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財(cái)務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢(shì)范文第1篇

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù)；共享服務(wù)模式實(shí)施

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是一種將分散于各業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)職能進(jìn)行整合，由獨(dú)立的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一進(jìn)行處理的作業(yè)管理模式（如圖1）。它起源于20世紀(jì)80年代初，由福特公司在歐洲建立了第一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，如今已被90%以上的世界500強(qiáng)所廣泛接受。在我國(guó)，隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，ERP系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及和應(yīng)用，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式得到快速發(fā)展，中興通訊作為目前國(guó)內(nèi)最成熟的案例之一，早在2005年就已經(jīng)開始嘗試。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)

一般來(lái)說，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式主要有以下幾個(gè)基本特征和優(yōu)勢(shì)：

（1）規(guī)?；档统杀尽Ｘ?cái)務(wù)共享服務(wù)模式最大的優(yōu)勢(shì)在于規(guī)模效益，它通過整合各業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)職能，集中提供服務(wù)，能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，減少工作量不飽和的情況，降低運(yùn)營(yíng)成本。

（2）標(biāo)準(zhǔn)化，統(tǒng)一易推廣。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式通過流程再造和標(biāo)準(zhǔn)化，將不同業(yè)務(wù)單元的不同財(cái)務(wù)流程、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一，操作更加規(guī)范，結(jié)果更具有可比性，還能以最小的成本支持企業(yè)擴(kuò)張。

（3）客觀化，獨(dú)立性增強(qiáng)。財(cái)務(wù)部門不再隸屬于業(yè)務(wù)單元，而是獨(dú)立由企業(yè)管理層領(lǐng)導(dǎo)，與各業(yè)務(wù)單元并列，能夠增強(qiáng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的獨(dú)立性，有利于加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)的監(jiān)控，客觀反映經(jīng)營(yíng)情況。

（4）信息化，提高效率和效果。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式需要企業(yè)具備高效率、與業(yè)務(wù)高度集成的ERP軟件系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)，而好的軟硬件和豐富的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)又能進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的提高。

（5）專業(yè)化，提高財(cái)務(wù)水平。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式將財(cái)務(wù)人員集中，更有利于探討研究和交流經(jīng)驗(yàn)，為提高財(cái)務(wù)人員專業(yè)水平和財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量創(chuàng)造有利條件。

（6）服務(wù)導(dǎo)向，提高業(yè)務(wù)單元滿意度。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式從理念上將業(yè)務(wù)處理轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┓?wù)，制定明確的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，有利于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心改進(jìn)工作流程和方式，不斷提高效率和業(yè)務(wù)單元的滿意度。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的實(shí)施

實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式是一個(gè)投資大、建設(shè)期長(zhǎng)，更重要的是改變企業(yè)傳統(tǒng)做事方式的巨大變革。根據(jù)大多數(shù)組織的估計(jì)，平均需要花費(fèi)1～2年的時(shí)間。因此，如同所有的組織變革一樣，企業(yè)應(yīng)該綜合考慮、合理規(guī)劃、精心組織、穩(wěn)步實(shí)施，并爭(zhēng)取包括企業(yè)高層、員工以及各業(yè)務(wù)單元的全力支持，才能獲得成功。

一般實(shí)施過程包括以下幾個(gè)階段：

（一）獲得企業(yè)管理層的支持

如上所述，實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式是一項(xiàng)組織和文化的巨大變革，必須打破傳統(tǒng)方式。因此，只有獲得企業(yè)管理層全力的、長(zhǎng)期的支持，實(shí)施才有可能成功。

（二）可行性分析

企業(yè)在考慮是否實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式前，應(yīng)該收集相關(guān)信息，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有情況、可行性進(jìn)行充分了解和分析。

（1）定義財(cái)務(wù)服務(wù)。企業(yè)需要準(zhǔn)確定義目前正在提供的各項(xiàng)財(cái)務(wù)服務(wù)，明確服務(wù)的提供方、接受方、流程、功能以及在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的角色和重要性。這些信息是實(shí)施的基礎(chǔ)。

（2）梳理組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)需要對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行梳理，明確這些財(cái)務(wù)部門在企業(yè)中歸屬于哪些業(yè)務(wù)單元、層級(jí)，與各業(yè)務(wù)單元的管控關(guān)系、服務(wù)提供和利益分配情況，甚至企業(yè)財(cái)務(wù)人員素質(zhì)、地理位置分布等。尤其是同一類型財(cái)務(wù)崗位在集團(tuán)中的分布情況。這些信息有助于企業(yè)在分析現(xiàn)有服務(wù)集中程度，估計(jì)推行服務(wù)集中化的成本和困難，以及可能涉及到的利益相關(guān)者。

（3）了解ERP系統(tǒng)的普及應(yīng)用程度。企業(yè)需要了解現(xiàn)有ERP系統(tǒng)與業(yè)務(wù)集成情況，以及普及范圍。若已有成熟并全面應(yīng)用于日常生產(chǎn)僅應(yīng)管理的ERP系統(tǒng)，可以減少初期投入和實(shí)施時(shí)間。

（4）成本效益比較。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式能夠通過集中化、標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)服務(wù)，降低運(yùn)營(yíng)成本；但另一方面，又需要前期投入ERP系統(tǒng)并在后續(xù)進(jìn)行日常維護(hù)和技術(shù)支持，增加投資和成本。因此，企業(yè)需要進(jìn)行成本效益分析。分析時(shí)還需要注意，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式對(duì)加強(qiáng)內(nèi)部控制有一定意義，能夠降低風(fēng)險(xiǎn)，減少潛在損失，這也需要納入考慮中。

（三）整體規(guī)劃

（1）明確目標(biāo)。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式主要有三個(gè)目標(biāo)：降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量、增強(qiáng)管控。實(shí)施初期一般很難同時(shí)滿足三個(gè)目標(biāo)，應(yīng)有所側(cè)重。側(cè)重于降低成本，可以優(yōu)先整合分散且低效的一般性實(shí)務(wù)；側(cè)重于提高服務(wù)質(zhì)量，可以優(yōu)先整合專業(yè)的咨詢服務(wù)；側(cè)重于增強(qiáng)管控，可以優(yōu)先考慮關(guān)鍵控制流程。

（2）劃定范圍和步驟。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的實(shí)施不可能一次到位，應(yīng)該優(yōu)先考慮簡(jiǎn)單的、易于集中的、重要性強(qiáng)、效果明顯的服務(wù)。評(píng)價(jià)效果，積累經(jīng)驗(yàn)，再逐步對(duì)復(fù)雜的、分散的、不重要的、效果不那么明顯的服務(wù)進(jìn)行整合。對(duì)單個(gè)服務(wù)，也可以通過分解，將部分流程納入優(yōu)先整合范圍。

（四）方案設(shè)計(jì)

（1）設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式后，財(cái)務(wù)部門和崗位被整合，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必然發(fā)生變化。企業(yè)需要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和側(cè)重的目標(biāo)，重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。

（2）設(shè)計(jì)服務(wù)流程。企業(yè)應(yīng)借此機(jī)會(huì)，對(duì)相關(guān)服務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)或改造，新的服務(wù)流程應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化、能夠遠(yuǎn)程操作、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)該重視流程設(shè)計(jì)階段對(duì)模式實(shí)施的重要作用。

（3）信息化建設(shè)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的實(shí)施需要相應(yīng)的ERP軟件系統(tǒng)和高速網(wǎng)絡(luò)通訊的支持，企業(yè)應(yīng)當(dāng)確保在軟硬件方面滿足需求。

（4）員工隊(duì)伍建設(shè)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的員工應(yīng)當(dāng)根據(jù)服務(wù)的專業(yè)化程度、獨(dú)立性要求，有針對(duì)性地選擇不同教育背景、專業(yè)背景和工作能力的員工，員工隊(duì)伍應(yīng)呈階梯狀。

