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財務(wù)共享中心管理制度范文第1篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享中心 財務(wù)管理改革 集中 效率

財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，它是根據(jù)財經(jīng)法規(guī)制度，按照財務(wù)管理的原則，組織企業(yè)財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作。面對激烈的市場競爭，溫州新組建的地方國有企業(yè)要想求得生存、獲得發(fā)展，必須優(yōu)化財務(wù)管理，提高資金使用效率，以推動溫州地方國有企業(yè)改革順利進行，促進溫州地方國有企業(yè)經(jīng)濟效益的提高?；诖?，筆者認為，新組建的地方國有企業(yè)必須進行徹底的財務(wù)管理改革，以財務(wù)信息化管理平臺為支撐，成立財務(wù)共享中心，將各子公司的人、財、物等財務(wù)核算要素進行集中整合，著力提升企業(yè)財務(wù)監(jiān)管能力，降低財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)資金高效、安全運轉(zhuǎn)，提高國資企業(yè)資本運營質(zhì)量。

一、 改革原則

為了保證財務(wù)管理改革的順利進行，也為了進一步調(diào)動各子公司的工作積極性，成立財務(wù)共享中心必須堅持以下兩大原則：一是資金所有權(quán)和審批權(quán)不變，即資金雖然進行了集中管理，但所有權(quán)依然歸屬于子公司，且每筆經(jīng)濟業(yè)務(wù)的支付審批權(quán)依然保留在子公司，而集中辦理的只是資金收付出納業(yè)務(wù)；二是將共性度高的業(yè)務(wù)進行集中，即財務(wù)核算和資金結(jié)算進行集中，使子公司財務(wù)工作重心移向財務(wù)管理，主要負責(zé)子公司的日常財務(wù)管理、財務(wù)預(yù)算、財務(wù)監(jiān)督等，從而逐步提高財務(wù)經(jīng)理的管理能力；三是子公司財務(wù)經(jīng)理管理實行委派制，即各子公司的財務(wù)經(jīng)理統(tǒng)一由集團財務(wù)共享中心委派，財務(wù)經(jīng)理同時接受子公司及財務(wù)共享中心雙重領(lǐng)導(dǎo)，這有利于進一步加強對子公司的財務(wù)監(jiān)管，規(guī)范子公司財務(wù)管理秩序，提高財務(wù)管理質(zhì)量，健全子公司內(nèi)部約束機制和會計監(jiān)督體系，確保國有資產(chǎn)的安全運行和保值增值。

二、改革具體措施

（一）精簡人員，集中辦公。經(jīng)過綜合考評、面試等層層考核篩選，集團公司根據(jù)擬定的崗位人數(shù)精選財務(wù)人員，集中辦公。財務(wù)共享中心分設(shè)資金組、核算組和稽核組，上設(shè)業(yè)務(wù)組長、科長，資金組主要負責(zé)所有資金的收付結(jié)算、資金計劃編制等；核算組主要負責(zé)日常會計核算、會計報告和內(nèi)部財務(wù)管理報告的編制、年度財務(wù)決算、稅務(wù)申報等；稽核組主要負責(zé)檢查會計信息的真實性與效益性、財務(wù)核算與審批流程、內(nèi)控制度健全性與有效性等。

（二）制定制度，明確職責(zé)。國有企業(yè)財務(wù)管理制度作為我國國有企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型的重要支撐體，在很大程度上影響著企業(yè)的發(fā)展程度和方向。從制度執(zhí)行上來看，雖然多數(shù)的地方國有企業(yè)都有著自身的財務(wù)管理制度，但是在執(zhí)行上卻沒有相應(yīng)制度的制約，且執(zhí)行不到位，可操作性也不是很強。財務(wù)共享中心應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)需要，制定符合管理實際需求的、且具有操作性的財務(wù)共享中心管理制度。重點明確財務(wù)集中核算管理的宗旨、原則、工作任務(wù)、崗位職責(zé)、內(nèi)控制度、運作方式、結(jié)算原則、核算標準等。

（三）集中辦理結(jié)算核算業(yè)務(wù)。各子公司在財務(wù)共享中心內(nèi)部分戶核算，按照“資金所有權(quán)與審批權(quán)不變”的原則，統(tǒng)一辦理資金結(jié)算業(yè)務(wù)。對于子公司零星費用，財務(wù)共享中心運用備用金制度進行處理。同時，財務(wù)共享中心制定會計核算手冊，按經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行分組核算，按統(tǒng)一口徑和標準編制財務(wù)報表，使結(jié)算核算業(yè)務(wù)真正做到集中化、標準化、自動化和合規(guī)化。

（四）全面徹底清理銀行賬戶。必須加大力度全面徹底清理銀行賬戶，使集團及每個子公司的銀行賬戶控制在一定的數(shù)量范圍之內(nèi)，而且開設(shè)的銀行賬戶必須以滿足企業(yè)融資需求為前提。財務(wù)共享中心可通過資金管理系統(tǒng)全面了解集團及子公司的銀行賬戶開戶數(shù)量、賬戶使用狀態(tài)等信息，對長期不使用、銀行貸款支持力度不大的銀行賬戶進行統(tǒng)一清理，從而進一步規(guī)范銀行賬戶管理，加強監(jiān)管能力，保障資金安全，最大程度提高資金使用效率。

（五）加強單位財務(wù)管理。各子公司設(shè)立專職報賬員若干名，作為聯(lián)結(jié)財務(wù)共享中心和子公司的紐帶。報賬員負責(zé)向財務(wù)共享中心申請暫借款、發(fā)起付款申請等具體經(jīng)濟業(yè)務(wù)；財務(wù)共享中心同時向各子公司委派財務(wù)經(jīng)理一至兩名，專職負責(zé)財務(wù)分析、經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)監(jiān)督等財務(wù)管理工作。

（六）實行財務(wù)定期匯報制度。財務(wù)共享中心每月向子公司領(lǐng)導(dǎo)提供財務(wù)報表和財務(wù)情況說明；各子公司財務(wù)經(jīng)理定期以書面形式向集團報告所在單位資產(chǎn)營運情況、業(yè)務(wù)開展情況、所在單位財務(wù)等方面出現(xiàn)的重大問題，以及其他規(guī)定必須報告的事項，同時向所在單位領(lǐng)導(dǎo)提供財務(wù)分析等財務(wù)信息。

