前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇產(chǎn)品運營方式范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

產(chǎn)品運營方式范文第1篇

關鍵詞： 移動轉售業(yè)務；轉售批發(fā)價；虛擬運營商；移動轉售產(chǎn)品

Abstract：The resale product of China relies on the limitation of resale wholesale price. Products launched on the market by virtual network operators have been affected by the resale price and open resale function since mobile resale business went live. At the same time， the products of each virtual network operator are affected by their own resale business positioning， existing business， and operating cost. Focusing on the status of resale business， this paper proposes that certain criteria should be established for zero upside down， mobile operators cannot set resale products’ selling rate according to their own pricing system， and virtual network operators are allowed to cooperate with companies which are capable of offering mobile service to launch pilot projects if the business pattern is not clear. In this way， high input and low return can be avoided.

Key words： mobile resale service； resale wholesale price； virtual network operator； mobile resale product

1 中國移動轉售業(yè)務的發(fā)展

2013年1月7日，《移動通信轉售業(yè)務試點方案》公開征求意見，2013年5月17日工信部通[2013]191號文件《工業(yè)和信息化部關于開展移動通信轉售業(yè)務試點工作的通告》，移動轉售的試點工作正式開始，轉售業(yè)務的試點期截止期為2015年12月31日，試點結束后將根據(jù)試點情況適當調(diào)整相關政策。

2013年12月26日，工信部正式頒發(fā)第一批牌照，至2014年12月18日，合計為42家頒發(fā)了轉售業(yè)務試點牌照。42家虛擬運營商，一般可分為8類：渠道、互聯(lián)網(wǎng)、電商、終端、金融、行業(yè)、內(nèi)容/服務提供商（CP/SP）、寬帶商[1]。虛擬運營商分類及明細如表1所示。

從2013年5月17日，虛擬運營商正式推出轉售業(yè)務開始，截至2015年5月底，共發(fā)展410萬戶[2]，中國聯(lián)通轉售業(yè)務發(fā)展量占比80%以上。

由媒體宣傳及用戶反饋來看，轉售業(yè)務主要經(jīng)歷了以下幾個階段：基礎運營商跳槽潮、首家撥測成功、首家放號、規(guī)模放號、套餐及業(yè)務融合創(chuàng)新、規(guī)模上量等，其中夾雜著互聯(lián)互通、銀行無法互通短信等問題以及到中期的低潮期媒體唱衰期。但也有企業(yè)開始大規(guī)模銷售放號，發(fā)展用戶超過100萬戶。

目前，仍有一半的虛擬運營商仍處于積極準備上線階段，預計2015年下半年開始還沒有上線的企業(yè)將陸續(xù)上線推出業(yè)務。

2 基礎運營商轉售條件

工信部的轉售業(yè)務試點方案規(guī)定轉售業(yè)務的申請者應與基礎電信業(yè)務經(jīng)營者簽訂移動通信轉售業(yè)務商業(yè)合同，簽訂合同后，再提交牌照申請[3]。所以虛擬運營商與基礎運營商的合同條件十分重要，轉售的價格和轉售條件主要由基礎運營商的合作協(xié)議確定。

2.1 3家運營商的轉售價格

按截至2015年6月份的轉售條件，根據(jù)本文的分析主要為語音、流量的價格。轉售價格的結算方式主要分為資源池模式，即按單價批發(fā)與基礎運營商結算。模組結算方式是根據(jù)基礎運營商設置的套餐及模組包，按用戶訂購量進行結算。三大運營商轉售價格標準[4]如表2所示。

除了轉售的基本價格外，三大運營商開放的通信功能也是虛擬運營商開展業(yè)務的基礎，初期運營商除了基礎通信功能外，開放的功能并不多。三大運營商開放的功能列表如表3所示。

