定業(yè)務(wù)部門、經(jīng)辦人未經(jīng)流程報批，嚴(yán)禁擅自修訂格式文本進(jìn)行修訂，切實把控合同風(fēng)險源。二是強調(diào)流程管控。嚴(yán)格把握“合同審查、簽訂、履約”三道程序，執(zhí)行合同會審會簽制度，重大合同執(zhí)行報送制度，實現(xiàn)合同全過程管理。三是強化擔(dān)保措施。多樣化方式加大成員單位保證責(zé)任，能夠有效保障信貸資產(chǎn)安全。四是落實崗位責(zé)任。落實合同管理崗位責(zé)任制，建立合同糾紛預(yù)警機制，形成預(yù)防為主、過程控制、分級管理、分工負(fù)責(zé)、歸口把關(guān)的合同管理體系，杜絕發(fā)生因合同管理不善造成糾紛或損失的情況。五是加強履約跟蹤。合同履行過程中，由業(yè)務(wù)主辦部門對合同履行情況進(jìn)行跟蹤，相關(guān)部門在本部門職責(zé)范圍內(nèi)予以協(xié)助，每月初由業(yè)務(wù)部門向風(fēng)控合規(guī)部門報送該月合同臺賬，風(fēng)控合規(guī)部門對合同履行情況進(jìn)行監(jiān)督。

(三)稽核檢查、不留盲區(qū)

首先，通過日常開展信貸管控工作，對每筆發(fā)放信貸業(yè)務(wù)進(jìn)行合法性、合規(guī)性的貸前審核，把好準(zhǔn)入關(guān)口，提高風(fēng)險識別能力，保證公司信貸業(yè)務(wù)質(zhì)量運行良好，防止出現(xiàn)不良信貸資產(chǎn)。其次，針對性開展專項稽核工作。如能源集團(tuán)財務(wù)公司通過開展信貸業(yè)務(wù)、信貸檔案管理、票據(jù)業(yè)務(wù)等專項稽核，提出合理化建議，督促相關(guān)部門及時整改落實，從而保證信貸業(yè)務(wù)重點領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)風(fēng)控管理到位。

(四)審慎分類、增強防御

對存量資產(chǎn)進(jìn)行風(fēng)險分類，有利于有效化解歷史遺留不良資產(chǎn)，同時不斷增加不良資產(chǎn)準(zhǔn)備，提高公司抵御風(fēng)險的能力。一是堅持每季度依據(jù)監(jiān)管要求和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)對存量資產(chǎn)進(jìn)行五級分類，確保公司對信貸資產(chǎn)有更為清晰的了解，對可能出現(xiàn)的不良資產(chǎn)進(jìn)行及時預(yù)警，加強對信貸風(fēng)險的監(jiān)測。二是實施動態(tài)撥備管理。以中國電子財務(wù)公司為例，其在按原標(biāo)準(zhǔn)集體資產(chǎn)減值準(zhǔn)備的基礎(chǔ)上，每年增加計提1000萬元，直到貸款損失準(zhǔn)備金占貸款余額的比例達(dá)到2.5%為止。

(五)量化風(fēng)險、提高管理

我國財務(wù)公司大多采取定性分析為主的風(fēng)險分析模式，沒有通過嚴(yán)格的數(shù)據(jù)模型進(jìn)行分析，帶有一定的主觀性。應(yīng)積極借鑒銀行業(yè)金融機構(gòu)的研究成果，逐步實現(xiàn)由定性分析為主到定性、定量分析相結(jié)合、由單一資產(chǎn)的信貸風(fēng)險分析向資產(chǎn)組合分析轉(zhuǎn)變，建立信貸業(yè)務(wù)風(fēng)險識別模型。采用外部評級數(shù)據(jù)計算VAR，以保證評級及違約概率的準(zhǔn)確性。在實際操作中，財務(wù)公司也可借鑒國內(nèi)大型商業(yè)銀行利用內(nèi)部評級結(jié)果來替代VAR，用以計算近似VAR的方式。在時機成熟時建立內(nèi)部評級結(jié)果與外部評級結(jié)果之間的對應(yīng)關(guān)系，提高內(nèi)部評級的權(quán)威性和使用價值，最終達(dá)到準(zhǔn)確計算VAR的要求。在一定程度上實現(xiàn)了對信貸風(fēng)險的定量分析。這樣，在信貸資產(chǎn)的風(fēng)險管理中，就可以通過監(jiān)控相關(guān)因素的變化，預(yù)測信貸資產(chǎn)的違約風(fēng)險，及時采取控制風(fēng)險的措施，有效地提高信貸資產(chǎn)的質(zhì)量5。