（5）選址。企業(yè)應(yīng)綜合考慮距離、成本、城市條件等因素，選擇合適的地址。

（五）運(yùn)營(yíng)與擴(kuò)張

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的實(shí)施需要分布實(shí)現(xiàn)，想要發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，還需要做到：

（1）拒絕重復(fù)設(shè)置。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的特點(diǎn)之一就是，當(dāng)某一項(xiàng)財(cái)務(wù)服務(wù)被整合到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，任何業(yè)務(wù)單元都不再重復(fù)設(shè)置類似財(cái)務(wù)部門或崗位。這一點(diǎn)必須在企業(yè)各業(yè)務(wù)單元都得到非常清楚的明確和貫徹。

（2）給予過渡期。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在運(yùn)營(yíng)初期可能會(huì)因全新的組織、流程和人員導(dǎo)致無(wú)法達(dá)到預(yù)期的效果，企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予一定的過渡期。在過渡期內(nèi)按照正常戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)改善自己的工作流程、運(yùn)作體系，降低成本，改善服務(wù)。

（3）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)績(jī)，將其與預(yù)期相比較，促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)、服務(wù)流程等方面的不斷改進(jìn)。只得注意的是，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為業(yè)務(wù)支持單位，應(yīng)更多地利用非財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)考核其服務(wù)質(zhì)量，例如平衡記分卡、客戶滿意度、業(yè)務(wù)處理量、出錯(cuò)率等。

（4）保持提高。當(dāng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)顯示財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式已經(jīng)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)之后，企業(yè)應(yīng)重新評(píng)估組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息化建設(shè)等，尋求調(diào)整或改進(jìn)可能帶來(lái)的成本節(jié)約、服務(wù)質(zhì)量提高和集中管控加強(qiáng)。

（5）適時(shí)擴(kuò)張。當(dāng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式被企業(yè)各業(yè)務(wù)單元接受后，管理層應(yīng)當(dāng)考慮將潛在共享整合范圍中的其他服務(wù)納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)范圍，或者考慮其他未歸入潛在共享整合范圍的業(yè)務(wù)是否能夠進(jìn)行共享服務(wù)整合。

參考文獻(xiàn)：

[1]Barbara Quinn，Robert Cooke， Andrew Kris著，郭蓓譯.公司的金礦――共享式服務(wù)[M].昆明：云南大學(xué)出版社，2001.

[2]陽(yáng)習(xí)芳.跨國(guó)公司共享服務(wù)管理模式研究[D]. 北京：北京交通大學(xué)， 2008.

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢(shì)范文第2篇

隨著13年前財(cái)務(wù)共享中心模式伴隨跨國(guó)公司500強(qiáng)全球組織模式變革的浪潮進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，如今越來(lái)越多的本土大型企業(yè)集團(tuán)也在日益強(qiáng)烈的全球化或者跨區(qū)域運(yùn)營(yíng)的需求下，嘗試著建立自己的第一個(gè)財(cái)務(wù)共享中心，然而面對(duì)國(guó)內(nèi)各大開發(fā)區(qū)競(jìng)相追逐的橄欖枝，本土企業(yè)該如何建立關(guān)于財(cái)務(wù)共享中心選址的最優(yōu)思維框架呢？

成本原始驅(qū)動(dòng)

追根溯源，福特汽車早在20世紀(jì)80年代初就在歐洲開創(chuàng)財(cái)務(wù)共享中心，其源于簡(jiǎn)單的創(chuàng)意：將集團(tuán)內(nèi)各分公司大量重復(fù)枯燥的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中處理，降低成本。因此成本因素在財(cái)務(wù)共享中心的設(shè)立過程中始終扮演著原始驅(qū)動(dòng)力的角色。

1999年摩托羅拉公司“亞洲結(jié)算中心”選址天津，財(cái)務(wù)共享中心由此開始在中國(guó)生根，此后諾基亞、麥當(dāng)勞、輝瑞、馬士基等諸多跨國(guó)巨頭也紛紛跟進(jìn)在中國(guó)建立了共享服務(wù)中心。目前歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家近90%的世界財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)已經(jīng)建立或正在建立財(cái)務(wù)共享中心。從共享服務(wù)中心這一概念誕生之初，跨國(guó)公司在選址時(shí)會(huì)以自建或離岸外包的形式允許第三方利用當(dāng)?shù)氐某杀就莸?，特別是發(fā)展中國(guó)家低廉的人力成本和優(yōu)惠的稅收等優(yōu)惠政策。

不過值得注意的是，上述成本概念的內(nèi)涵明顯在擴(kuò)大，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止簡(jiǎn)單的賬面計(jì)算，而更多地向綜合運(yùn)營(yíng)效率方向聚焦。在安永咨詢的相關(guān)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，選擇中國(guó)設(shè)立共享服務(wù)中心的首要因素已由“低運(yùn)營(yíng)成本”變?yōu)椤敖咏袌?chǎng)”。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的城市化進(jìn)程加快，中國(guó)原有的成本優(yōu)勢(shì)正在削弱，而跨國(guó)企業(yè)真正看重的是中國(guó)潛力巨大的市場(chǎng)容量。

馬士基目前共設(shè)立了六所共享服務(wù)中心，總計(jì)聘用了1萬(wàn)名員工，其中菲律賓馬尼拉的服務(wù)中心規(guī)模最大。馬士基于2001年在廣州開設(shè)了首家中國(guó)共享服務(wù)中心，之后又并購(gòu)了深圳的一家共享中心?！肮蚕矸?wù)中心的發(fā)展成熟，我們有能力通過精益管理和六西格瑪?shù)燃记杉袃?yōu)化控制和流程。但也帶來(lái)了留住人才的挑戰(zhàn)，”同時(shí)產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化，也再次使得成本考量重新變得至關(guān)重要。馬士基中國(guó)共享服務(wù)中心主管邵偉曾感嘆道，全球金融危機(jī)對(duì)航運(yùn)業(yè)的影響非同小可，馬士基必須制定新的策略應(yīng)對(duì)，財(cái)務(wù)共享中心在中國(guó)廣州的競(jìng)爭(zhēng)力不如從前，因此在2009年成都開設(shè)了新的服務(wù)中心，成都已成為其全球策略中心之一。

“跨國(guó)公司對(duì)于選址不會(huì)局限于一個(gè)點(diǎn)，亞洲的中國(guó)、印度等新興市場(chǎng)會(huì)是首選，但是歐洲地區(qū)同樣會(huì)設(shè)立共享中心，一些大型公司會(huì)選擇匈牙利、布達(dá)佩斯，而匯豐銀行則將共享中心設(shè)在巴西的一個(gè)小鎮(zhèn)，便利的交通和低廉的人力成本，是他們考慮的因素之一，不見得集中于大城市就會(huì)有必然的優(yōu)勢(shì)，結(jié)合企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)，小鎮(zhèn)的實(shí)力也會(huì)得到彰顯?！卑灿雷稍兏呒?jí)經(jīng)理張宏偉認(rèn)為。

財(cái)務(wù)共享中心選址攻略一

跨國(guó)企業(yè)在考慮建立共享中心時(shí)，應(yīng)以全球的視野去選擇適宜的國(guó)家和地區(qū)，主要是為了通過全球業(yè)務(wù)單位的協(xié)同，以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)盡可能節(jié)省稅務(wù)開支和成本，善用補(bǔ)助和當(dāng)?shù)卣耐恋亍⑷肆Φ绕渌?lì)優(yōu)惠。

優(yōu)化人力保障

安永咨詢的該項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示，實(shí)施共享服務(wù)的企業(yè)中金融業(yè)占比40%，其次為制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、電信和交通運(yùn)輸業(yè)。從服務(wù)覆蓋區(qū)域來(lái)看，超過60%的共享服務(wù)中心目前關(guān)注于中國(guó)的業(yè)務(wù)，其余40%則服務(wù)于其在國(guó)際或亞太市場(chǎng)的業(yè)務(wù)。從投資方來(lái)看，超過一半的共享服務(wù)中心為中資投建，外資投建的共享服務(wù)中心數(shù)量占47%，其中歐美占外資投資的比重較大。