2.2 運營商轉售條件

（1）轉售結算方式

三大運營商轉售價格條件中，在初期，中國聯(lián)通采用了最為靈活的資源池模式；中國電信提套餐模組轉售，轉售折扣最低，中國電信在2014年中期，也提供了資源池的結算方式；中國移動采用模組套餐結算方式，虛擬運營商可根據(jù)模組組合成轉售產(chǎn)品。如果把虛擬運營商比喻成賣面包的話，聯(lián)通提供的是面粉，虛擬運營商可以做成各種各樣的面包；電信提供的是現(xiàn)成的面包，虛擬運營商銷售電信現(xiàn)成的面包；移動提供的是面包塊，虛擬運營商可以把幾個面塊組成不同大小的面包組合[5]。

隨著轉售業(yè)務的開展，三大運營商根據(jù)運營情況，也進行了調(diào)整，聯(lián)通在轉售結算基礎上，分別對各虛擬運營商進行某段時間發(fā)展用戶的結算價折扣的調(diào)整，進行了短期的促銷政策；電信在套餐轉售的基礎加上了資源池的結算方式；中國移動也在模組套餐方式上，加入了模組轉售和資源池模式可自由選擇的方式[6]。在基礎運營商提供的轉售條件中，虛擬運營商僅可使用一種結算方式，不能在同類的轉售業(yè)務中使用兩種結算方式，例如中移動的語音轉售，虛擬運營商可以使用模組轉售或者資源池方式，不可以一部分用戶使用模組，一部分用戶使用資源池的方式。

（2）轉售價格定價

由于當前用戶的消費行為主要為語音和流量的消費，短信和彩信由于OTT業(yè)務的沖擊，在用戶使用中，需求較低，本文主要分析語音和流量的轉售價格。

中國聯(lián)通采用資源池，全國統(tǒng)一價，語音價格0.15 元/min，流量價格0.2 元/MB，7折折扣，轉售的含稅價格為，語音：0.15×0.7×（1+11%）=0.12 元/min；流量：0.2×0.7×（1+6%）=0.1484 元/MB；結算價格和中國聯(lián)通的接近一致，從6折至7折，聯(lián)通按結算給聯(lián)通的結算金額，每結算2 000萬元，在2 000萬元階梯上降低0.1折，例如，在2 000萬元內(nèi)結算價格為7折，2 000萬元～4 000萬元結算價格為6.9折。鑒于前期各虛擬運營商的業(yè)務發(fā)展較少，一般為7折結算。

中國電信提供的套餐折扣，按套餐的折扣價格為40%～52%；中國電信后期提供資源池結算方式，結算價格和中國聯(lián)通的接近一致，從6折至7折，聯(lián)通轉售價格階梯為2 000萬元，電信為1 000萬元。

中國移動提供的套餐模組和中國移動的在售的語音、流量的加油疊加包一致，6.6～7折提供。在資源池的單價批發(fā)條件上，流量基礎價格為0.18 元/MB，7折折扣，結算價格為聯(lián)通的9折，稅后成本為0.1336 元/MB。語音分為長市語音，基礎價格則為0.13 元/min，折扣6.6折，語音的基礎價格為0.0858 元/min，稅后結算價格為0.095 元/min，長市語音用戶在漫游時，撥打電話0.6 元/min，接聽電話0.4 元/min；長市漫語音基礎價格為0.17 元/min，6.6折折扣，稅后成本為0.1245 元/min。

三大運營商給出的轉售價格體系，資源池的單價結算方式，流量含稅成本在0.13 元至0.15元，語音含稅成本在0.12 元左右。

（3）轉售提供功能

三大運營商提供的轉售功能包括基礎通信功能包括：語音、上網(wǎng)、短信、彩信等基礎功能，移動比其他運營商多提供了國內(nèi)的無線局域網(wǎng)（WLAN）功能、網(wǎng)內(nèi)通話功能。運營商的定向流量和閑時流量這些個性化的流量定制功能暫未開放。

3 虛擬運營商轉售產(chǎn)品分析

據(jù)IBM的虛擬運營白皮書，約90%的虛擬運營商希望通過移動互聯(lián)網(wǎng)轉型，積極邁向“互聯(lián)網(wǎng)+”時代[7]。虛擬運營商根據(jù)原有業(yè)務的不同，對移動轉售業(yè)務采用不同的定位，并根據(jù)定位和移動轉售批發(fā)價格進行不同的產(chǎn)品資費設計。