(六)宣貫合規(guī)、全員普及

信貸風(fēng)險管控不僅僅是靠技術(shù)和制度，更重要的是培育合規(guī)管理文化。使全員在同一種文化背景下，對風(fēng)險有統(tǒng)一的認(rèn)識，有統(tǒng)一的行為模式。能源集團(tuán)財務(wù)公司多管齊下，穩(wěn)步推進(jìn)合規(guī)培育。一是通過公司內(nèi)網(wǎng)、月度例會、法律咨詢等多種形式，積極開展法制宣傳活動。二是將公司領(lǐng)導(dǎo)干部法制講座、中心組學(xué)法、法律培訓(xùn)制度化，確保公司領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員、法務(wù)人員每年集中學(xué)習(xí)培訓(xùn)法律知識的時間不少于40小時。三是充分運用新媒體手段開展多樣化合規(guī)宣傳。四是在公司內(nèi)部通過高管授課的方式，讓全體員工迸發(fā)出學(xué)習(xí)熱情，增強員工合規(guī)守法的自覺性，培育合規(guī)文化。五是逐層逐級簽訂《案防責(zé)任書》、《合規(guī)承諾書》，形成全方位、立體化的風(fēng)險防控體系。

五、結(jié)束語

隨著金融改革的不斷深化，作為與企業(yè)集團(tuán)發(fā)展聯(lián)系最為緊密、在企業(yè)集團(tuán)金融產(chǎn)業(yè)中發(fā)揮至關(guān)重要作用的財務(wù)公司，如果能夠有效防范信貸風(fēng)險，不僅是對財務(wù)公司自身綜合實力與風(fēng)控能力的全方位提高，更是實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的重要保障。財務(wù)公司應(yīng)隨著實際工作的深入不斷完善防控信貸業(yè)務(wù)風(fēng)險的舉措，為防范信貸風(fēng)險擎起堅固的綠色屏障。讓財務(wù)公司這一新生力量，實現(xiàn)安全有序穩(wěn)健運營，在企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展壯大中做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)！

參考文獻(xiàn)

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財務(wù)公司內(nèi)部規(guī)范范文第4篇

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈；資金流；財務(wù)公司

一、引言

在新的世紀(jì)，供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭已經(jīng)取代企業(yè)與企業(yè)之間的競爭成為主要競爭模式。如何保證供應(yīng)鏈的高效快速運轉(zhuǎn)已成為這種新式競爭解決的主要問題，多年來，企業(yè)和學(xué)者關(guān)于供應(yīng)鏈的研究主要集中于供應(yīng)鏈的物資流、信息流的研究，而對于供應(yīng)鏈的另一重要組成部分資金流的研究就要相對減少許多。但是供應(yīng)鏈的資金流在現(xiàn)實中的作用卻越來越重要，供應(yīng)鏈上下級企業(yè)之間資金的余虧不均，很可能造成供應(yīng)鏈的斷裂，大型企業(yè)信譽有保障，資金相對充裕，而供應(yīng)鏈中的中小企業(yè)從銀行貸款困難，資金運轉(zhuǎn)不靈，嚴(yán)重影響生產(chǎn)，而且會對上下游企業(yè)產(chǎn)生連帶作用，可能的狀況就是上游企業(yè)沒資金不能生產(chǎn)，下游企業(yè)有資金卻所需原料或者貨品卻不能及時到貨，影響到下一步的生產(chǎn)或銷售，繼而影響企業(yè)的整體信譽，而且資金不暢通會造成上下游企業(yè)資金使用的極大浪費。