盡管中國(guó)的財(cái)務(wù)共享中心的建立晚于發(fā)達(dá)國(guó)家20年，隨著跨國(guó)公司的觸角不斷延伸，未來(lái)企業(yè)在共享服務(wù)中心的投資在全球?qū)⒊尸F(xiàn)快速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，除了成本優(yōu)勢(shì)以外，中國(guó)巨大的內(nèi)需市場(chǎng)成為這些企業(yè)聚焦的重要目標(biāo)市場(chǎng)，成為吸引跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)投資的最重要?jiǎng)右?。中?guó)有些地方政府和部分產(chǎn)業(yè)園區(qū)初步意識(shí)到在共享服務(wù)中心全球化布局的趨勢(shì)下，應(yīng)引導(dǎo)中國(guó)企業(yè)設(shè)立共享服務(wù)中心以便把握當(dāng)下的重大機(jī)遇。

“中國(guó)的財(cái)務(wù)共享中心正處于初創(chuàng)時(shí)期的起步階段，主要集中于21個(gè)服務(wù)外包示范城市。發(fā)達(dá)國(guó)家財(cái)務(wù)共享中心已處于穩(wěn)定的成熟期，目前我國(guó)財(cái)務(wù)共享的理論研究還十分欠缺，政府和高校的理論和教學(xué)模式都有待建設(shè)。中國(guó)企業(yè)正處于在干中學(xué)、學(xué)中干階段，在共享理念導(dǎo)入后，缺乏成熟的中國(guó)特色的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)可借鑒，既便是看似簡(jiǎn)單的選址也沒有現(xiàn)成的答案，四川長(zhǎng)虹的財(cái)務(wù)共享中心就是根據(jù)自身企業(yè)特點(diǎn)將地址選擇總部所在地四川綿陽(yáng)?！彼拇ㄩL(zhǎng)虹電器股份有限公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心總經(jīng)理熊光海表示，

“高校學(xué)生畢業(yè)之后，對(duì)這些知識(shí)的領(lǐng)悟幾乎為空白，都需要重新培訓(xùn)，所以財(cái)務(wù)共享服務(wù)人力資源的可保障性也是企業(yè)選址時(shí)應(yīng)加以考慮的，不能小視?！?/p>

安永咨詢經(jīng)理董皓認(rèn)為，觀察到的不少企業(yè)在做出決策的時(shí)候，往往第一考慮的是選定的城市是否擁有自己的其他業(yè)務(wù)。共享服務(wù)中心往往會(huì)在其他業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行附加性的搭載。但這種搭載性的選址，往往在帶來(lái)便利的同時(shí)也會(huì)產(chǎn)生一些問題。比如強(qiáng)生在蘇州建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)就曾經(jīng)面臨過人員招聘的嚴(yán)重挑戰(zhàn)。由于人才供給不足，一度影響其轉(zhuǎn)移計(jì)劃?？偟膩?lái)說財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的選址可以從城市環(huán)境因素和公司內(nèi)部因素兩個(gè)角度進(jìn)行考察：在城市環(huán)境因素下，我們可以重點(diǎn)考察人力資源、基礎(chǔ)建設(shè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境三個(gè)方面。人力資源方面，需要考察當(dāng)?shù)厝瞬诺膶I(yè)技能、教育水平、流動(dòng)性、人力成本，在基礎(chǔ)建設(shè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面需考察房產(chǎn)價(jià)格、自然環(huán)境、通訊成本和通訊質(zhì)量。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)自建的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在城市選址和服務(wù)外包的產(chǎn)業(yè)集群有很多相似之處。一方面，二者在決策中有很多的相似之處，另一方面，二者相互依存，在人才交流上能夠互為補(bǔ)充。

如果選址決策并不適合企業(yè)自身，會(huì)帶來(lái)各種水土不服的問題。比如用人困難，運(yùn)營(yíng)成本高等問題會(huì)隨之產(chǎn)生。在董皓看來(lái)，選址在共享服務(wù)中心的方案設(shè)計(jì)中是比較重要的一環(huán)。如先要按地域劃分或按流程劃分，確定后，需要考慮是建立在總部還是其他城市，不同的選擇利弊是什么。如果上述決策并不適合企業(yè)自身，會(huì)帶來(lái)各種水土不服的問題。比如用人困難，運(yùn)營(yíng)成本高等問題會(huì)隨之產(chǎn)生。在進(jìn)行選址前，首先要決策的是建立一個(gè)還是多個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，在真實(shí)的案例中，企業(yè)的選擇是多樣的。比如中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信配合其經(jīng)營(yíng)管理模式在省公司層面建立多個(gè)共享中心，中國(guó)平安考慮到災(zāi)備、成本、人才供給等問題，在上海、成都等多個(gè)不同的城市構(gòu)建后援中心，也有很多的企業(yè)在國(guó)內(nèi)僅建立單一的共享中心。不同的考慮因素形成不同的決定。尤其在當(dāng)前，房產(chǎn)價(jià)格的影響尤為突出，辦公室的成本固然很關(guān)鍵，但更重要的是員工是否能夠在當(dāng)?shù)刭I得起房子，是影響團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性的重要因素。另外一種比較常見的是總部式選址，即將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)在總部所在城市，這在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心初期較為常見，無(wú)論在溝通和管理上都比較方便。

對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的選址，熊光海建議還應(yīng)考慮當(dāng)?shù)氐娜宋沫h(huán)境，居民的幸福指數(shù)，特別是對(duì)離岸外包業(yè)務(wù)，還應(yīng)考慮選擇區(qū)域?qū)Πl(fā)包方的商業(yè)文化熟悉度或相似性，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的大城市，由于財(cái)務(wù)共享中心的工作枯燥單一，重復(fù)性高，工資相對(duì)而言并不高，這將一定程度影響員工的穩(wěn)定性，而在安逸的二三線城市，員工壓力低，又在一定程度促進(jìn)員工的穩(wěn)定，也有利于中心的持續(xù)與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。財(cái)務(wù)共享中心的選址必須有前瞻性，并取得內(nèi)部各服務(wù)對(duì)象及員工的認(rèn)同，建設(shè)初期的效率影響、成本攀升以及操作習(xí)慣的變化，對(duì)企來(lái)講都將面臨死亡般的階段性陣痛。這需要財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)者，取得其他部門以及中心財(cái)務(wù)人員自身的接受，看到低谷后面的曙光。

作為國(guó)內(nèi)企業(yè)全球化的翹楚，目前中興通訊財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)范圍不但覆蓋了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)領(lǐng)域的費(fèi)用處理、賬表業(yè)務(wù)和檔案管理，也覆蓋了管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域的管理數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)。同時(shí)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心突破了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)部門的職責(zé)分工，積極從“事后”向“事中”、“事前”轉(zhuǎn)移，為公司員工提供商旅服務(wù)，致力于提供從商旅到報(bào)銷的全流程服務(wù)。共享服務(wù)模式是以服務(wù)提供商的角色出現(xiàn)，財(cái)務(wù)人員的職責(zé)轉(zhuǎn)型為對(duì)外提供服務(wù)，如果財(cái)務(wù)人員不能正確認(rèn)識(shí)這種角色的轉(zhuǎn)變，將多多少少地產(chǎn)生心理的落差；在面對(duì)財(cái)務(wù)選址時(shí)，只有考慮員工在當(dāng)?shù)氐纳孀饑?yán)，了解人的心理，才能留住員工，實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。

財(cái)務(wù)共享中心選址攻略二

提前做好全盤規(guī)劃，保證人力資源的穩(wěn)定，是財(cái)務(wù)共享中心選址的核心要素，此外加強(qiáng)人才隊(duì)伍的培訓(xùn)，對(duì)于完善財(cái)務(wù)共享中心信息安全，人才的培養(yǎng)，有利于運(yùn)行機(jī)制的創(chuàng)新，支持和鼓勵(lì)各類企業(yè)與高校共建實(shí)訓(xùn)基地，對(duì)于推進(jìn)實(shí)用型人才的培養(yǎng)和選址至關(guān)重要。