三、改革預(yù)期成效

（一）實現(xiàn)資金歸集，提高結(jié)算效率。財務(wù)共享中心可通過功能成熟的資金管理系統(tǒng)，為子公司提供一個具備類似銀行柜臺結(jié)算功能、支持遠程使用的結(jié)算平臺，實現(xiàn)資金劃撥、對外結(jié)算、內(nèi)部結(jié)算、業(yè)務(wù)查詢等子功能，提高結(jié)算效率，避免銀行業(yè)務(wù)結(jié)算等待的時間。同時，對結(jié)算業(yè)務(wù)發(fā)生過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，對子公司的資金進行實時歸集，形成一個容納集團所有資金的現(xiàn)金池，有效發(fā)掘沉淀資金的使用效率。

（二）發(fā)揮資金預(yù)算功能，及時調(diào)整差異。財務(wù)共享中心通過資金管理系統(tǒng)對預(yù)算管理進行全面掌控，實現(xiàn)集團本級及子公司資金計劃的申報、審批、執(zhí)行、事后分析；全面了解子公司未來資金狀況，對相關(guān)資金業(yè)務(wù)的收付進行控制，克服預(yù)算編制效率低下、編制不準、執(zhí)行監(jiān)控不力、難于實現(xiàn)事中監(jiān)控、無法及時調(diào)整預(yù)算差異等弊端。

（三）統(tǒng)籌信貨活動，提升融資能力。財務(wù)共享中心通過資金管理系統(tǒng)有效管理授信、擔(dān)保、融資等業(yè)務(wù)，提高融資管控效率，降低融資風(fēng)險。集團內(nèi)子公司不再與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而是以集團的名義進行信貸活動。集團公司通過統(tǒng)籌系統(tǒng)內(nèi)資產(chǎn)，以整體經(jīng)濟實力保證了其償債能力，從而增強了企業(yè)集團的對外信用，比較容易的以更低的利率、更高的靈活性從銀行融到更多的資金，降低了融資風(fēng)險和成本。

（四）實時過程監(jiān)督，實現(xiàn)安全管控。集團領(lǐng)導(dǎo)通過資金管理系統(tǒng)，實時查詢各個單位資金信息的需求及各個單位銀行賬戶余額、發(fā)生額變動、資金支出具體明細等，有效發(fā)揮資金安全監(jiān)督作用。同時，全面了解集團及子公司的銀行賬戶情況，加強對銀行賬戶的監(jiān)管能力，保證資金管理安全。

（五）優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，節(jié)約管理成本。財務(wù)共享中心實行財務(wù)集中管理后，一方面通過業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、信息系統(tǒng)的進一步集中，集團內(nèi)各子分公司的某些事務(wù)即會計賬務(wù)處理和資金結(jié)算進行集中處理，達到規(guī)模效應(yīng)，從而進一步提升財務(wù)人員素質(zhì)，提高財會工作效率，降低運行成本，提高核算標準化、一致性以及信息透明度；另一方面，由于資金集中控制使用加速了資金周轉(zhuǎn)，也在一定程度上節(jié)約了交易成本。

四、結(jié)束語

隨著中國民營企業(yè)的異軍突起，國有企業(yè)只有通過徹底的改革改制，特別是財務(wù)管理改革創(chuàng)新，才能使自身在激烈的市場競爭中立于不敗之地。地方國有企業(yè)通過“三年打基礎(chǔ)、五年出成效、八年上臺階”的自身定位，加快信息化建設(shè)，創(chuàng)新管理模式，努力克難攻堅，進一步提高集團財務(wù)管控能力和資金使用效率，才能繼續(xù)發(fā)揮在我國社會經(jīng)濟中的支柱作用。集中管控財務(wù)、高效運轉(zhuǎn)資金，地方國有企業(yè)財務(wù)管理改革任重道遠。

參考文獻：

財務(wù)共享中心管理制度范文第2篇

作為一種先進的財務(wù)管理的運營模式,國際上許多跨國公司,包括跨國銀行,都已經(jīng)實現(xiàn)了或正在逐步實施財務(wù)共享服務(wù)(Shared Services Center,以下簡稱SSC)。如美國銀行、花旗銀行均設(shè)立了全球范圍內(nèi)的SSC中心以加強財務(wù)管理。對于商業(yè)銀行而言,SSC中心具有特殊的意義。

近年來。我國銀行發(fā)卡量持續(xù)平穩(wěn)增長,外部用卡環(huán)境為實行集中支付和核算提供了一定的支持條件,同時,我國國有商業(yè)銀行財務(wù)管理的集中化和IT技術(shù)的發(fā)展為SSC的實施提供了內(nèi)部基礎(chǔ)。本文案例銀行為國有銀行,具有一級法人體制,在財務(wù)管理方面有著嚴格的授權(quán)制度,在一定程度上實現(xiàn)了財務(wù)集中核算,具備一定的實施SSC財務(wù)管理模式的內(nèi)部基礎(chǔ)。

總體框架

對于SSC中心而言,組織設(shè)計架構(gòu)就像是其骨骼。一個好的組織架構(gòu)設(shè)計會在日后的流程設(shè)計、運營管理等多方面收到好的效果。案例銀行在進行SSC組織設(shè)計時,遵守了兩點原則:一是因事設(shè)職,因職用人;二是總行分行權(quán)責(zé)對等。在SSC中心的組織設(shè)計過程中,我們規(guī)劃了SSC和服務(wù)對象的權(quán)責(zé)劃分:

在銀行財務(wù)經(jīng)費管理方面,SSC中心具有復(fù)核權(quán)、質(zhì)詢權(quán)和支付權(quán),負責(zé)總額度檢查、支付及時性和執(zhí)行規(guī)范性;服務(wù)對象(包括總行機關(guān)和分支機構(gòu))具有審批權(quán),負責(zé)合規(guī)性、真實性、準確性、及時性和分項預(yù)算額度控制。

結(jié)合實際情況,圍繞財務(wù)管理中經(jīng)費業(yè)務(wù)的核算和支付,我們設(shè)計了兩級的SSC中心組織架構(gòu)。SSC內(nèi)部設(shè)置核心類、支持類和外包類崗位,按照地區(qū)劃分對各機構(gòu)經(jīng)費業(yè)務(wù)進行分工核算和支付。通過區(qū)分崗位性質(zhì),實現(xiàn)財會業(yè)務(wù)中低附加值的操作職能和高附加值的管理職能相分離,提升財會核心價值對于原始憑證的處理(如圖1所示)。