3.1 虛擬運營商產(chǎn)品資費分析

42家虛擬運營商按轉售業(yè)務的定價不盡一樣，由于中國移動轉售業(yè)務進展較慢，截至2015年6月上線的產(chǎn)品多為中國聯(lián)通和中國電信的轉售產(chǎn)品[8]。當前虛擬運營商已套餐賣點如表4所示。

42家虛擬運營商，已產(chǎn)品資費的企業(yè)21家，除專做Wi-Fi轉售的北緯通信外，20家的產(chǎn)品資費有一些的共同點，根據(jù)聯(lián)通的資源池轉售模式，大部分虛擬運營商都采用了流量不清零、可共享、可轉贈等創(chuàng)新做法。由于電信前期套餐轉售模式的限制，電信合作的轉售業(yè)務都按電信的原有模組套餐或者疊加電信的增值包后重新打包套餐進行銷售。

（1）套餐的轉售價格

在套餐的價格上，各大虛擬運營商在產(chǎn)品套餐毛利定位上，主要為少量毛利、毛利為0、略為虧損的3種定價策略，聯(lián)通轉售業(yè)務各虛擬運營商轉售價格為0.12 元/MB到0.2 元/MB，語音從0.09 元/min到0.15 元/min不等；電信轉售業(yè)務的套餐折扣從30%到50%區(qū)間。

（2）套餐創(chuàng)新模式

按聯(lián)通轉售業(yè)務的資源池結算模式，各大虛擬運營商進行了創(chuàng)新設計，包括阿里按統(tǒng)一單位懶人計費模式[9]、蘇寧的至簡產(chǎn)品越用越優(yōu)惠模式、蝸牛的按年卡計費模式、愛施德的C2B自由定制套餐模式[10]、巴士在線的資源銀行模式等。這些套餐創(chuàng)新方式也影響了三大運營商在后期的產(chǎn)品資費的仿照跟進，各虛擬運營商之間也有相互參照學習做法。

（3）轉售業(yè)務融合方式

產(chǎn)品資費融合了虛擬運營商自有的業(yè)務體系，電商行業(yè)，京東、蘇寧采用購物送作法，用戶購買商品時贈送流量；行業(yè)應用企業(yè)，例如用友，在套餐里加入了贈送自有的行業(yè)應用作法；渠道行業(yè)，樂語將移動轉售業(yè)務和健康終端融合；其他行業(yè)也出現(xiàn)“通信+金融”、“通信+醫(yī)療”、“通信+系統(tǒng)集成”等整合業(yè)務。

3.2 虛擬運營商的產(chǎn)品困境

（1）轉售批發(fā)價格批零倒掛，產(chǎn)品資費不具備優(yōu)勢

按現(xiàn)有的轉售批發(fā)價格，用戶在流量的單價，按前文的分析，語音的含稅價格在0.12 元/min，流量的含稅價格為0.15 元/MB，在現(xiàn)在通信市場大部分用戶都有強流量需求，虛擬運營商的流量結算價格較高，在批零倒掛的問題上，沒有定論。我們拿聯(lián)通最新的套餐來計算，76元含400 MB和200 min贈送來顯，用戶參與存120得360 元全國統(tǒng)一活動，相當于用戶實際支付成本為56 元/月，而虛擬運營商稅前的成本為80.5 元，虛擬運營商價格高出44%。流量套餐在1 GB以上的套餐，差距明顯更大。以致有虛擬運營商高管開玩笑說，和客戶介紹轉售業(yè)務的融合解決方案，客戶對其他方面都很滿意，就是轉售業(yè)務的號碼能否換成三大運營商號碼，價格差距過大，無法說服用戶使用。

故前期各虛擬運營商在推出聯(lián)通轉售產(chǎn)品的時候，都集中在套餐創(chuàng)新上做文章，無套餐、無月租、不清零、越打越優(yōu)惠等各類靈活方式，在低月租的語音通話市場上尋找機會。