技術(shù)愈加重要

我國(guó)境內(nèi)已有超過450家共享服務(wù)中心，涵蓋了各行各業(yè)。從布局上看，大部分共享服務(wù)中心選址在大城市或者其周邊地區(qū)，其中包括上海、北京、廣州、深圳、大連、成都和武漢。這些城市憑借自身的資源稟賦分別在業(yè)務(wù)先進(jìn)性、行業(yè)代表性、服務(wù)輻射性、規(guī)模增長(zhǎng)性四個(gè)方面呈現(xiàn)出各自的特色。從業(yè)務(wù)角度而言，北京在信息技術(shù)共享中心的擁有量上排第一，上海在客戶服務(wù)及行業(yè)性共享服務(wù)中心數(shù)量上排第一，大連在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心擁有量上排第一；從行業(yè)角度，呈現(xiàn)出與本地優(yōu)勢(shì)行業(yè)緊密關(guān)聯(lián)的特點(diǎn)，如上海在金融業(yè)共享服務(wù)中心擁有量上占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，而蘇州在制造業(yè)擁有優(yōu)勢(shì)；從服務(wù)輻射區(qū)域來(lái)看，全球性共享中心多布局上海，大連在服務(wù)東北亞地區(qū)的共享中心領(lǐng)域有較明顯優(yōu)勢(shì)，而深圳在服務(wù)東南亞市場(chǎng)有較大優(yōu)勢(shì)。

在國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)共享服務(wù)以及財(cái)務(wù)外包呈現(xiàn)出明顯的地域集群趨勢(shì)，環(huán)渤海集群：該集群已形成以北京為核心的中國(guó)最大內(nèi)需市場(chǎng)和以大連為門戶的東北亞服務(wù)外包中心。長(zhǎng)三角集群：是中國(guó)城市化程度最高、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平最高的地區(qū)，該地區(qū)以上海為核心，依托國(guó)際金融商貿(mào)中心的優(yōu)勢(shì)，發(fā)展以金融后臺(tái)服務(wù)為特色的服務(wù)外包中心。珠三角集群：依托政策體制先行所積累的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)以及東南亞文化融合的地緣優(yōu)勢(shì)，以廣州和深圳為核心，打造“東南亞軟件與信息服務(wù)外包中心區(qū)域”。

比較令人困擾的問題是在中國(guó)諸多的城市中，究竟選擇哪個(gè)城市建立自己的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心？董皓認(rèn)為，財(cái)務(wù)涉及企業(yè)的戰(zhàn)略與機(jī)密，信息安全成為企業(yè)評(píng)估自建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心還是外包的重要因素。所以這些風(fēng)險(xiǎn)因素應(yīng)考慮在先，要在選址以及做出是否外包等重大決策之前，提早統(tǒng)一規(guī)劃，不要等到真正建立的時(shí)候才想到各種風(fēng)險(xiǎn)，那將得不償失。

北京市經(jīng)濟(jì)和信息化委員會(huì)副總工程師、軟件與信息服務(wù)業(yè)處處長(zhǎng)姜廣智在第十六屆中國(guó)國(guó)際軟件博覽會(huì)上介紹，北京在以亦莊為核心的北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)有一個(gè)云基地，今年7月份，即將在北京中關(guān)村軟件園再開一個(gè)云服務(wù)基地，這會(huì)有利于服務(wù)外包的增長(zhǎng)。2011年北京服務(wù)外包達(dá)到了20億元，特別是市場(chǎng)結(jié)構(gòu)有很大的變化，現(xiàn)在美國(guó)市場(chǎng)是北京信息服務(wù)業(yè)最重要的、依存度最高的市場(chǎng)。2011年這一領(lǐng)域從社會(huì)上融到的資金達(dá)到了80億美元，而且并購(gòu)的案例非常多，達(dá)到了幾百起。而且技術(shù)水平也有很大的提高，從專利保有量來(lái)說，達(dá)到了9000件以上，去年新增2478件，申請(qǐng)專利數(shù)5000件。

顯然，上述北京云基地的雄厚技術(shù)基礎(chǔ)和主干網(wǎng)絡(luò)的暢通是吸引中英人壽、ABB等大型跨國(guó)企業(yè)前來(lái)建立財(cái)務(wù)共享中心的重要因素。

除了稅收和豐富的人力資源之外，上海市政府還對(duì)軟件企業(yè)給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)并吸引高端人才，這無(wú)形之中為企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享中心的技術(shù)管控提供了很好的技術(shù)平臺(tái)，上海市經(jīng)濟(jì)和信息化委員會(huì)軟件和信息服務(wù)業(yè)處顧偉華表示，目前上海市各級(jí)政府和行業(yè)主管部門對(duì)于鼓勵(lì)技術(shù)類企業(yè)進(jìn)駐先后出臺(tái)了諸多獎(jiǎng)勵(lì)政策，這對(duì)于財(cái)務(wù)共享中心的設(shè)立應(yīng)該是一個(gè)長(zhǎng)線的利好和吸引力。

“我國(guó)信息安全產(chǎn)業(yè)‘十二五’規(guī)劃指出，以保障基礎(chǔ)信息網(wǎng)絡(luò)安全重要信息系統(tǒng)為中心，推進(jìn)技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)模式創(chuàng)新，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈完整、分工合理的產(chǎn)業(yè)體系。2015年我國(guó)信息安全產(chǎn)業(yè)規(guī)模突破670億元。落實(shí)關(guān)于進(jìn)一步鼓勵(lì)軟件產(chǎn)業(yè)和集成電路產(chǎn)業(yè)發(fā)展的若干政策，國(guó)發(fā)4號(hào)文件，需要加快出臺(tái)相關(guān)的配套政策和實(shí)施，同時(shí)還要研究建立創(chuàng)新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，建立健全供應(yīng)鏈安全管理體系，完善標(biāo)準(zhǔn)體系和信息安全產(chǎn)品認(rèn)證，支撐信息安全產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?！惫I(yè)和信息化部軟件服務(wù)業(yè)司孫文龍?zhí)庨L(zhǎng)表示。

從中興通訊聯(lián)合CIMA（皇家特許管理會(huì)計(jì)師公會(huì)）的（《財(cái)務(wù)共享服務(wù)行業(yè)調(diào)查報(bào)告》來(lái)看，中國(guó)企業(yè)在為共享服務(wù)中心選址時(shí)，比較關(guān)注的因素集中在與總部或分支機(jī)構(gòu)所在地一致、人員素質(zhì)和招聘來(lái)源以及成本等因素上。而目前已實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)大多集中在上海、北京、深圳、大連、天津、成都等城市，由此可見，中國(guó)企業(yè)在共享服務(wù)中心選址上具有自己的一些特征、偏好和技術(shù)需求。過去10年以來(lái)，財(cái)務(wù)管理者越來(lái)越傾向于將共享服務(wù)和外包作為實(shí)現(xiàn)變革的首要策略，他們一直在考察如何依靠先進(jìn)的技術(shù)力量。

財(cái)務(wù)共享中心選址攻略三_

落實(shí)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的執(zhí)行力，考察如何通過某種變革方式釋放更多資源，提供更好的見解來(lái)支持決策以及為業(yè)務(wù)部門提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而這一切離不開財(cái)務(wù)共享中心初建時(shí)信息技術(shù)和政府決策的支持，否則選址如果失誤，一旦遷址則會(huì)消耗更多的成本和人力資源，重頭再來(lái)。

中西部后發(fā)優(yōu)勢(shì)