在此基礎(chǔ)上,按照銀行業(yè)務(wù)流程及內(nèi)部管理的特點,設(shè)計了相關(guān)業(yè)務(wù)的流程圖。我們采用了將憑證郵寄至SSC,SSC見票報賬、掃描存檔后寄回分支機構(gòu)的方式,適應(yīng)了當?shù)囟悇?wù)檢查查看原始憑證的要求,又滿足了SSC見票報賬、掃描歸檔的管理要求(如圖2所示)。

對于預(yù)算控制,我們采用了事前預(yù)算審批和事后經(jīng)費報賬雙環(huán)節(jié)的控制,將預(yù)算實際控制點前移,實現(xiàn)了事前事后預(yù)算執(zhí)行的完整和統(tǒng)一(如圖3所示)。

優(yōu)勢體現(xiàn)

通過成功實施SSC中心,案例銀行充分體會到建設(shè)SSC中心是提高財務(wù)信息質(zhì)量、加強財務(wù)管控、提高內(nèi)部財務(wù)服務(wù)效率的有效途徑。其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在三個方面:

一、提高財務(wù)信息披露的真實性、準確性、及時性、完整性。由SSC中心統(tǒng)一進行財務(wù)的支付、核算和審核,能有效提高財務(wù)信息的準確性;將重復(fù)性強的財務(wù)核算工作集中實行流水作業(yè)后,提高了信息處理的水平及效率。

二、有利于加強對分支機構(gòu)的財務(wù)控管。首先,共享模式的財務(wù)使用主體(各分支機構(gòu))和核算支付主體(SSC中心)相分離,有利于上級機構(gòu)加強對各分支機構(gòu)財務(wù)支出的管控。SSC中心的相對獨立令其利益與各級分支機構(gòu)分離,能保證財務(wù)會計人員的獨立性和公正操守,使SSC對于支出標準和支出授權(quán)的執(zhí)行非常嚴格,極大地增強了向分支機構(gòu)推行各類財務(wù)管理政策的執(zhí)行力。其次,實施SSC后,各分支機構(gòu)不再保留本身的財務(wù)賬戶,財務(wù)資金的支付全部通過SSC中心的資金賬戶。此舉加強了銀行賬戶的管理,有效解決了分支機構(gòu)財務(wù)資金的沉淀,提高了資金的利用效率。同時,各分支機構(gòu)不再保留財務(wù)資金,消除了其潛在的資金風(fēng)險。

三、提高財務(wù)服務(wù)的效率和水平。SSC中心的運作是一套專業(yè)化、標準化的流程,它根據(jù)最佳實踐規(guī)范流程,不斷提高效率。相比傳統(tǒng)會計核算模式,SSC中心將復(fù)雜的工作變得更標準、分工更細致,使財務(wù)部門支持服務(wù)的響應(yīng)效率明顯提高。

關(guān)鍵問題

SSC的實施是一個具體而繁雜的過程,涉及眾多的人、財、物等資源。要想順利實施,需要有計劃、有步驟,還要注意一些關(guān)鍵問題的處理。

第一,實施要點。一是組織推動。SSC中心本質(zhì)上是一種管理變革,是對現(xiàn)有組織、業(yè)務(wù)流程和管理技術(shù)的再造,將會打破現(xiàn)有組織格局和權(quán)責(zé)分配,在推進變革過程中勢必會遭遇來自各利益相關(guān)方的阻力,需要加大宣傳力度,明確變革所帶來的是內(nèi)部管理的規(guī)范和財務(wù)的公開、民主和透明。同時,需要得到管理層強有力的支持和推動。二是人力配備。實施SSC,將各分支機構(gòu)的部分財務(wù)核算權(quán)上收到SSC中心,一方面分支機構(gòu)部分操作性崗位失去存在的必要,另一方面SSC相應(yīng)增加了代為分行進行核算的職能,需要定崗定人,這就需要在人員調(diào)整、配置、分工、晉升等方面予以規(guī)劃和考慮。三是制度建設(shè)。SSC系統(tǒng)開發(fā)和相應(yīng)管理制度建設(shè)是齊頭并進、相輔相成的互動過程,內(nèi)部管理理念和管理方式都要在制度上體現(xiàn),同時在系統(tǒng)功能上兼顧這一要求。因此,SSC管理制度,特別是財務(wù)管理制度要長期規(guī)劃,特別是在SSC系統(tǒng)開發(fā)需求說明書擬定階段,就要確定制度框架和內(nèi)容。

第二,效率問題。財務(wù)共享是財會管理發(fā)展的方向,是更科學(xué)、更現(xiàn)代的管理模式,但就目前銀行實施財務(wù)共享的情況來看,“共享”簡單,“服務(wù)”難做。SSC中心管理模式的核心是服務(wù),衡量服務(wù)質(zhì)量的高低主要看運行效率。共享中心業(yè)務(wù)處理效率的高低,直接關(guān)系到該項目建設(shè)的成敗。在項目建設(shè)初期,各分支機構(gòu)擔(dān)心,原本在當?shù)貛讉€小時內(nèi)可以處理完畢的經(jīng)費業(yè)務(wù),上傳至共享服務(wù)中心可能需要幾天,特別是關(guān)系到員工切身利益的個人報銷,效率和質(zhì)量可能都會較低,這是影響共享服務(wù)實施最關(guān)鍵的問題。要解決好這個問題,就要在制度、流程等方面精心設(shè)計,力爭達到科學(xué)化、人性化的標準,確保SSC業(yè)務(wù)處理時效在可控、可接受的范圍之內(nèi)。

第三,SSC與被服務(wù)對象的職責(zé)權(quán)限劃分問題。銀行全系統(tǒng)實現(xiàn)財務(wù)共享,不可能一蹴而就,不可能實現(xiàn)“絕對”共享,而是要循序漸進。在憑證傳遞、工資發(fā)放、稅收申報繳納、科目設(shè)置、賬戶管理等方面,要充分考慮分支機構(gòu)的“屬地化”特點和需求,各項經(jīng)費業(yè)務(wù)要以金額大小和事項類別為標準,劃分總分行處理的范圍。一是將小額采購、各種稅費保險繳納等經(jīng)費業(yè)務(wù)先留在分行處理;二是在系統(tǒng)建設(shè)初期,各分行能夠使用的備用金額度應(yīng)大一些;三是經(jīng)費科目不應(yīng)設(shè)置太細,能夠滿足監(jiān)管部門核算要求即可。