（2）轉售產(chǎn)品開放功能缺乏，創(chuàng)新業(yè)務較少

目前，除了簡單的有關語音、流量的創(chuàng)新如流量不清零、無限語音以及簡單的與自身業(yè)務疊加，如購物送流量、玩游戲送流量外[11]，虛擬運營商并沒有真正帶來全新的商業(yè)模式。創(chuàng)新也依賴于開放的各功能及與自有業(yè)務的融合。

在各虛擬運營商的運營過程中，各虛擬運營商為了融合自有業(yè)務，需要一定的定向功能及定向的優(yōu)惠功能。例如蝸牛作為一個手機游戲運營商，前期已實現(xiàn)了三大運營商的定向后量流量，用戶在蝸牛的游戲商店下載免流量費，但蝸牛發(fā)展的自有移動轉售用戶卻沒有相應的定向流量免費功能，在產(chǎn)品資費上缺乏自身業(yè)務融合的作法，用戶也缺少粘性。

也有部分企業(yè)希望進行國際業(yè)務的銷售，現(xiàn)有的國際業(yè)務的結算標準并無可操作空間，雖若按照接近運營商基礎價進行銷售，則產(chǎn)品將出現(xiàn)虧損，如果提價銷售，則可能會給用戶帶來體驗上的問題。

3.3 移動通信轉售業(yè)務定價思考

（1）批零倒掛問題需有標準

由于批發(fā)價高于零售價，虛擬運營商在發(fā)展業(yè)務的時候，很難有可操作空間，虛擬運營商都有主營業(yè)務，即使企業(yè)愿意補貼轉售業(yè)務用戶，在批發(fā)價和零售價差距過大的情況下，大投入補貼用戶使套餐與基礎運營商接近，也會背上較大的成本壓力。

無論零售價按基礎運營商現(xiàn)行的套餐資費體系以及普遍統(tǒng)一的促銷政策進行計算，還是按用戶實現(xiàn)使用通信資源和實際支付的價格進行計算，批發(fā)價格均應低于零售價格。

（2）基礎運營商定價方式需更加開放

各大運營商的轉售價格定價部門在各公司的市場部，基礎運營商的定價往往參考了原來自有的價格體系來定價，且避免給現(xiàn)行的資費體系帶來沖擊，基礎運營商往往將虛擬運營商當成自己價格體系里的一部分進行管理。

轉售價格體系應該在整個中國的價格體系內(nèi)考慮定價，一個產(chǎn)品套餐的競爭力，除了使用的網(wǎng)絡制式之外，更多是公司品牌、服務等關聯(lián)。

（3）虛擬運營商應與基礎運營商更多的業(yè)務互補

在各大虛擬運營商中，主營業(yè)務各種各樣，在一些細化市場的能力要高于基礎運營商，在這些細化市場中，虛擬運營商和基礎運營商需要有互補性，合作共贏。

（4）虛擬運營商在批發(fā)價無優(yōu)勢及自身商業(yè)模式不清晰時的對策

虛擬運營商不僅碰到批發(fā)價格高，還存在商業(yè)模式不清、IT投入成本過高、運營模式不成熟、過早引發(fā)的虛擬運營商之間的價格戰(zhàn)等問題。一方面，虛擬運營商需要優(yōu)化自有用戶的用戶體驗，明確自己的商業(yè)模式；另一方面，在與基礎運營商進行批發(fā)價格申請的時候，需要與基礎運營商針對批發(fā)價格、功能開放和系統(tǒng)實現(xiàn)的多方位考慮才能推動業(yè)務往前發(fā)展。

虛擬運營商并不一定需要自建系統(tǒng)及獨立運營轉售業(yè)務，企業(yè)有可能需要的是會員服務，引流入口，融合通信，串聯(lián)企業(yè)各業(yè)務的紐帶，更高頻次地服務用戶等定位需求。商業(yè)模式是業(yè)務開展的基礎，但真正打動用戶的是產(chǎn)品，只有產(chǎn)品形成用戶的粘性，才能讓商業(yè)模式成功。而在產(chǎn)品要素中，價格也是一個比較重要的因素。