與東部三大產(chǎn)業(yè)集群不同，中西部?jī)?nèi)陸地區(qū)雖然尚未形成明顯的城市集群，各城市競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力相距不大，戰(zhàn)略中心型城市缺位。但是中西部產(chǎn)業(yè)集群的形成將必然成為我國(guó)服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)布局的走向，隨著服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)在中西部?jī)?nèi)陸城市的加速推進(jìn)，中西部服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)集群展現(xiàn)出“圍繞中心城市，協(xié)同共進(jìn)發(fā)展”的格局，也在日益崛起，從而使服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)在有限區(qū)域范圍內(nèi)能夠形成有梯次、有銜接、完整性強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)鏈條，通過合作之力打造出更為強(qiáng)大的承接大額高端服務(wù)外包項(xiàng)目的能力，成都、西安、武漢等均是企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享中心越來(lái)越關(guān)注的重要城市。

值得注意的是，財(cái)務(wù)共享服務(wù)一次選址后，并不是一成不變的，很可能會(huì)隨著外部環(huán)境和公司業(yè)務(wù)的變化，進(jìn)行二次選址。比如中興通訊財(cái)務(wù)共享服務(wù)在深圳運(yùn)行兩年后，重新啟動(dòng)了二次選址。為了選擇合適的地點(diǎn)，中興通訊展開了對(duì)17個(gè)城市的對(duì)比調(diào)查。中興通訊財(cái)務(wù)共享服務(wù)流程總監(jiān)郭奕分析，當(dāng)時(shí)在成都和西安之間最終選中在西安的主要原因有：豐富的教育資源；位于中國(guó)電信骨干網(wǎng)，是節(jié)點(diǎn)城市之一；生活的幸福指數(shù)相對(duì)較高；當(dāng)?shù)卮髮W(xué)資源豐富，人力成本優(yōu)質(zhì)而不高。同時(shí)中興通訊將在西安建設(shè)中興通訊在國(guó)內(nèi)最大的研發(fā)生產(chǎn)基地，總投資60.08億元，總建筑面積約133.2萬(wàn)平方米，建成后容納近三萬(wàn)員工，年產(chǎn)值達(dá)180億元以上。這也是中興通訊財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心選址西安的重要原因。

在郭奕看來(lái)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心選址是財(cái)務(wù)共享服務(wù)長(zhǎng)期發(fā)展決策的一個(gè)重要因素，也直接影響著其遠(yuǎn)期目標(biāo)和定位是否達(dá)成。在財(cái)務(wù)共享中心的選址因素中，運(yùn)營(yíng)模式是決定選址的一個(gè)基本因素，不同的定位對(duì)環(huán)境要求不同，也決定著對(duì)選址需求的不同。在確定了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)模式后，選址中還需要考慮以下關(guān)鍵因素：人員素質(zhì)、運(yùn)營(yíng)成本、人力成本、通訊與交通、人才資源、與總部的關(guān)系、當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)及稅收政策、城市的配套設(shè)施等等。中興通訊作為國(guó)內(nèi)第一家建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，遵循著“復(fù)雜的工作簡(jiǎn)單化，簡(jiǎn)單的工作標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)的工作智能化”這一發(fā)展路徑穩(wěn)步發(fā)展。目前財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心擁有近150名員工，為內(nèi)外部客戶提供審核、賬表、檔案、商旅、管理數(shù)據(jù)和咨詢六大模塊的業(yè)務(wù)。

當(dāng)初馬士基選址成都時(shí)，成都正在興建全新的高科技園區(qū)和天府軟件園。管理選址工作存在不少難題，深圳員工可選擇是否遷往成都，約有60名員工選擇搬遷。如今成都服務(wù)中心的業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)，2010年才開始為部分業(yè)務(wù)提供離岸服務(wù)，馬士基的全球信息處理中心現(xiàn)在可為集團(tuán)的所有業(yè)務(wù)單位提供支援。如今成都服務(wù)中心目前主要負(fù)責(zé)北亞地區(qū)的客戶服務(wù)流程，也負(fù)責(zé)應(yīng)付和應(yīng)收賬款等財(cái)務(wù)流程、馬士基集裝箱碼頭公司業(yè)務(wù)和部分物流工作。其他地區(qū)的共享服務(wù)中心還提供信息技術(shù)、銷售和更多的業(yè)務(wù)活動(dòng)。同時(shí)馬士基對(duì)當(dāng)?shù)卣闹С直硎緷M意，而且還可以充分利用中央下發(fā)的相關(guān)政策和激勵(lì)措施。與沿海城市相比，成都的政務(wù)環(huán)境盡管仍存在差異，辦事需要的時(shí)間略長(zhǎng)，邵偉仍然預(yù)計(jì)成都的財(cái)務(wù)共享中心行業(yè)在未來(lái)兩年將繼續(xù)高速增長(zhǎng)。

事實(shí)上，隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)為業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)帄Z人才，成都和沿海城市的成本差異也會(huì)不斷縮小，對(duì)于中西部的后發(fā)優(yōu)勢(shì)，如何保持持續(xù)優(yōu)勢(shì)，熊光海表示，當(dāng)財(cái)務(wù)共享中心作為企業(yè)的內(nèi)部組成部分和從企業(yè)獨(dú)立出來(lái)的稅收各有不同，獨(dú)立以后的稅收顯然高于內(nèi)部機(jī)構(gòu)。這對(duì)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心本身起步就晚的中國(guó)企業(yè)的激勵(lì)措施明顯不利，所以區(qū)域政府激勵(lì)政策也將是共享中心選址和確定運(yùn)作模式的重要決策依據(jù)。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢(shì)范文第3篇

面對(duì)如此困境，除了企業(yè)管理者進(jìn)行的實(shí)踐探索，不少管理學(xué)家也進(jìn)行大量艱辛而富有成效的理論探索，隨之一種新的財(cái)務(wù)管理模式――財(cái)務(wù)共享，應(yīng)運(yùn)而生。

一、財(cái)務(wù)共享的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)――財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

財(cái)務(wù)共享作為一種全新的財(cái)務(wù)管理模式，必須通過強(qiáng)有力的組織和制度架構(gòu)才能實(shí)現(xiàn)其功能和作用，而過去十多年來(lái)，人們探索出的最好的財(cái)務(wù)共享機(jī)制則是財(cái)務(wù)共享中心。Moiler（1997）認(rèn)為：共享服務(wù)必須有一個(gè)獨(dú)立組織實(shí)體――共享服務(wù)中心（Shared Service Center SSC），為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的不只一個(gè)業(yè)務(wù)單位（分、子公司或業(yè)務(wù)部）提供明確的財(cái)務(wù)活動(dòng)支持。SSC負(fù)責(zé)管理針對(duì)于內(nèi)部顧客進(jìn)行的財(cái)務(wù)服務(wù)活動(dòng)的成本、質(zhì)量以及時(shí)效。它擁有確定的資源，它的服務(wù)對(duì)象通常存在著正式或非正式的契約，通常被稱為服務(wù)水平協(xié)議。Schulman等（1999）給出財(cái)務(wù)共享服務(wù)定義：財(cái)務(wù)共享服務(wù)將公司內(nèi)跨組織的資源集中在一起，以更低的運(yùn)營(yíng)成本和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)為多樣的內(nèi)部合作伙伴提供財(cái)務(wù)職能服務(wù)，以最終提升企業(yè)價(jià)值。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)集團(tuán)企業(yè)提升自身的管理效率無(wú)疑具有重要的意義：

第一，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以使集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管控水平得到升級(jí)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)中不怕有風(fēng)險(xiǎn)，怕的是有風(fēng)險(xiǎn)卻不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)。例如總部制定了制度要求下屬公司執(zhí)行，但是否執(zhí)行，執(zhí)行結(jié)果如何？在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管控模式下，基本只能靠后期稽查才能發(fā)現(xiàn)問題，有的甚至發(fā)現(xiàn)不了問題。通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)，首先使決策者能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。在共享服務(wù)模式下，集團(tuán)所有的高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)與支出，CFO會(huì)第一時(shí)間知道。其次，通過財(cái)務(wù)共享中心定期的報(bào)告，會(huì)發(fā)現(xiàn)存在哪些問題是共性的問題，哪些機(jī)構(gòu)存在問題，在后續(xù)戰(zhàn)略規(guī)劃、政策和規(guī)則制定、問題改進(jìn)等方面會(huì)更加具有針對(duì)性。