第四,網(wǎng)銀支付問題。建立網(wǎng)上銀行統(tǒng)一支付是實現(xiàn)集中支付最有效的方式。所有經(jīng)費業(yè)務(wù)涉及的個人報銷、合同付款、工資發(fā)放等資金支付,盡可能地通過網(wǎng)上銀行支付來完成,減少支票支付量和POS機刷卡量。采取這種支付模式,要分析并選定一家商業(yè)銀行,使用其提供的網(wǎng)上銀行,實現(xiàn)同城、異地、跨行、跨境的支付,通過統(tǒng)一談判盡可能降低手續(xù)費用。經(jīng)過研究,案例銀行選擇使用用友軟件公司銀企直連系統(tǒng),通過該系統(tǒng)解決網(wǎng)上銀行資金支付問題。

財務(wù)共享中心管理制度范文第3篇

一、企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀問題

（一）財務(wù)信息管理力度不足

在企業(yè)財務(wù)管理活動中，因為存在財務(wù)信息管理力度不足的問題，所以會導(dǎo)致財務(wù)信息缺乏可比性與科學(xué)依據(jù)性，無法正確而全面分析財務(wù)投資風(fēng)險，加劇了財務(wù)投資信息管理的滯后性。

（二）財務(wù)預(yù)算體系有待完善

受傳統(tǒng)財政體制的影響，部分企業(yè)的財務(wù)全成本預(yù)算與預(yù)算執(zhí)行工作存在著諸多問題。其一，企業(yè)的全成本預(yù)算環(huán)節(jié)存在著預(yù)算范圍不全面、預(yù)算內(nèi)容不精細等問題，原因在于，以往的部門預(yù)算通常針對各部門的具體職責(zé)采取具體的部門預(yù)算編制，由企業(yè)財務(wù)部門負責(zé)全成本預(yù)算工作，這種情況下的全成本預(yù)算缺乏科學(xué)性和規(guī)范性。其二，部分企業(yè)的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)采用的是傳統(tǒng)人工模式，該模式存在著一定的漏洞，會因為人工操作失誤以及其他人為因素導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行的失誤或不合法，不能有效控制財務(wù)成本。

（三）財務(wù)成本核算基礎(chǔ)薄弱

長期以來，不少企業(yè)廣泛采用的是基于收付實現(xiàn)制的財務(wù)成本核算制度，該制度雖然有一定的效果，卻不能直接體現(xiàn)本企業(yè)當前的財務(wù)實際情況，例如成本支出、負債金額等，無法滿足企業(yè)財務(wù)精細化管理的要求。

（四）投資風(fēng)險管理模式落后

和國外企業(yè)相比，國內(nèi)企業(yè)所采用的投資風(fēng)險管理模式相對落后，投資目標和投資對策發(fā)生斷裂，財務(wù)報告編撰與評價管理體系不完善。

二、如何提升企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理工作效率

（一）加強財務(wù)信息管理力度

企業(yè)必須重視加強內(nèi)部財務(wù)信息監(jiān)督力度，發(fā)揮財務(wù)部門的監(jiān)督作用，對企業(yè)財務(wù)資金流向、投資項目、融資狀況以及各種信息流實施有效地管理，為企業(yè)的正常運營提供準確、全面的財務(wù)信息，指導(dǎo)本企業(yè)制定最佳戰(zhàn)略與投資方案，全面控制企業(yè)財務(wù)成本，以此實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)信息精細化管理。此外，要重視創(chuàng)新財務(wù)管理思想觀念，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理模式，大力開發(fā)共享財務(wù)信息，大力提升信息動態(tài)管理效果，可以全面建設(shè)管理軟件平臺以及網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)纫惑w化的財務(wù)共享服務(wù)中心管理體系，及時挖掘和分享重要的財務(wù)信息，進而提升財務(wù)信息管理運行效果。

（二）重建財務(wù)預(yù)算體系

企業(yè)財務(wù)管理人員首先要協(xié)助本組織重新組建財務(wù)核算體系，制定最完善的財務(wù)核算管理制度，規(guī)范財務(wù)資金核算管理工作，準確定位財務(wù)核算管理工作在財會管理中的重要位置。此外，不能只讓財務(wù)工作人員擔(dān)任“記賬員”的角色，而是要發(fā)揮他們的執(zhí)行能力與決策能力，鼓勵他們?yōu)槠髽I(yè)財務(wù)風(fēng)險管理制定最佳方案。另一方面，企業(yè)財務(wù)管理人員要打破傳統(tǒng)體制的束縛，更新財政資金管理理念，采用全新的資金使用及管理模式，以順應(yīng)財會管理工作的發(fā)展趨勢。財會工作應(yīng)該讓本組織的財務(wù)活動突破以往人工操作的單一模式，由報賬型逐漸向管理型過渡，實現(xiàn)多樣化、自動化的財會管理，從而有效地提高財政資金使用率。

（三）優(yōu)化財務(wù)內(nèi)控制度

優(yōu)化企業(yè)財務(wù)內(nèi)控制度，企業(yè)財務(wù)管理人員要制定科學(xué)、合理而細致的財務(wù)管理內(nèi)部控制體系，為做好財務(wù)內(nèi)控工作提供最基礎(chǔ)的保障。其次，財務(wù)管理人員應(yīng)該結(jié)合本企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展需要以及具體工作目標，修改不合理的“舊制度”。另一方面，財務(wù)管理人員應(yīng)注意增強財務(wù)內(nèi)控制度的執(zhí)行力，對于財務(wù)內(nèi)控制度執(zhí)行力較強的工作人員予以相應(yīng)的嘉獎，如果某位工作人員存在過失，就需要實施必要地懲處，這樣方能有效增強財務(wù)內(nèi)控制度的執(zhí)行效果。

（四）做好財務(wù)報告與評價管理工作

財務(wù)共享中心管理制度范文第4篇

[關(guān)鍵詞]飲食服務(wù)中心；財務(wù)管理；信息化；直聯(lián)

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.32.163

隨著管理信息化的逐步推進，財務(wù)管理作為高校管理的重要組成部分，信息化管理水平也有了長足的進步和發(fā)展。高校飲食服務(wù)中心是一個相對獨立的經(jīng)濟實體，就目前情況來看，我國各高校飲食服務(wù)中心財務(wù)管理方面還比較薄弱，信息化水平低，未納入高校計財處賬務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)一管理。現(xiàn)有的電算化會計核算模式已不能滿足飲食服務(wù)中心管理的需求，成為高校財務(wù)管理的凹地，不利于學(xué)校的穩(wěn)定和發(fā)展。針對高校飲食服務(wù)中心財務(wù)管理現(xiàn)狀，筆者在工作實踐中就飲食服務(wù)中心財務(wù)管理現(xiàn)狀及問題進行了思考。