為避免初期在商業(yè)模式未清晰情況下降低風險，IBM建議移動虛擬運營商可以通過幾家企業(yè)眾籌實施IT能力，這樣不但可以降低風險和IT成本，還將提升移動虛擬運營商的競爭力。依靠通信能力的提供，也有企業(yè)轉變商業(yè)模式為更多企業(yè)提供服務，例如中興視通作為虛擬運營商，同時可為企業(yè)提供基礎的通信能力（包括虛擬運營業(yè)務及其他運營商能力提供），這也是虛擬運營商一種新模式的創(chuàng)新。

4 結束語

產(chǎn)品運營方式范文第2篇

光進銅退影響到運營商業(yè)務模式、網(wǎng)絡模式、維護模式等多個方面，對運營商的IT支撐系統(tǒng)提出了重大挑戰(zhàn)，涉及BSS/OSS中眾多系統(tǒng)的架構改造和能力提升。要更好地推進光進銅退，就需要充分了解光進銅退的業(yè)務規(guī)則、產(chǎn)品設計、網(wǎng)絡規(guī)劃、運行維護規(guī)程等涉及前后端的業(yè)務、網(wǎng)絡等層面的相關需求，根據(jù)需求及早制定IT系統(tǒng)的詳細支撐方案，提前推進IT系統(tǒng)建設和改造，形成集中、全專業(yè)、統(tǒng)一數(shù)據(jù)模型的綜合網(wǎng)絡資源系統(tǒng)；建設集中、具備“流程+數(shù)據(jù)”驅(qū)動的綜合服務開通系統(tǒng)；建設集中、具備客戶及網(wǎng)絡故障綜合處理能力的服務保障系統(tǒng)及相關配套系統(tǒng)(如CRM、自動激活、綜合網(wǎng)管等)。

迎接光進銅退挑戰(zhàn)

光進銅退標志著運營商接入網(wǎng)從銅纜時代進入到光纖時代，涉及網(wǎng)絡、產(chǎn)品升級、運營維護等多方面的重大變革，對IT支撐工作提出了重大挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

（一） 業(yè)務模式的多樣性給IT支撐工作帶來的復雜性挑戰(zhàn)。如：網(wǎng)絡接入方式、終端（家庭網(wǎng)關）、IT和網(wǎng)絡邊界等相關業(yè)務模式上標準化、規(guī)范化程度不足，導致IT支撐方案將非常復雜。

（二） 業(yè)務推動的緊迫性給IT工作帶來的緊迫性挑戰(zhàn)。DSL歷經(jīng)十年時間才建立起完善的運營體系，而當前，三網(wǎng)融合及電信行業(yè)的競爭壓力，使運營商的業(yè)務壓力迅速傳遞給IT支撐部門。

（三） 光進銅退業(yè)務發(fā)展給核心IT系統(tǒng)帶來的主要困難：

1. 網(wǎng)絡資源系統(tǒng)：光進銅退使得接入網(wǎng)逐步融合了交換、傳輸、數(shù)據(jù)、動力、管線等多個專業(yè)，導致對接入網(wǎng)資源的統(tǒng)一高效管理難以實現(xiàn)。

2. 服務開通系統(tǒng)：光進銅退使得業(yè)務開通流程不僅要依賴產(chǎn)品，還要依賴網(wǎng)絡接入方式，導致裝拆流程呈倍數(shù)增長、改移流程呈幾何級數(shù)增長, 流程設計和協(xié)同控制困難；其次，使得CRM和服務開通系統(tǒng)之間接口更為復雜、業(yè)務異常增多；第三，由于光接入的高帶寬特性，使得接入型業(yè)務開通和帶寬型業(yè)務開通在接入網(wǎng)層面趨于融合。