第二，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以使集團(tuán)對(duì)下屬公司管控水平得到升級(jí)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過實(shí)施物理隔離、異地審核、多組織流程集中、任務(wù)和流程隨機(jī)分配等，實(shí)現(xiàn)資金集中、核算集中、流程集中、人員集中、管理集中，并且能推動(dòng)業(yè)務(wù)前端不斷地標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。

第三，財(cái)務(wù)共享中心使得集團(tuán)財(cái)務(wù)人員結(jié)構(gòu)得到轉(zhuǎn)型。沒有共享服務(wù)中心之前，各地分公司都設(shè)有自己的財(cái)務(wù)部門，在控制成本的前提下，要求每個(gè)財(cái)務(wù)人員都熟悉整套財(cái)務(wù)系統(tǒng)，能獨(dú)立完成所有的賬目處理。但在共享服務(wù)中心的財(cái)務(wù)中心，每個(gè)財(cái)務(wù)人員只需完成整個(gè)賬目處理中的一個(gè)或某幾個(gè)環(huán)節(jié)。比如應(yīng)收賬款一項(xiàng)，對(duì)中國(guó)、日本、韓國(guó)的分公司都是同樣的業(yè)務(wù)內(nèi)容，一個(gè)財(cái)務(wù)人員就不需要做一個(gè)國(guó)家的全套賬目處理，而只是需要處理某幾個(gè)國(guó)家的同一個(gè)賬目處理環(huán)節(jié)。這就如同工業(yè)化的流水線，降低了對(duì)每個(gè)流水線上員工的要求，即使是剛畢業(yè)的大學(xué)生，也能勝任。在大量節(jié)省人力資源及人力成本的同時(shí)，還保證了操作的準(zhǔn)確性和可靠性，并且明確了各人的責(zé)任，有助于員工的績(jī)效考核。同時(shí)，也有利于形成財(cái)務(wù)人員的專業(yè)分工，讓更多的優(yōu)秀財(cái)務(wù)人員將精力和時(shí)間傾注在價(jià)值發(fā)掘和創(chuàng)造上。

二、財(cái)務(wù)共享中心的盛行及其在中國(guó)的現(xiàn)狀

共享服務(wù)中心源于二十世紀(jì)80年代的西方發(fā)達(dá)國(guó)家，90年代開始推廣，二十一世紀(jì)初加快了推廣步伐，財(cái)務(wù)服務(wù)共享是共享服務(wù)最主要的內(nèi)容之一。福特公司是公認(rèn)的第一個(gè)設(shè)立共享服務(wù)中心的企業(yè)，二十世紀(jì)80年初，它在歐洲第一個(gè)設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，將其下屬公司共同的、簡(jiǎn)單的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集中到該中心，實(shí)施全集團(tuán)的共享服務(wù)。根據(jù)英國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)的調(diào)查，至今已有超過50%的《財(cái)富》500強(qiáng)和超過80%的《財(cái)富》100強(qiáng)企業(yè)建立了共享服務(wù)中心，如杜邦的GSB（Global Services Business）、GE的FSO（Financial Services Operation）等。隨著財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家的應(yīng)用逐漸成熟，以及中國(guó)市場(chǎng)的快速成長(zhǎng)與發(fā)展，在華的跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)的大型企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的需求也日漸增多。如1999年摩托羅拉公司在天津成立亞洲財(cái)務(wù)結(jié)算中心，2006年更名為摩托羅拉全球會(huì)計(jì)服務(wù)中心；2003年，埃森哲在上海成立亞太共享服務(wù)中心，為在10個(gè)亞太國(guó)家19個(gè)工作地點(diǎn)的1.4萬(wàn)多名埃森哲員工提供支持服務(wù)；2004年，惠普在大連成立共享服務(wù)中心，為北亞區(qū)的日本、韓國(guó)和中國(guó)等國(guó)家提供共享服務(wù)……

2005年中興通訊建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，真正拉開了中國(guó)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的序幕。目前，我國(guó)境內(nèi)已有超過450家共享服務(wù)中心，涵蓋各行各業(yè)，并呈現(xiàn)出明顯的地域集群趨勢(shì)。環(huán)渤海集群：該集群已形成以北京為核心的中國(guó)最大內(nèi)需市場(chǎng)和以大連為門戶的東北亞服務(wù)外包中心。長(zhǎng)三角集群：是中國(guó)城市化程度最高、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平最高的地區(qū)，該地區(qū)以上海為核心，依托國(guó)際金融商貿(mào)中心的優(yōu)勢(shì)，發(fā)展以金融后臺(tái)服務(wù)為特色的服務(wù)外包中心。珠三角集群：依托政策體制先行所積累的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)以及東南亞文化融合的地緣優(yōu)勢(shì)，以廣州和深圳為核心，打造“東南亞軟件與信息服務(wù)外包中心區(qū)域”。

由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心解決了企業(yè)所面臨的共同問題，在為企業(yè)提高效率、優(yōu)化運(yùn)營(yíng)的同時(shí)，可以令企業(yè)專注于核心業(yè)務(wù)的拓展，因此近年的發(fā)展格外迅速。從2005年開始，其每年在全球范圍的發(fā)展速度均超過25%，預(yù)計(jì)這個(gè)快速發(fā)展時(shí)期還將持續(xù)數(shù)十年。

三、財(cái)務(wù)共享的利弊分析

與普通的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式不同，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)在于其規(guī)模效應(yīng)下的成本降低、財(cái)務(wù)管理水平及效率提高和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力上升。具體表現(xiàn)為：

第一，運(yùn)作成本降低。這可進(jìn)行量化計(jì)算與比較，如分析一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員每月平均處理憑證數(shù)、單位憑證的處理費(fèi)用等。這方面的效益主要通過減少人員數(shù)目和減少中間管理層級(jí)來(lái)實(shí)現(xiàn)。如果財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立在一個(gè)新的地點(diǎn)，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點(diǎn)，當(dāng)?shù)氐男劫Y水平會(huì)較低；通過在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵(lì)制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進(jìn)取的文化。

第二，財(cái)務(wù)管理水平與效率提高。比如，對(duì)所有子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程；財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心擁有相關(guān)子公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費(fèi)時(shí)費(fèi)力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)；某一方面的專業(yè)人員相對(duì)集中，公司較易提供相關(guān)培訓(xùn)，培訓(xùn)費(fèi)用也大為節(jié)省，招聘資深專業(yè)人員也變得可以承受；財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務(wù)更專業(yè)。此外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的模式也使得IT系統(tǒng)（硬件和軟件）的標(biāo)準(zhǔn)化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

第三，企業(yè)整合能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力提高。公司在新的地區(qū)建立子公司或收購(gòu)其它公司，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)。同時(shí)，公司管理人員可以將精力集中在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其它的輔助功能通過共享服務(wù)中心提供的服務(wù)完成。

第四，通過向外界提供商業(yè)化服務(wù)增加公司利潤(rùn)。有些公司開始利用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（一般為獨(dú)立的子公司）向其它公司提供有償服務(wù)。例如，殼牌石油（Shell）建立的“殼牌石油國(guó)際服務(wù)公司”（Shell Services International），每年約8%-9%的收入來(lái)自向外界提供服務(wù)。

任何事物都具有兩面性，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一把雙刃劍，他具有很多令人迷戀的優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)還具有一些不能不加以警戒的弊端和潛在風(fēng)險(xiǎn)。

1.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有可能給會(huì)計(jì)信息質(zhì)量帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)

首先，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作人員不能接觸實(shí)際業(yè)務(wù)，在同一項(xiàng)業(yè)務(wù)的核算上容易和下屬財(cái)務(wù)人員產(chǎn)生分歧，下屬財(cái)務(wù)人員會(huì)以其不懂實(shí)際業(yè)務(wù)為由，強(qiáng)制性地要求變更會(huì)計(jì)入賬方式。此外，一旦下屬財(cái)務(wù)人員有舞弊行為，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的員工也很難發(fā)現(xiàn)，如：虛報(bào)費(fèi)用、庫(kù)存出入庫(kù)得不到實(shí)地檢驗(yàn)等。以上問題降低了會(huì)計(jì)信息的可靠性，加大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