1 高校飲食服務(wù)中心財務(wù)管理現(xiàn)狀及存在問題

（1）飲食服務(wù)中心單機版或小局域網(wǎng)版的會計核算模式對全校財務(wù)管理信息化提升造成負面影響。近些年來，各高校財務(wù)管理信息化發(fā)展迅速，銀校直聯(lián)的開通，使財務(wù)結(jié)算的效率和準確性得到很大提升。但由于高校飲食服務(wù)中心無獨立法人資格，不能在商業(yè)銀行開設(shè)獨立的銀行結(jié)算賬戶，資金結(jié)算只能在校結(jié)算賬戶內(nèi)進行。因此，各高校計劃財務(wù)處不得不在銀校直聯(lián)后還保留原有資金結(jié)算科室或崗位，對銀行進出賬單進行人工分揀，致使銀校直聯(lián)的優(yōu)勢難以發(fā)揮。高校飲食服務(wù)中心等獨立核算二級單位的存在，使全校銀行存款自動處理難以實現(xiàn)，阻礙了高校財務(wù)管理信息化進程。

（2）高校飲食服務(wù)中心財務(wù)管理已成為高校信息化管理的短板，信息化水平亟待加強。從目前現(xiàn)狀來看，各高校飲食服務(wù)中心信息化管理水平還很低，沒有專門的進銷存管理系統(tǒng)，財務(wù)核算仍停留在單機版或小局域網(wǎng)版會計電算化水平，和智慧校園的管理要求差距很大。筆者所在學(xué)校飲食服務(wù)中心，已外出對業(yè)務(wù)信息化管理系統(tǒng)進行多次專項考查，已初步選定一套商業(yè)化的進銷存的管理軟件作為飲食服務(wù)中心業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。但是在業(yè)務(wù)軟件選擇過程中，財務(wù)人員未能參與其中，對財務(wù)管理軟件和業(yè)務(wù)軟件如何銜接也無明晰思路，很可能會采購到一個和財務(wù)管理無法直聯(lián)對接的單一管理系統(tǒng)，管理效能將大打折扣。

（3）高校飲食服務(wù)中心會計核算的精細化程度不高，對業(yè)務(wù)管理難以提供有效的財務(wù)信息支持。由于高校飲食服務(wù)中心日常業(yè)務(wù)管理尚停留在手工記錄層面，飲食服務(wù)中心日常業(yè)務(wù)管理人員素質(zhì)不高，難以及時準確地提供會計核算所需原始數(shù)據(jù)。所以飲食服務(wù)中心會計核算也只能以現(xiàn)有數(shù)據(jù)做有限的價值核算，最多按照食堂或承包窗口進行簡單收入記錄，成本費用核算難以有效實施，不可能進行如單品種成本核算等精細化財務(wù)管理。

（4）會計政策和會計核算軟件適配度低。目前，各高校飲食服務(wù)中心無全國統(tǒng)一的會計制度適配，基本上都會套用企業(yè)會計制度進行會計核算。由于管理粗放，會計科目及核算項目設(shè)置也只設(shè)最基本的科目、部門、項目、單位等核算內(nèi)容，全成本核算難以開展。經(jīng)營結(jié)果計算口徑不統(tǒng)一，對校內(nèi)補貼、水、電、氣等消耗也無明確的核算標準。管理費用支出口徑飄忽，會計人員無法準確把握，賬務(wù)處理難度大。由于職業(yè)判斷差異，不同會計人員對同一業(yè)務(wù)的處理方法各異，也使得飲食服務(wù)中心會計核算結(jié)論無可比性，對領(lǐng)導(dǎo)層決策管理無太大參考價值。

綜上所述，高校飲食服務(wù)中心財務(wù)管理工作尚存在諸多問題，財務(wù)管理工作應(yīng)順應(yīng)發(fā)展趨勢，以信息化為導(dǎo)向，從硬件設(shè)施、軟件開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境等方面進行全面革新。

2 高校飲食服務(wù)中心財務(wù)管理問題的解決思路

（1）高校應(yīng)對飲食服務(wù)中心及其他未納入大賬系統(tǒng)核算的二級單位賬務(wù)進行合并，讓計財處大賬系統(tǒng)促進飲食服務(wù)中心財務(wù)管理信息化。目前各高校計財處，財務(wù)管理軟件發(fā)展迅速，以天財、天翼等高校財務(wù)管理系統(tǒng)為核心的商業(yè)軟件使用程度很高。所以在現(xiàn)階段，在無專門高校飲食服務(wù)中心財務(wù)核算軟件的情況下，各高?？梢詫嬍撤?wù)中心各食堂按部門進行設(shè)置，各窗口都依部門下的項目進行獨立設(shè)置，細化核算單元，配合使用“經(jīng)營支出”、“經(jīng)營收入”等經(jīng)營類科目，對各核算單元細化管理。同時可以共享已建成的網(wǎng)絡(luò)預(yù)約報賬、銀校直聯(lián)等先進的技術(shù)手段，結(jié)算效率、管理水平等方面都會有很大提升。

（2）以信息化自動業(yè)務(wù)處理為導(dǎo)向，要求飲食服務(wù)中心選用的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)有和財務(wù)管理系統(tǒng)進行無縫對接的功能。在飲食服務(wù)中心實施業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)之初，應(yīng)當讓財務(wù)部門參與其中。在高校選用飲食服務(wù)中心業(yè)務(wù)管理軟件時，要考慮財務(wù)管理需求，在業(yè)務(wù)管理的各個層面，都要有財務(wù)數(shù)據(jù)提取的標準接口，并且業(yè)務(wù)管理數(shù)據(jù)庫和財務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫要雙向互通。要從供貨商管理、合同管理、庫存管理、業(yè)務(wù)窗口管理、刷卡售賣管理、結(jié)算管理等各個業(yè)務(wù)模塊都要能和財務(wù)管理無縫對接。同時也要能從財務(wù)管理系統(tǒng)中提取往來賬務(wù)信息、銀行結(jié)算信息等相關(guān)數(shù)據(jù)，真正做到飲食服務(wù)中心管理信息化，杜絕再造一個 “飲食服務(wù)中心業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)孤島”。