3. CRM系統(tǒng)：光進銅退使得基礎產(chǎn)品與接入方式由一對一變成多對多，產(chǎn)品與網(wǎng)絡接入方式之間的依賴關系發(fā)生了根本性改變。如果延續(xù)原有的產(chǎn)品管理模式，一方面使得受理方式、套餐配置呈倍數(shù)增長，產(chǎn)品間互斥依賴關系復雜，影響臨柜效率和業(yè)務受理質(zhì)量；另一方面將導致CRM和OSS耦合度過大，無論是接入資源配置、局向地址錯誤、終端領取適配等業(yè)務異常，還是網(wǎng)絡割接、接入方式調(diào)整等網(wǎng)絡變化，都會直接影響到CRM。

光進銅退對IT支撐系統(tǒng)的要求

IT支撐三原則

做好光進銅退的IT支撐工作，需要遵循以下原則：

（一） 改造傳統(tǒng)產(chǎn)品設計方式，明確產(chǎn)品與網(wǎng)絡接入方式無關。

1. 光進銅退后高帶寬產(chǎn)品是以帶寬為產(chǎn)品區(qū)隔的主要屬性，即以帶寬而非網(wǎng)絡接入方式作為營銷手段，這要求運營商不再以接入方式作為家庭客戶與政企客戶的區(qū)分手段。

2. 接入方式由網(wǎng)絡資源系統(tǒng)管理，并與前端CRM系統(tǒng)中的產(chǎn)品分離，有利于簡化前臺受理、套餐配置、營銷宣傳和客戶服務，有利于降低網(wǎng)絡演進發(fā)展或割接調(diào)整對前端業(yè)務支撐的影響，有利于高效處理業(yè)務開通異常，保持裝維效率和開通質(zhì)量的穩(wěn)定，從總體上優(yōu)化了業(yè)務規(guī)則和端到端流程，降低了企業(yè)運營成本。

3. 升級CRM系統(tǒng)的產(chǎn)品管理功能，改造CRM和OSS的接口，清理遷移原有包括接入方式的套餐，都需要一定的時間，因此在過渡期內(nèi)，可暫時沿用原有的產(chǎn)品管理模式，即將接入方式規(guī)格作為虛擬接入產(chǎn)品（不參與計費）由CRM管理，接入方式實體（存量、拓撲、承載、配置、確認等）由網(wǎng)絡資源系統(tǒng)進行管理。

（二） 終端（家庭網(wǎng)關/企業(yè)網(wǎng)關）要實現(xiàn)智能化、虛擬化、標準化，進行統(tǒng)一定制，并逐步推進機卡分離。

終端的智能化、虛擬化、標準化，使終端管理從人工變?yōu)樽詣樱瑯藴驶亩ㄖ平K端避免了對各類終端實例的人工管理，降低了管理難度；IT系統(tǒng)和網(wǎng)絡間通過邏輯LOID發(fā)生關聯(lián)，網(wǎng)絡和終端之間通過邏輯LOID方式的認證和配置，優(yōu)化了資源管理方式、降低了外線施工難度，簡化了裝維流程，同時可實現(xiàn)終端更換的客戶自助服務，改善客服質(zhì)量。

（三） IT系統(tǒng)在架構上要做到集中、全專業(yè)、綜合化、松耦合，與網(wǎng)絡綜合化、業(yè)務融合化的需求相匹配。

1. 集中是為了快速支撐光進銅退的業(yè)務發(fā)展，要求網(wǎng)絡資源、服務開通、服務保障、自動激活、綜合網(wǎng)管等IT系統(tǒng)能做集中配置、快速生效。

2. 全專業(yè)就是光進銅退模式下網(wǎng)絡各專業(yè)在接入網(wǎng)層面已經(jīng)融合，必須建設全專業(yè)的綜合資源系統(tǒng)。

3. 綜合化就是光進銅退條件下業(yè)務的捆綁融合日益加快，基于光接入，可以承載語音、寬帶、IPTV、Wi-Fi等各類產(chǎn)品，既可接入家庭又可接入政企等各類業(yè)務，必須建設綜合服務開通系統(tǒng)，整合接入型、帶寬型開通流程，必須建設綜合服務保障系統(tǒng)，整合客戶接入型、客戶帶寬型、網(wǎng)絡型故障處理流程。