其次，個(gè)別業(yè)務(wù)往來(lái)單位發(fā)票開具不及時(shí)，容易造成入賬延誤，甚至?xí)龅较到y(tǒng)強(qiáng)制性關(guān)賬而不能入賬。

第三，下屬企業(yè)的地稅業(yè)務(wù)各自處理，每個(gè)地稅要求不統(tǒng)一，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心集中處理反倒效果不好，容易造成一定的涉稅風(fēng)險(xiǎn)。

2.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變更時(shí)顯得不靈活

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在組織流程設(shè)計(jì)上的基本前提假設(shè)是：公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容、運(yùn)作模式和流程不存在結(jié)構(gòu)上的巨大改變，只是在現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行革新和優(yōu)化。而當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式發(fā)生巨大變化或有新的業(yè)務(wù)要求會(huì)計(jì)及時(shí)支持時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的適應(yīng)能力將受到巨大的挑戰(zhàn)。比如政府“營(yíng)改增”的政策正在逐步擴(kuò)大范圍，已經(jīng)運(yùn)行成熟的共享系統(tǒng)的，需要重新定義會(huì)計(jì)流程、編寫相應(yīng)的程序，然后從頭給財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)操作流程。雖然政策不會(huì)經(jīng)常性的變更，但是只要變更一次就要對(duì)企業(yè)FSSC系統(tǒng)做一次大“手術(shù)”，既耗時(shí)耗力又耗錢。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢(shì)范文第4篇

目前，許多集團(tuán)化公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向逐步延展，不斷在各地設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，以滿足開拓市場(chǎng)的集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略需求。而這一舉措讓傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理方式逐漸顯露其弊端。建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一個(gè)明智之舉，越來(lái)越多的集團(tuán)化公司在獲取成果的同時(shí)，推動(dòng)了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心體系的新一輪發(fā)展浪潮。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

隨著共享服務(wù)概念的深化，我們?cè)诩瘓F(tuán)企業(yè)的發(fā)展中發(fā)現(xiàn)了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享化的更多可能，所以財(cái)務(wù)共享概念逐步走進(jìn)人們的視野。由于集團(tuán)化公司發(fā)展的局限性，分支機(jī)構(gòu)的分散化管理逐漸顯露出不適感。加之在會(huì)計(jì)職能的兩極分化中，核算職能將會(huì)被管理職能進(jìn)一步取代的明顯趨勢(shì)。集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的優(yōu)化工作迫在眉睫，而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心恰好能夠有效解決上述問題。[1]

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)

（一）經(jīng)濟(jì)效益

在集團(tuán)化公司的整體經(jīng)濟(jì)效益方面，只要合理建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，就能良好地控制工資成本，從而提高單位的經(jīng)濟(jì)效益。首先，如果集團(tuán)化公司能夠合理利用總部的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，引入高水平專業(yè)人才，就可以提高集團(tuán)化公司的軟實(shí)力，保證業(yè)務(wù)水平和工作質(zhì)量，間接地為集團(tuán)化公司挖掘更多潛在價(jià)值。[2]其次，有了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的核心隊(duì)伍，分支機(jī)構(gòu)就不需要額外聘請(qǐng)財(cái)務(wù)人員，這樣可以減少集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)人員冗余、財(cái)務(wù)工作混?y情況。最后，由于分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)水平不一樣，其薪資水平也呈現(xiàn)出多元化狀態(tài)。財(cái)務(wù)共享可以避免額外的工資成本壓力，特別是針對(duì)水平較高的國(guó)家或城市，其薪酬水平足以讓集團(tuán)化公司在一定程度上節(jié)約工資成本。

（二）在集團(tuán)整體層面

集團(tuán)下各分支機(jī)構(gòu)可以通過財(cái)務(wù)共享中心的統(tǒng)一業(yè)務(wù)處理，來(lái)統(tǒng)籌分散的會(huì)計(jì)信息。集團(tuán)化公司的多元化模式，導(dǎo)致集團(tuán)的管理存在著許多局限。其一，集團(tuán)下各分支機(jī)構(gòu)不能及時(shí)提供經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致集團(tuán)無(wú)法統(tǒng)籌信息以進(jìn)行有效的戰(zhàn)略計(jì)劃部署。其二，對(duì)于各個(gè)分支機(jī)構(gòu)，集團(tuán)無(wú)法進(jìn)行日常的監(jiān)督工作，可能導(dǎo)致日常管理工作無(wú)法對(duì)接和落實(shí)。而財(cái)務(wù)共享中心就可以及時(shí)收集日常的會(huì)計(jì)信息，反映日常經(jīng)營(yíng)成果，以保證集團(tuán)有效的監(jiān)督和決策有據(jù)可依，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。

（三）在財(cái)務(wù)管理層面

首先，在財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)的質(zhì)量上，賬務(wù)是通過統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)操作，減少了信息不對(duì)稱的情況，賬務(wù)的整體質(zhì)量較之前有了明顯的改變。其次，在財(cái)務(wù)工作效率上，由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心專人專崗的科學(xué)形式，避免了混亂無(wú)序的工作狀態(tài)，在緩解了財(cái)務(wù)工作壓力的同時(shí)也提高了工作效率。最后，由于財(cái)務(wù)職能的加快轉(zhuǎn)變，越來(lái)越多的公司意識(shí)到財(cái)務(wù)共享工作形式有利于促進(jìn)財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)變，給財(cái)務(wù)人員提供了參與管理的可能。

四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建策略

（一）增強(qiáng)財(cái)務(wù)共享化理念

集團(tuán)公司的高層應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)共享化進(jìn)程的引導(dǎo)，深刻理解財(cái)務(wù)共享化對(duì)集團(tuán)整體發(fā)展的重要作用，積極推動(dòng)財(cái)務(wù)共享化在企業(yè)的建立。在集團(tuán)工作者層面，一是要通過培訓(xùn)使全體員工樹立財(cái)務(wù)共享化理念，加強(qiáng)各個(gè)部門對(duì)財(cái)務(wù)共享化服務(wù)中心工作的支持。二是加快財(cái)務(wù)共享中心核心工作者的職能轉(zhuǎn)變，大大加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理工作對(duì)集團(tuán)公司的作用。

（二）提高企業(yè)管理水平

集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步建立與財(cái)務(wù)共享化機(jī)制相適應(yīng)的管理制度，以統(tǒng)籌集團(tuán)管理的范圍，加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)的控制力度。對(duì)資金、資產(chǎn)、物料進(jìn)行統(tǒng)一的管理和分配。[3]首先，制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范流程，以保證財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性。其次，對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算要綜合考量，以強(qiáng)調(diào)預(yù)算工作的規(guī)劃、控制及整合作用。最后，制定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的崗位權(quán)責(zé)制度，優(yōu)化工作流程，避免發(fā)生責(zé)任推諉。同時(shí)建立獨(dú)立的監(jiān)督部門，以保證財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心工作的安全性。

（三）提高網(wǎng)絡(luò)信息的利用水平

首先，要完善其硬件和軟件設(shè)施，以保證能夠切實(shí)利用好網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)。同時(shí)定期維護(hù)和更新，提高網(wǎng)絡(luò)信息的利用水平。其次，加強(qiáng)財(cái)務(wù)電算化培訓(xùn)工作，提高賬務(wù)處理的精確度和完整度。最后，傳輸和存儲(chǔ)信息數(shù)據(jù)盡量運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)共享中心功能，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部夸區(qū)域流通，增強(qiáng)整體信息的完整性和傳播的即時(shí)性，消除集團(tuán)下分支機(jī)構(gòu)信息交流的壁壘，加快信息傳遞速度。