二、關(guān)于供應(yīng)鏈資金流方面的研究

1.物流金融

物流金融是指物流企業(yè)、客戶和金融企業(yè)三方，通過應(yīng)用和開發(fā)各種金融產(chǎn)品，有效地組織和調(diào)劑物流領(lǐng)域中資金的運動。物流金融的簡單原理如圖1所示：

圖1

物流金融大體上分為三個類型，物流結(jié)算金融、物流倉單金融和物流授信金融三種，國內(nèi)學(xué)者關(guān)于物流金融相關(guān)領(lǐng)域的研究主要是物資銀行、融通倉等方面的探討。

任文超在1998年提出了物流銀行的概念，全稱是物流銀行質(zhì)押貸款業(yè)務(wù)，是指銀行以市場暢銷、價格波動幅度小、處于正常貿(mào)易流轉(zhuǎn)狀態(tài)而且符合要求的物流產(chǎn)品抵押作為授信條件，運用較強實力的物流公司的物流信息管理系統(tǒng)，將銀行資金流和企業(yè)物流有機結(jié)合后向中小型企業(yè)、客戶提供融資、估算等銀行服務(wù)于一體的銀行綜合服務(wù)業(yè)務(wù)，力圖解決企業(yè)三角債的問題。

在2002年，羅齊、朱道立等在前人的基礎(chǔ)上提出了物流企業(yè)融通倉服務(wù)的概念和運作模式，狹義的融通倉是指以周邊中小企業(yè)為主要服務(wù)對象，以流動商品倉儲為基礎(chǔ)，涵蓋中小企業(yè)信用整合與再造、物流配送、電子商務(wù)與傳統(tǒng)商業(yè)的綜合性平臺。

2.供應(yīng)鏈金融

供應(yīng)鏈金融是指銀行圍繞供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)，管理上下游中小企業(yè)的資金流和物流，變把握單個企業(yè)的不可控風(fēng)險為供應(yīng)鏈企業(yè)整體的可控風(fēng)險，通過立體獲取各類信息，將風(fēng)險控制在最低點金融服務(wù)。簡單來說就是銀行資金由核心企業(yè)擔(dān)保，通過核心企業(yè)流入供應(yīng)鏈，簡單原理如圖1所示：

圖2

三、供應(yīng)鏈內(nèi)財務(wù)公司的提出

資金流與信息流，物料流一樣本身就是供應(yīng)鏈重要的一環(huán)，而且隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，供應(yīng)鏈企業(yè)之間的聯(lián)系更加緊密，合作也更加頻繁，供應(yīng)鏈內(nèi)部應(yīng)該有一個屬于自己的資金中心，規(guī)劃供應(yīng)鏈企業(yè)之間的資金運作與調(diào)撥，內(nèi)部企業(yè)之間的應(yīng)收應(yīng)付款的管理、內(nèi)部資金的投融資管理。鑒于供應(yīng)鏈企業(yè)之間關(guān)系越來越緊密，逐漸形成一些聯(lián)盟關(guān)系，與集團(tuán)制有許多相似之處，我們將集團(tuán)制財務(wù)公司體制引入供應(yīng)鏈中，希望可以解決供應(yīng)鏈資金流的相關(guān)問題。

1.財務(wù)公司分類

財務(wù)公司從是否附屬于企業(yè)分為附屬型和非附屬型兩種，從業(yè)務(wù)類型上分主要有三種類型：司庫型、信用型和全能型。司庫型財務(wù)公司是大型企業(yè)對資金進(jìn)行專門化的管理運作，為企業(yè)的資金管理中心，信用型財務(wù)公司是大企業(yè)對信用銷售進(jìn)行專門化管理，除具有司庫型財務(wù)公司的基本職能外，還處理信用發(fā)放與應(yīng)收賬款的管理；而全能型財務(wù)公司是在司庫型和信用型財務(wù)公司的基礎(chǔ)上為適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營多元化和跨國運作形勢發(fā)展需要而發(fā)展起來的新型財務(wù)公司，不僅具備司庫型與信用型財務(wù)公司的基本職能，而且具有證券、保險、租賃等金融業(yè)務(wù)。