4. 松耦合：光進銅退后產(chǎn)生的各類網(wǎng)絡接入方式給網(wǎng)絡資源管理、業(yè)務開通流程、故障處理流程帶來的復雜性是不可避免的，因此要把光進銅退條件下網(wǎng)絡接入方式的復雜性封裝在網(wǎng)絡資源管理系統(tǒng)和服務開通系統(tǒng)中，不要影響到其他BSS/OSS系統(tǒng)，特別是CRM系統(tǒng)，否則會把后端的網(wǎng)絡管理問題和前端的業(yè)務支撐問題交織在一起，給IT支撐工作帶來不可預知的復雜性。

分階段實施

光進銅退的IT支撐工作是個綜合性、系統(tǒng)性工程，涉及前后端多個業(yè)務部門，IT部門需要和市場、網(wǎng)發(fā)、網(wǎng)運等多個部門相互配合、明確職責，建立有效的工作機制。IT系統(tǒng)改造的難度很大，因此需要分階段完成系統(tǒng)的升級改造：

第一階段，以滿足光進銅退的基本功能、做到快速支撐為目標，基本實現(xiàn)端到端受理開通流程的貫通。要求CRM系統(tǒng)能進行基于光進銅退的產(chǎn)品及業(yè)務受理，并且僅有一個獨立的集中綜合服務開通系統(tǒng)，一個開通數(shù)據(jù)庫實例，和CRM系統(tǒng)完全解耦，并通過應用集成平臺（ESB/EAI等）實現(xiàn)與BSS系統(tǒng)（CRM/97/IBSS等）的松耦合。

第二階段，以規(guī)范IT架構、簡化業(yè)務模式、改善支撐效益為目標，強調(diào)業(yè)務與IT的同步優(yōu)化，完善優(yōu)化端到端受理開通流程，基本實現(xiàn)對基于光進銅退的產(chǎn)品及業(yè)務投訴故障處理流程的支撐。CRM系統(tǒng)架構上接入方式和客戶訂單后移給OSS處理，并進行相關客戶產(chǎn)品數(shù)據(jù)的遷移清理。

第三階段，以提升IT能力、挖掘業(yè)務價值、實現(xiàn)高效支撐為目標，實現(xiàn)前端業(yè)務發(fā)展和后端網(wǎng)絡發(fā)展的精確匹配；完善優(yōu)化對投訴故障處理流程的支撐；實現(xiàn)基于光進銅退的各類業(yè)務服務質(zhì)量的支撐。

背景資料

產(chǎn)品運營方式范文第3篇

【關鍵詞】行為；運營管理；精益生產(chǎn)

引言

運營管理就是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務創(chuàng)造密切相關的各項管理工作的總稱。傳統(tǒng)運營管理的首要前提是“理性人”假設，以最小成本追求最大化的利益。但是，在實際運營管理中，人是有限理性的，人會根據(jù)自己喜好做出“讓自己滿意”的選擇，傳統(tǒng)運營管理不能滿足實際運作需要，因此，有必要建立以人為中心的運營管理系統(tǒng)。

1.行為運營管理

1.1 行為理論

德國心理學家盧因于1951年提出著名的人類行為公式：

其中，B代表行為，P代表個人，E代表環(huán)境，f代表函數(shù)關系。盧因認為人的行為是受環(huán)境和個體的影響，是二者相互作用的結果。組織行為學研究表明，群體中所有個體的行為不等于單個個體行為的簡單累加，而是群體中所有個體綜合作用的結果，因為個體在群體中的行為表現(xiàn)與單獨一個人行為表現(xiàn)具有很大差距，個體在群體中會有歸屬傾向，他會調(diào)整自身行為以避免與大家明顯不一致。

從此可見，研究群體行為應該考慮外部環(huán)境因素，群體內(nèi)部環(huán)境，個體表現(xiàn)。群體行為公式應為，其中，P*表示群體行為，P表示個體行為，E1表示外部環(huán)境，E2表示內(nèi)部環(huán)境。

1.2 行為運營管理

人的行為可以分為三類：（1）人由于有限理性和認知有限造成地個體決策偏差，（2）根植于人內(nèi)心的社會偏好引導個體改變自己的行為，（3）組織文化和群體行為對個體行為的影響。