五、結(jié)語(yǔ)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢(shì)范文第5篇

全球化的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)加劇了企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，很多大型集團(tuán)公司、跨國(guó)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)形式逐漸由單一的價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)向價(jià)值網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)的轉(zhuǎn)變，這就要求集團(tuán)企業(yè)要以集團(tuán)整體利益為出發(fā)點(diǎn)，綜合考慮業(yè)務(wù)成本，以期在協(xié)調(diào)局部成本收益的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化的目的。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心給集團(tuán)企業(yè)提供了解決這一問題的方法，財(cái)務(wù)共享服務(wù)通過將易于標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)運(yùn)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合、流程再造，以提高管理效率、壓縮成本、提升服務(wù)水平，很好地解決了目前大型的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)組織重復(fù)繁多以及效率整體低下的問題，為大型集團(tuán)企業(yè)進(jìn)一步優(yōu)化現(xiàn)有資源配置提供了可能。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)中的應(yīng)用

目前，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心更多的作為獨(dú)立的機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，對(duì)所有成員企業(yè)采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除多余的步驟和流程，對(duì)采集的信息進(jìn)行精致加工，輸出高質(zhì)量的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并消除了由于地域分散、集團(tuán)部門獨(dú)立的規(guī)則造成的信息死角?？梢哉f，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)服務(wù)平臺(tái)，是各成員企業(yè)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)運(yùn)作中心、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中心以及服務(wù)中心，能夠有效地支撐集團(tuán)制度的標(biāo)準(zhǔn)化、流程的科學(xué)化和精簡(jiǎn)化，實(shí)現(xiàn)降低成本、提高效率、強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部控制的目標(biāo)。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的重要意義

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)于集團(tuán)企業(yè)的重要意義主要體現(xiàn)在以下幾方面：

第一，能夠降低集團(tuán)企業(yè)成本。可以說財(cái)務(wù)共享服務(wù)的最根本目標(biāo)即在于降低集團(tuán)企業(yè)的成本。通過建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，集團(tuán)企業(yè)可以不必為每個(gè)區(qū)域、分支機(jī)構(gòu)全員配置崗位及人員，從而實(shí)現(xiàn)在集團(tuán)總業(yè)務(wù)量不變的前提下削減業(yè)務(wù)人員的目的。同時(shí)，在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，許多的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)得以細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、乃至得到簡(jiǎn)化，流程簡(jiǎn)化后的效益提高也是降低成本的有效途徑。

第二，能夠提高服務(wù)質(zhì)量和效率。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立使得集團(tuán)能夠?qū)A(chǔ)財(cái)務(wù)工作集中化，工作效率和質(zhì)量得以提升。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心下，各項(xiàng)職能實(shí)施的政策制度、工作流程和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)完全統(tǒng)一，同時(shí)也給集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制提供了方便。通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)使原散落在各單位獨(dú)自處理的業(yè)務(wù)整合規(guī)范，對(duì)經(jīng)辦人的要求統(tǒng)一，財(cái)務(wù)處理的口徑和尺度統(tǒng)一，促進(jìn)效率提升；此外，通過績(jī)效管理、服務(wù)管理等方式對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)狀況實(shí)施監(jiān)測(cè)，以提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)的質(zhì)量。

第三，能夠促進(jìn)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立一方面可以為集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單位和外部客戶提供后臺(tái)支持，各部門則專注核心業(yè)務(wù)，提高顧客的滿意度。此外，強(qiáng)大的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠大大節(jié)省重復(fù)性工作的時(shí)間，可以釋放出更多的財(cái)務(wù)人員參與到集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)層面以及深入到業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)層面。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)工作可以參與集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略制定和推進(jìn)，進(jìn)行預(yù)算資源管理以及績(jī)效控制，為集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)決策層提供全公司的經(jīng)營(yíng)信息分析；業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)工作則強(qiáng)調(diào)深入業(yè)務(wù)一線，與業(yè)務(wù)單位緊密合作，參與公司價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的價(jià)值創(chuàng)造，通過這兩種方式促進(jìn)財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)型，最終推動(dòng)企業(yè)整體價(jià)值的提升。

第四，加速企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程。建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之前，企業(yè)的財(cái)務(wù)操作流程是由各分部的采購(gòu)、生產(chǎn)、分銷、市場(chǎng)、銷售各環(huán)節(jié)的單獨(dú)核算，各分部的資源分配情況不同，業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)不同；通過建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，能夠?qū)⒇?cái)務(wù)工作從各部門中抽離出來(lái)，從集團(tuán)層面整合資源形成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。當(dāng)然，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一、管理制度的統(tǒng)一、數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一的方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化，并可以以此為經(jīng)驗(yàn)為其他領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化提供重要的指導(dǎo)。

第五，增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的潛力。集團(tuán)企業(yè)通過將財(cái)務(wù)工作進(jìn)行集中規(guī)?；幚?，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有利于集團(tuán)企業(yè)更快地建立新業(yè)務(wù)，不必為新建企業(yè)設(shè)立財(cái)務(wù)部門，直接將新建企業(yè)接入集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心即可實(shí)現(xiàn)新建企業(yè)的財(cái)務(wù)職能支撐?？梢韵胂?，在此基礎(chǔ)上的企業(yè)必然擁有足夠的靈活性，增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的能力。在新建企業(yè)進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)，可以將自身的財(cái)務(wù)職能交予所在區(qū)域的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，最大程度地減少在新市場(chǎng)中的投入，為集團(tuán)企業(yè)的擴(kuò)張留有很大余地。

第六，利于收購(gòu)兼并的實(shí)施。企業(yè)在進(jìn)行收購(gòu)和兼并企業(yè)時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立會(huì)給該收購(gòu)帶來(lái)便利，一方面體現(xiàn)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立一定程度上即是企業(yè)資源的一次整合，為企業(yè)合并收購(gòu)提供一定的經(jīng)驗(yàn)；另一方面體現(xiàn)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行整合，在兼并收購(gòu)時(shí)只需將核心業(yè)務(wù)整合即可，后臺(tái)的財(cái)務(wù)等活動(dòng)并不需要進(jìn)行再次整合。

四、建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)注意的問題

建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠給帶來(lái)極大的好處，提升集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)效率，降低集團(tuán)的綜合成本，提高了財(cái)務(wù)信息產(chǎn)生的速度，財(cái)務(wù)報(bào)告可以做到實(shí)施和同步相一致。不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的規(guī)模越大，地域越分散，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)即越發(fā)明顯。但是，集團(tuán)企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)也應(yīng)注意以下問題，首先應(yīng)關(guān)注集團(tuán)企業(yè)是否存在效益背反現(xiàn)象，比如在考慮通過建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心降低集團(tuán)成本時(shí)，在削減分部或分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員來(lái)節(jié)約成本時(shí)，要考慮到實(shí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)所帶來(lái)的增量成本，如新的人工成本增加、設(shè)施設(shè)備的再投入、分部與財(cái)務(wù)共享中心的往來(lái)差旅費(fèi)、信息系統(tǒng)的建設(shè)費(fèi)用是否會(huì)給集團(tuán)帶來(lái)更大的成本消耗，企業(yè)是否能夠承擔(dān)；此外，集團(tuán)企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，要對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心做出合理定位，以防財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成為集團(tuán)企業(yè)的輔助機(jī)構(gòu)。將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，才是建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的根本意義所在，我們發(fā)現(xiàn)其給企業(yè)帶來(lái)的巨大效益要建立在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的絕對(duì)地位之上統(tǒng)籌配置財(cái)務(wù)資源才能夠?qū)崿F(xiàn)。同時(shí)，對(duì)于集團(tuán)自身的財(cái)務(wù)人員方面，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心很有可能造成財(cái)務(wù)人員成為單純的數(shù)據(jù)處理員的局面，脫離集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)，因此，在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，要注重戰(zhàn)略財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的有機(jī)結(jié)合，在結(jié)合業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)發(fā)揮戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的決策支持職能。