（3）在信息化管理的前提條件下，飲食服務(wù)中心財務(wù)核算要精細化、標準化。業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)可以提供詳細的業(yè)務(wù)管理信息，財務(wù)部門就有了細化核算單元的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，可以核算出更加有利于管理的財務(wù)信息，提升管理水平。比如，財務(wù)管理系統(tǒng)和售賣系統(tǒng)數(shù)據(jù)的無縫對接，就可以在財務(wù)核算中以窗口為一個收入核算單元，更可以細化到以每個售賣機為一個收入核算單元，進行獨立核算。同時也對銷售成本核算提出更高的要求，對原材料消耗、人工費用、公用分攤等的核算更加細化精準。實現(xiàn)無縫對接后，我們可以通過系統(tǒng)設(shè)置，使此類業(yè)務(wù)處理流程化、標準化，這些核算都可以讓系統(tǒng)自動處理，降低財務(wù)人員工作強度，讓財務(wù)人員騰出時間，將精力用在更高級別的數(shù)據(jù)分析等財務(wù)管理活動中去。

（4）高校財務(wù)行業(yè)學(xué)會等機構(gòu)應(yīng)對高校飲食服務(wù)中心會計制度、核算模式等進行規(guī)范，提高財務(wù)數(shù)據(jù)可比性?，F(xiàn)階段，各高校飲食服務(wù)中心多用企業(yè)財務(wù)管理軟件，同時套用企業(yè)財務(wù)會計科目進行會計核算，財務(wù)軟件和會計制度與飲食服務(wù)中心業(yè)務(wù)適配度差。所以，在行政主管部門無統(tǒng)一財務(wù)管理制度的情況下，特別需要各高校會計、后勤服務(wù)等行業(yè)協(xié)會能發(fā)揮專業(yè)協(xié)會的業(yè)務(wù)優(yōu)勢和對高校管理的理解，制定出一套符合高校飲食服務(wù)中心管理實際的標準成本定額、會計核算制度，統(tǒng)一會計科目和報表格式，以期提高飲食服務(wù)中心財務(wù)管理的整體水平。

（5）商業(yè)軟件商或高校應(yīng)有針對性地開發(fā)適用高校飲食服務(wù)中心的專業(yè)財務(wù)管理軟件。飲食服務(wù)中心財務(wù)管理需要專業(yè)化的財務(wù)軟件，各高校財務(wù)軟件供應(yīng)商應(yīng)當及時介入，利用他們在高校財務(wù)管理軟件上已有的軟件基礎(chǔ)，深入高校飲食服務(wù)中心業(yè)務(wù)研究，開發(fā)出適合我國高校飲食服務(wù)中心使用的財務(wù)管理軟件，能和現(xiàn)有高校管理系統(tǒng)無縫對接，用優(yōu)質(zhì)軟件占領(lǐng)這個軟件處女地，實現(xiàn)企業(yè)效益與高校飲食服務(wù)中心管理雙贏。

3 結(jié) 論

現(xiàn)階段高校飲食服務(wù)中心財務(wù)管理中還有許多不成熟的地方，已不能滿足現(xiàn)代高校管理的需求，提高和改進現(xiàn)有核算和管理模式勢在必行。在信息化發(fā)展潮流的推動下，財務(wù)管理應(yīng)配合業(yè)務(wù)部門管理系統(tǒng)的逐步建設(shè)，盡快轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)財務(wù)信息化管理，為高校繁榮穩(wěn)定更好地做出應(yīng)有的貢獻。

參考文獻：

[1]李智行.試論ERP系統(tǒng)對高校食堂管理的優(yōu)化[J].企業(yè)改革與管理，2014（9）：118.

財務(wù)共享中心管理制度范文第5篇

關(guān)鍵詞：成品油銷售企業(yè) 會計集中核算 實施策略

一、SD公司會計核算的特點

SD公司是一家以成品油批發(fā)、零售為主要業(yè)務(wù)的銷售企業(yè)，自2000年成立以來，公司廣大財務(wù)人員在財務(wù)工作實踐中孜孜求索，成功實現(xiàn)了會計核算的電算化和財務(wù)信息傳送的網(wǎng)絡(luò)化，會計信息質(zhì)量進一步提高，推動了會計核算工作不斷向更深和更廣發(fā)展，為進一步開展會計集中核算奠定了良好的基礎(chǔ)。

（1）強化財務(wù)管理制度體系建設(shè)和執(zhí)行效力。以“統(tǒng)一制度”為核心，針對石油銷售企業(yè)的特點，全面梳理財務(wù)管理制度，SD公司先后制定和完善了企業(yè)資金管理制度、資產(chǎn)管理制度、成本控制制度、費用管理制度、財務(wù)會計規(guī)范、財會電算化管理制度等相關(guān)配套的規(guī)章制度，形成了覆蓋公司各類業(yè)務(wù)的財務(wù)管理制度框架，提高了制度的執(zhí)行力和規(guī)范化、信息化管理水平。

（2）深化內(nèi)控與風(fēng)險體系建設(shè)，確保經(jīng)濟活動受控運行。SD公司企業(yè)始終把規(guī)范會計核算、加強會計基礎(chǔ)工作，作為加強財務(wù)管理工作的兩大目標。健全內(nèi)控監(jiān)督機制，強化內(nèi)控測試和體系評價制度，提高內(nèi)控測試質(zhì)量，健全內(nèi)控執(zhí)行約束激勵機制；積極推進業(yè)務(wù)流程管理體系建設(shè)，形成了比較完善的核心業(yè)務(wù)流程，支撐公司各級企業(yè)規(guī)范管控和運營。強化業(yè)務(wù)流程規(guī)范的有效實施，建立了“誰執(zhí)行誰負責(zé)”的流程管理責(zé)任機制，將流程制定、執(zhí)行的責(zé)任落實到具體單位、部門和崗位；建立業(yè)務(wù)流程定期檢查通報等措施，提高流程規(guī)范的執(zhí)行力。

（3）實施信息平臺統(tǒng)籌規(guī)劃，發(fā)揮信息技術(shù)的支撐作用。先后建成了加油站管理系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、資金管理平臺等信息系統(tǒng)，成為財務(wù)工作強化基礎(chǔ)管理、提供決策支持的重要手段。

（4）高度重視基層財務(wù)組織建設(shè)。按照《總會計師條例》和現(xiàn)行人事干部管理的規(guī)定，SD公司在所有地市公司均配備了總會計師。按照會計法的規(guī)定，各單位會計機構(gòu)健全，財務(wù)人員配備到位，形成了一支基本能適應(yīng)管理需要的石油銷售財會隊伍。公司開展了多層次、多渠道的培訓(xùn)工作，有效地促進了財務(wù)人員的整體思想素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)的明顯提高。