2.引入合理的財務(wù)公司體制

集團(tuán)內(nèi)財務(wù)公司是附屬于集團(tuán)內(nèi)部的實行獨立經(jīng)濟(jì)核算的經(jīng)濟(jì)法人，具有企業(yè)的一切權(quán)利，但在業(yè)務(wù)上必須為集團(tuán)成員企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營及發(fā)展服務(wù)，我們力圖在供應(yīng)鏈內(nèi)建立一個類似于集團(tuán)財務(wù)公司的財務(wù)公司，由于供應(yīng)鏈企業(yè)不能像企業(yè)集團(tuán)一樣由集團(tuán)企業(yè)以及集團(tuán)內(nèi)主干企業(yè)出資大部分成立財務(wù)公司，供應(yīng)鏈內(nèi)部企業(yè)行業(yè)類型不同，數(shù)量眾多不，大小良莠不齊，股份制公司可以很好的解決企業(yè)在籌集階段的資金籌集問題，又為公司運行以后的利潤分配提供了依據(jù)。

四、財務(wù)公司的組織體系

圖3

供應(yīng)鏈內(nèi)財務(wù)公司的理想體制是股份制，股東會是公司權(quán)力機構(gòu)，董事會對股東會負(fù)責(zé)，總經(jīng)理由董事會聘任或者解聘。以股東會和董事會作為中心決策系統(tǒng)，監(jiān)事會和稽核委員會作為企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)，總經(jīng)理為中心的具體執(zhí)行系統(tǒng)，將企業(yè)的部門分為兩大部分，第一部分是股東會和董事會管理，由信用評級部門和稽核部門組成，第二部分是業(yè)務(wù)職能部門，如圖3所示，隸屬于總經(jīng)理的六個部門。下面分別簡單介紹一下各部門的職能：

信用評級部門，財務(wù)公司的基礎(chǔ)部門。由于供應(yīng)鏈內(nèi)要組建財務(wù)公司與集團(tuán)內(nèi)財務(wù)公司的體制必然不同，集團(tuán)內(nèi)財務(wù)公司的資金流向由集團(tuán)公司統(tǒng)一調(diào)配為集團(tuán)內(nèi)企業(yè)服務(wù)，而供應(yīng)鏈企業(yè)獨立性較高，就是有核心企業(yè)也不可能決定其他的內(nèi)部狀況，財務(wù)公司內(nèi)部業(yè)務(wù)如何運作就成為了組成財務(wù)公司后所要解決的首要問題，如何調(diào)動供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)的積極性，使企業(yè)愿意把資金交由財務(wù)公司管理，供應(yīng)內(nèi)企業(yè)又是如何從財務(wù)公司去得貸款的，財務(wù)公司雖然不是金融機構(gòu)，但經(jīng)營業(yè)務(wù)特殊，類似于銀行等金融機構(gòu)，銀行業(yè)已有的信用評級體系已趨于成熟，我們由此提出，以供應(yīng)鏈內(nèi)各企業(yè)在財務(wù)公司的存款額度、應(yīng)收應(yīng)付賬款數(shù)額、以及收付款是否及時等等一系列指標(biāo)建立一個信用評級體系，以此作為訂立供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)在財務(wù)公司的貸款額度以及貸款利息率等一些基本指標(biāo)的依據(jù)，創(chuàng)造公平競爭的環(huán)境，鼓勵企業(yè)在競爭的基礎(chǔ)上提高效率，調(diào)動供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)的積極性，是財務(wù)公司正常運行的基礎(chǔ)，為了保持該部門的獨立性和公平性，將該部門直接歸屬于股東會直接管理。

稽核部門，進(jìn)行財務(wù)公司內(nèi)部控制制度的綜合管理的職能部門，稽核部門在董事會之下有利于控制財務(wù)公司來自運行過程中的風(fēng)險。稽核部門的主要職能包括建立內(nèi)部控制評審體系，如決策及高層管理人員的控制制度、業(yè)務(wù)控制制度、授權(quán)審批制度等，通過合理有效的方式降低財務(wù)公司的可控風(fēng)險。

綜合管理部門，是財務(wù)公司進(jìn)行人力資源管理、資產(chǎn)負(fù)債管理、信息技術(shù)管理以及法律事務(wù)管理的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)職能部門。