二、SD公司推行會計集中核算的必要性

（1）會計集中核算是一種更完善、更可靠、運行與管理成本更低的會計核算體系。只有推行會計集中核算，實現(xiàn)會計信息共享，才能適應(yīng)管理現(xiàn)代化的需求，才能為企業(yè)的各級管理層提供及時準確的財務(wù)信息，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策服務(wù)。推廣資金集中支付和會計集中核算工作，已成為進一步深化財務(wù)管理的必然要求，也是公司推進內(nèi)部管理一體化的必然要求。

（2）會計集中核算有助于實現(xiàn)會計核算與財務(wù)管理相對分離。近年來，隨著管理會計的不斷發(fā)展，財務(wù)人員決策支持職能的不斷強化，會計核算和財務(wù)管理并重的局面逐步形成。

（3）實施會計核算集中，將財務(wù)管理職能與會計核算職能相對分離，有助于提升財務(wù)管理的價值。公司實施一體化管理，需要對業(yè)務(wù)流程進行重組再造，打破原有的業(yè)務(wù)流程，實行按合理方式進行資源優(yōu)化，進而降低成本費用，這就需要推行會計集中核算的管理模式，實現(xiàn)管理的信息化。在成品油銷售企業(yè)，各分公司業(yè)務(wù)同質(zhì)化程度高，有利于通過集中核算使財務(wù)人員專注于自己擅長的業(yè)務(wù)，提高工作效率、實現(xiàn)規(guī)模效益。

（4）會計集中核算有利于企業(yè)實行扁平化管理。多年來，大型企業(yè)集團在傳統(tǒng)的財務(wù)管理上存在三個方面的問題：一是機構(gòu)、崗位設(shè)置不統(tǒng)一、不規(guī)范，存在機構(gòu)重疊、管理層次和環(huán)節(jié)多、管理人員職責(zé)不清的現(xiàn)象；二是從部門到崗位缺少規(guī)范的業(yè)務(wù)與工作流程，造成工作目標不明、程序不清、監(jiān)督不力；三是高素質(zhì)的財務(wù)管理人員匱乏，現(xiàn)代企業(yè)管理措施很難到位。上述問題在基層反映得比較明顯，因此，必須積極推進會計集中核算，實現(xiàn)科學(xué)的扁平化管理，盡量減少管理層次，提高財務(wù)工作效率和管理水平。

三、SD公司的會計集中核算實踐

為進一步規(guī)范、統(tǒng)一資金支出標準，規(guī)范、統(tǒng)一會計業(yè)務(wù)處理，提高支付和核算效率，強化風(fēng)險防控能力，SD公司開展了資金集中支付和會計集中核算的探索。

（一）資金集中支付

1.目標與操作要點

原則上不改變現(xiàn)有省、市兩級公司的業(yè)務(wù)審批權(quán)限和流程，將地市公司的資金支付權(quán)限和具體操作統(tǒng)一上收至省區(qū)公司集中處理。集中支付的范圍包括費用報銷付款、員工薪酬發(fā)放、員工個人借款、商品采購付款、投資工程付款、稅金付款、內(nèi)部賬戶轉(zhuǎn)款等全部對內(nèi)外付款業(yè)務(wù)。

實施省級集中支付要將地市分（子）公司所有支出賬戶的支付指令發(fā)起和支付審批上收至省區(qū)公司，煙草采購、稅款支付等業(yè)務(wù)如因外部相關(guān)方制約無法實現(xiàn)集中支付的，可暫時保持原支付方式不變，但要嚴格限制特殊支付范圍，重點推進煙草資金對公扣劃、稅金及社會保險網(wǎng)上申報和自動扣劃工作。保持業(yè)務(wù)審批權(quán)限不變，按照有利于業(yè)務(wù)運行原則，各單位不改變現(xiàn)行業(yè)務(wù)審批權(quán)限，保持地市公司業(yè)務(wù)審批權(quán)、資金計劃提報和使用權(quán)不變。保持現(xiàn)有支出賬戶結(jié)構(gòu)，在取消地市公司賬戶條件不具備的情況下，各單位可保留地市公司支出賬戶，保留煙草、社保及稅款等支出專戶。強化支付風(fēng)險防控，全面啟動銀企直聯(lián)付款功能，取消現(xiàn)金及POS刷卡支付方式；取消地市公司支出賬戶網(wǎng)上銀行支付審批功能，只保留查詢權(quán)限。

2.具體業(yè)務(wù)流程

業(yè)務(wù)部門在集中報銷系統(tǒng)提交報銷或付款申請，掃描上傳影像資料；按規(guī)定流程完成事項審批和原始單據(jù)復(fù)核；地市公司財務(wù)人員在資金平臺編制付款明細表，并上傳至集中支付A點；集中支付A點核對付款明細表信息與集中報銷系統(tǒng)上傳付款信息的一致性；付款信息核對無誤后，集中支付A點在資金平臺中發(fā)起支付指令，審核資金平臺付款單填寫正確后，按付款明細表選擇付款賬戶，匹配支付方式；集中支付A點操作完畢后，將付款明細表傳遞至B點，在資金平臺進行支付初審；集中支付B點操作完畢后，將付款明細表傳遞至C點，在資金平臺進行支付審批；集中支付C點檢查銀行指令執(zhí)行情況，確保每筆支出成功完成。

（二）費用集中核算

1.目標與操作要點

依托現(xiàn)有預(yù)算系統(tǒng)、集中報銷系統(tǒng)、資金管理平臺，以集中報銷系統(tǒng)的單據(jù)為基礎(chǔ)，通過資金管理平臺中的費用憑證模板功能，將涉及費用和付款的會計核算業(yè)務(wù)集中到省區(qū)公司統(tǒng)一處理。

預(yù)算控制原則不變，運用集中報銷系統(tǒng)預(yù)算控制功能，做到集中報銷系統(tǒng)的流轉(zhuǎn)程序和審批人員不變，原始單據(jù)的審核人員不變。憑證統(tǒng)一制作，依托資金管理平臺和集中報銷系統(tǒng)由會計集中核算中心統(tǒng)一進行憑證處理。賬務(wù)責(zé)任主體不變，會計集中核算中心所生成的會計憑證和賬務(wù)所歸屬的責(zé)任中心保持不變，仍然計入各地市公司責(zé)任中心主體。