資金管理部門和結(jié)算中心，將作為財務(wù)公司的普通業(yè)務(wù)中心，管理企業(yè)的一些普通業(yè)務(wù)，主要有供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)之間以及企業(yè)與供應(yīng)鏈外部企業(yè)的現(xiàn)金結(jié)算業(yè)務(wù)、應(yīng)收應(yīng)付款項的托收托付以及一些在供應(yīng)鏈內(nèi)部進(jìn)行的工作。

融資業(yè)務(wù)部和投資業(yè)務(wù)部，是財務(wù)公司的高級業(yè)務(wù)部門，主要針對供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)資金流，由于財務(wù)公司的存在，供應(yīng)鏈中資金流的流動將會得到有效規(guī)范，當(dāng)企業(yè)之間出現(xiàn)資金流動不暢的時候，財務(wù)公司能夠很快做出反應(yīng)，資金充裕的企業(yè)將資金存入財務(wù)公司獲取利息，資金缺乏的企業(yè)可以快速從財務(wù)公司獲取借款，提高了供應(yīng)鏈內(nèi)資金流以及物流的運做效率，主要投融資方式有商業(yè)銀行貸款、債券融資、金融業(yè)同行拆借等。

五、小結(jié)

本文通過嘗試在供應(yīng)鏈內(nèi)組建財務(wù)公司來解決供應(yīng)鏈內(nèi)資金流的問題，提出了財務(wù)公司可行的公司體制以及組織體系，可得出以下幾點結(jié)論：

（1）供應(yīng)鏈財務(wù)公司做為供應(yīng)鏈內(nèi)的財務(wù)核心，在供應(yīng)鏈內(nèi)建立的內(nèi)部市場平臺，有利于供應(yīng)鏈資金流和物流的融通。

（2）力圖在財務(wù)公司內(nèi)建立一個便捷、快速、有效的信用評級體系，使企業(yè)可以更快速的獲取資金支持。

（3）供應(yīng)鏈管理要包括產(chǎn)品流、信息流和資金流。供應(yīng)鏈內(nèi)財務(wù)公司更關(guān)注供應(yīng)鏈之間的資金流情況，通過加強供應(yīng)鏈之間的利潤、信息共享和協(xié)調(diào)溝通能夠達(dá)到加快供應(yīng)鏈資金周轉(zhuǎn)速度、降低庫存資金占用和提高資金使用效率等目的。財務(wù)公司理念可能并不新奇，但需要在實踐中得到應(yīng)用驗證，有待發(fā)展和提高。

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[6]陳娟.關(guān)于我國財務(wù)公司發(fā)展問題的探討[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì),2005,3.

作者簡介：

李偉（1968－），男，陜西鳳翔人，東北電力大學(xué)管理學(xué)院教授，碩士生導(dǎo)師，研究方向：節(jié)能減排經(jīng)濟(jì)評價，能源政策。

財務(wù)公司內(nèi)部規(guī)范范文第5篇

一、財務(wù)公司的發(fā)展歷程

自1987年企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司建立以來，財務(wù)公司在集團(tuán)中的定位大致經(jīng)歷了四個階段：

（1）概念確立與試點探索階段（1987～1991年）。確立了企業(yè)集團(tuán)可以組建財務(wù)公司的政策，財務(wù)公司的定位是為集團(tuán)內(nèi)部融通資金，外部建立金融往來的非銀行金融機構(gòu)，本階段共批設(shè)了17家財務(wù)公司。

（2）快速增長階段（1991～1996年）。1992年中國人民銀行等頒布了《國家試點企業(yè)集團(tuán)建立財務(wù)公司的實施辦法》，財務(wù)公司的定位是辦理企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員單位金融業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，該階段財務(wù)公司數(shù)量快速增長，風(fēng)險積累較快，數(shù)量增加了44家。

（3）整頓規(guī)范階段（1996～2004年）。在經(jīng)歷了快速增長后，財務(wù)公司的風(fēng)險也日益積累暴露，為了整頓和規(guī)范行業(yè)情況，中國人民銀行作為主要的監(jiān)管機構(gòu)，出臺了一系列的管理辦法，并于2000年出臺《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法》，該階段財務(wù)公司的定位是支持集團(tuán)企業(yè)技術(shù)改造、新產(chǎn)品開發(fā)及產(chǎn)品銷售融資。在整頓規(guī)范階斷，一共新設(shè)18家，轉(zhuǎn)制6家，整頓10家，解散1家，撤銷1家。