2.具體業(yè)務(wù)流程

地市公司加油站、油庫、崗位編制報銷單；地市公司片區(qū)、部門掃描原始憑證；地市公司領(lǐng)導(dǎo)審核報銷單和原始憑證掃描件；地市公司資金管理崗匹配資金計劃編制付款單；省區(qū)公司集中核算人員編制記賬憑證；省區(qū)公司稽核崗在FMIS系統(tǒng)中審核記賬憑證；省區(qū)公司出納在資金平臺發(fā)起付款；省區(qū)公司初審、復(fù)審付款申請；地市公司打印記賬憑證并與原始憑證對應(yīng)；地市公司檔案管理崗歸檔憑證。

（三）結(jié)算業(yè)務(wù)集中處理

1.目標與操作要點

依托加油站管理系統(tǒng)、銷售ERP系統(tǒng)、加油卡系統(tǒng)、資金管理平臺等，以各個系統(tǒng)與FMIS系統(tǒng)的接口數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，將油品結(jié)算、非油品結(jié)算、加油卡結(jié)算和資金結(jié)算的會計核算業(yè)務(wù)集中到省區(qū)公司統(tǒng)一處理。

損益承擔(dān)主體不變，進銷存、油品損耗、非油損耗等業(yè)務(wù)按照核算原則，細化到最小業(yè)務(wù)單元，核算到具體庫站。賬務(wù)架構(gòu)不變，各FMIS成本中心設(shè)置均按照原流程處理，核算架構(gòu)不變。管理權(quán)限不變，各單位事權(quán)處理、財權(quán)審批流程不變，日常運行按原職責(zé)進行管理。優(yōu)化流程提升效率，F(xiàn)MIS系統(tǒng)的制證、審核由會計核算中心統(tǒng)一完成，賬務(wù)核對工作以會計核算中心為主、地市公司為輔，逐步過渡到會計核算中心全部完成對賬，實現(xiàn)會計核算流程一致、標準一致、信息一致、時間一致、口徑一致。

2.具體業(yè)務(wù)流程

業(yè)務(wù)部門負責(zé)加油站油品銷售業(yè)務(wù)、油品批發(fā)業(yè)務(wù)（含小額配送）及時、準確、完整的傳輸至銷售ERP中，同時保證生成財務(wù)FMIS憑證；業(yè)務(wù)部門進行ERP系統(tǒng)操作，業(yè)務(wù)操作結(jié)束的節(jié)點是“已出庫訂單集中開具發(fā)票”；財務(wù)人員需要在ERP中進行“憑證傳輸”并在FMIS系統(tǒng)中查看“ERP憑證日志”，操作結(jié)束的節(jié)點是兩個系統(tǒng)均無錯誤提示；財務(wù)人員需要在ERP中進行“憑證傳輸”并在FMIS系統(tǒng)中查看“ERP憑證日志”，操作結(jié)束的節(jié)點是兩個系統(tǒng)均無錯誤提示。

（四）SD公司會計集中核算的成效

SD公司通過實施資金集中支付和會計集中核算，實時監(jiān)控每筆資金支付業(yè)務(wù)，降低了支付風(fēng)險，提高了企業(yè)的合規(guī)管理水平；業(yè)務(wù)流程、標準完全統(tǒng)一，有效提高了工作質(zhì)量及效率；會計核算和財務(wù)管理職能相分離，有利于核算、監(jiān)督、服務(wù)一體化運行，推進財務(wù)管理向業(yè)務(wù)源頭延伸；業(yè)務(wù)發(fā)生主體與核算主體分離，有利于強化預(yù)算管控力，預(yù)算剛性約束更加突出。

四、結(jié)論與展望

（一）有利于規(guī)范會計核算，提高會計信息質(zhì)量

會計集中核算是由專職會計核算機構(gòu)的專業(yè)化會計人員，在公開、透明的運作環(huán)境下，對所有核算單位的會計業(yè)務(wù)，按照統(tǒng)一、規(guī)范的會計核算程序和要求進行處理，能夠最大限度地保證會計核算的規(guī)范性和會計信息質(zhì)量的有效性，是財務(wù)會計業(yè)務(wù)實現(xiàn)規(guī)范運作目標的有效途徑。會計集中核算，更有利于專業(yè)化分工。由于會計人員按照給定的權(quán)限處理業(yè)務(wù)，減少了差錯的概率。同時，稽核工作的加強，對日常會計核算工作的疏忽、錯誤等及時進行糾正，從而大大提高了會計核算工作的質(zhì)量和會計信息的準確性。

（二）有利于實行全面預(yù)算管理

可以對公司各個層次按責(zé)任中心管理的模式，進行多層次全方位的預(yù)算分析和控制，使會計核算與財務(wù)管理、預(yù)算管理、業(yè)績考核緊密結(jié)合。與此同時，會計信息的集中，使?jié)L動預(yù)算更加具有可操作性，可以直接考核到責(zé)任中心直至加油站。使預(yù)算指標的制定更具科學(xué)性；預(yù)算管理的重點更具針對性；預(yù)算的執(zhí)行與考核更具可操作性，更能激發(fā)和調(diào)動基層單位工作的積極性，最終達到運用現(xiàn)代化手段管理企業(yè)的目的。

（三）有利于強化財務(wù)管理，提高資金使用效益

實行會計集中核算后，所有收支活動都通過會計核算機構(gòu)的統(tǒng)一賬戶，在會計人員的公開監(jiān)督下進行。這種機制作用的結(jié)果是，預(yù)算單位遵守財經(jīng)紀律的意識自然增強。隨著會計集中核算工作的逐步深入，預(yù)算單位超標準、不合理的支出將會呈現(xiàn)減少或杜絕的趨勢。在實際運作過程中，預(yù)算單位會經(jīng)常向會計核算中心詢問有關(guān)經(jīng)濟業(yè)務(wù)的合理性和合法性以及有關(guān)具體會計事項的審批權(quán)限和辦理程序，把一些不合理的財務(wù)支出行為消滅在萌芽狀態(tài)。集中核算前，由于核算層次多，企業(yè)對各部門和責(zé)任中心的會計監(jiān)督，只能依靠派人下去檢查的事后監(jiān)督辦法。集中核算后，可以及時發(fā)現(xiàn)并糾正各種不規(guī)范的行為，使財務(wù)事中控制和事后監(jiān)督的能力進一步加強。通過會計核算機構(gòu)對預(yù)算單位每筆支出的稽核，保證每筆資金都能按預(yù)算、按項目使用，從根本上杜絕了擠占、截留、挪用、浪費等現(xiàn)象的發(fā)生，提高了資金的使用效益。

（四）展望