（4）定位調(diào)整階段（2004年至今）。自財務(wù)公司建立以來，由于其功能定位與企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的實際需求存在偏差，業(yè)務(wù)范圍與風(fēng)險管理能力不相匹配造成實際風(fēng)險，2004年，銀監(jiān)會頒布了《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法》，對財務(wù)公司在我國金融體系中的地位作用進(jìn)行了重新的界定，將財務(wù)公司定位為以加強企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。

二、財務(wù)公司的風(fēng)險治理的挑戰(zhàn)

大型企業(yè)設(shè)立財務(wù)公司已然成為一種必然趨勢，然而，從2011年各財務(wù)公司的業(yè)績表現(xiàn)來看，各家財務(wù)公司的業(yè)績卻參差不齊。2011年度，上汽集團(tuán)財務(wù)公司為集團(tuán)整體貢獻(xiàn)營業(yè)收入17.08億元，同比大增130.53％，貢獻(xiàn)營業(yè)利潤13.89億元；在公司汽車制造業(yè)的利潤率減少0.37個百分點的同時，公司的金融業(yè)利潤率卻高達(dá)81.32％，同比增加11.46個百分點。另一方面，2011年，42家財務(wù)公司共計參與了289次股票和債券發(fā)行，累計動用資金量接近1000億元；其中有19家財務(wù)公司參與打新，投入27.52億元，三個月鎖定期浮虧7944萬元，打新浮盈的只有五家，74％的財務(wù)公司浮虧。由于財務(wù)公司是一類特殊的金融機構(gòu)，它的業(yè)務(wù)范圍和服務(wù)對象都有嚴(yán)格界定，絕大多數(shù)業(yè)務(wù)都是關(guān)聯(lián)交易，缺乏風(fēng)險分散機制，其安全運營有賴于母公司的支持。對比2004年新《辦法》和2000年舊《辦法》，針對目前財務(wù)公司潛在金融風(fēng)險日益突出的現(xiàn)狀，新《辦法》的一個突出特點就是多處體現(xiàn)了審慎經(jīng)營的理念，不僅從申請人條件、機構(gòu)市場準(zhǔn)入、業(yè)務(wù)準(zhǔn)入、從業(yè)人員市場準(zhǔn)入等多個方面對財務(wù)公司的審慎經(jīng)營、風(fēng)險控制提出要求，而且對集團(tuán)公司也提出了相關(guān)要求。因此，強化風(fēng)險意識，加強風(fēng)險防范，建立健全內(nèi)部風(fēng)險控制體系是今后財務(wù)公司穩(wěn)健發(fā)展的前提。

（1）財務(wù)公司缺乏獨立自主性。財務(wù)公司在大部分集團(tuán)都屬于從屬地位，業(yè)務(wù)開展主要受制于集團(tuán)公司，由于管理層缺乏深入的認(rèn)識，對財務(wù)公司地位的不重視，導(dǎo)致財務(wù)公司只能被動地承擔(dān)著資金調(diào)劑的職責(zé)，擔(dān)當(dāng)著集團(tuán)“總出納”的角色，而沒有發(fā)揮集團(tuán)“資金池”和“內(nèi)部銀行”的優(yōu)勢，作為一個獨立的法人單位去主動管理和調(diào)劑資金。由于資金集中程度的限制，加上財務(wù)公司本身融資渠道的限制，集團(tuán)內(nèi)的資金資源得不到充分的利用，部分成員單位仍然存在大量的資金缺口，由于外部融資成本較高，增加了集團(tuán)整體的融資費用。

（2）財務(wù)公司的職能、地位缺乏制度保障和監(jiān)督機制。由于資金集中管理削弱了集團(tuán)內(nèi)成員單位財務(wù)部門的資金調(diào)撥和管控權(quán)限，也降低了用資金管理權(quán)利尋租的可能性，因此，資金集中管理在推進(jìn)過程中存在重重阻力。

（3）財務(wù)公司專業(yè)人才不足或人員流動性偏高。財務(wù)公司所屬的企業(yè)集團(tuán)大多是央企或者大中型國有企業(yè)，其人員配置主要來源于集團(tuán)或成員單位的財務(wù)部門，因而多數(shù)人員沒有從事金融業(yè)務(wù)的經(jīng)驗和相關(guān)專業(yè)知識。另一方面，國企在工資待遇上與金融企業(yè)相比缺乏競爭優(yōu)勢，大鍋飯的思想仍然存在，仰仗著集團(tuán)的背景沒有競爭意識和壓力，又缺乏競爭激勵機制和后備干部儲備機制的保障，往往導(dǎo)致財務(wù)公司人員的經(jīng)驗和專業(yè)型水平匱乏，或者高素質(zhì)人才的流失。人才競爭力是財務(wù)公司的核心競爭力，決定著財務(wù)公司的創(chuàng)新能力、盈利能力和長遠(yuǎn)發(fā)展。

（4）信息化程度較低。財務(wù)公司擔(dān)當(dāng)集團(tuán)的“結(jié)算中心”和“資金管理中心”需要依托較為成熟的系統(tǒng)平臺，尤其是當(dāng)集團(tuán)內(nèi)存在大量關(guān)聯(lián)交易或異地資金往來時，將導(dǎo)致資金頻繁流動和長期占用。另外，在構(gòu)建各成員單位的“賬戶池”時，如果缺乏相應(yīng)的信息技術(shù)平臺，那么就無法實現(xiàn)對集團(tuán)和個成員單位的資金流量和流向的動態(tài)監(jiān)控，無法提高資金集中管理的效率。

三、財務(wù)公司風(fēng)險治理策略

（1）完善公司治理結(jié)構(gòu)，保障財務(wù)公司經(jīng)營的獨立性。財務(wù)公司如何在服務(wù)集團(tuán)和獨立經(jīng)營之間的取得平衡呢？首先應(yīng)當(dāng)完善公司的治理結(jié)構(gòu)，對于股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理組織，明確各自的職責(zé)和權(quán)限，充分發(fā)揮其職能作用。例如，財務(wù)公司可以引入獨立董事，并為獨立董事的履職創(chuàng)造必要條件；或在監(jiān)管的許可范圍內(nèi)吸收集團(tuán)外的股權(quán)投資，比如集團(tuán)外的大型企業(yè)、其他金融機構(gòu)，乃至境外戰(zhàn)略投資者作為戰(zhàn)略合作伙伴，在提高財務(wù)公司的資金實力的同時也可以引進(jìn)先進(jìn)的管理經(jīng)驗和理念、金融創(chuàng)新品種，增強抵抗風(fēng)險的能力。其次，公司應(yīng)當(dāng)通過制度保障集團(tuán)母公司對財務(wù)公司日常經(jīng)營管理的相對獨立性。

（2）完善內(nèi)部控制建設(shè)。一是明確管理層責(zé)任，加強對財務(wù)公司的認(rèn)識和定位。財務(wù)公司管理層對整個系統(tǒng)內(nèi)部控制負(fù)完全責(zé)任，應(yīng)當(dāng)充分了解內(nèi)部控制存在的問題并及時補充完善，將內(nèi)部控制狀況作為評價管理層工作成效的重要標(biāo)準(zhǔn)。二是建立健全內(nèi)部控制的制度體系，完善內(nèi)部授權(quán)機制，制定規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和考核機制，健全相關(guān)檔案資料，從制度上保證授權(quán)經(jīng)營落到實處。三是建立風(fēng)險管理的三道防線。財務(wù)公司業(yè)務(wù)部門不同崗位各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約，形成“第一道防線”。風(fēng)險管理部門進(jìn)行監(jiān)測、檢查、督導(dǎo)和糾偏，形成“第二道防線”。內(nèi)部審計作為“第三道防線”，要向董事會負(fù)責(zé)并保持相對獨立性。對規(guī)模小、人員較少的財務(wù)公司，可以不設(shè)立專門的內(nèi)審稽核部門，但集團(tuán)的內(nèi)部審計部門要負(fù)責(zé)對財務(wù)公司的內(nèi)部審計工作。