行為運營管理是結合認知和社會心理學的理論來研究運營管理。Gino和Pisano[1]認為行為運營管理是一個考慮人的行為和認知是如何影響運營系統(tǒng)的設計、管理以及對改進運營系統(tǒng)以及運營系統(tǒng)和人之間的互動過程。

行為運營管理研究人的行為和認知對運營系統(tǒng)的設計、管理與改進所產(chǎn)生的影響。傳統(tǒng)運營管理研究認為，決策是由完全理性的決策者來作出，而不考慮決策者的個人行為；而行為運營管理則將人的行為作為運營系統(tǒng)機能和性能的核心組成部分，對運營決策具有直接影響。

2.精益生產(chǎn)

精益生產(chǎn)是通過系統(tǒng)結構、人員組織、運行方式等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)及時響應用戶需求，并且精簡生產(chǎn)中不能創(chuàng)造價值的過程，最終使生產(chǎn)運營系統(tǒng)最優(yōu)化。精益生產(chǎn)的目標是降低基于過程的成本，去除生產(chǎn)中消耗資源卻不創(chuàng)造價值的過程和行為。

詹姆斯.沃麥克和丹尼爾.瓊斯總結了精益生產(chǎn)的5項基本原則：（1）重新定義價值，價值只能由最終用戶來確定；（2）識別價值流；（3）使價值流動；（4）需求拉動價值流；（5）持續(xù)改善。

3.基于行為管理的精益生產(chǎn)

3.1 精益生產(chǎn)實踐

精益生產(chǎn)實踐的基礎是穩(wěn)定性和標準化；支柱是即時生產(chǎn)（JIT）和自主行動；系統(tǒng)的目標是以顧客為導向，不斷消除浪費，以最低的成本、最短的交貨期向顧客提供最優(yōu)質(zhì)安全的產(chǎn)品；精益生產(chǎn)的核心是員工參與。由此可見，人的行為是精益管理的首要因素，只有透過員工才能實現(xiàn)管理目標。

3.2 精益生產(chǎn)中的行為因素

員工行為是造成浪費和無效勞動的主要因素，精益生產(chǎn)為了從根本上消除浪費和一切不能產(chǎn)生增值的無效勞動更重視員工行為。

首先，傳統(tǒng)生產(chǎn)流水線上的員工只專注于自己負責的工序，缺乏與上下工序的溝通，導致信息不對稱，使得生產(chǎn)線中出現(xiàn)阻塞或閑暇等浪費現(xiàn)象，影響整體生產(chǎn)效率，而在精益生產(chǎn)中員工通過看板溝通，使每個生產(chǎn)工序明確應該在什么時間生產(chǎn)多少零部件提供給下道工序，從而消除不必要的浪費。

其次，企業(yè)為了縮短交貨期，規(guī)避缺貨風險，通常增加產(chǎn)品庫存，導致庫存占用企業(yè)流動資金，不利于企業(yè)長遠發(fā)展。而精益生產(chǎn)充分調(diào)動員工積極性，組成靈活的生產(chǎn)團隊，對用戶需求作出及時響應，避免不必要的庫存。

最后，在精益生產(chǎn)體系中每位員工都要掌握幾道工序的技能，在每個工作地，每位員工同時操作幾道工序，以防止傳統(tǒng)流水線對員工帶來的負面影響。同時，這種靈活的工作方式，可以促進員工間的交流，增強員工的集體歸屬感，使員工行為更符合企業(yè)發(fā)展方向。

4.案例——佳能生產(chǎn)

4.1 細胞式生產(chǎn)

佳能的產(chǎn)品主要集中于個人產(chǎn)品、辦公設備和工業(yè)設備三大領域，但是由于忽視員工行為，佳能生產(chǎn)出現(xiàn)很大問題，實際利潤減少，純利潤率更是低于無風險利率。

為了扭轉不利局面，佳能對生產(chǎn)流程進行徹底重組，把傳統(tǒng)的流水線布置改造成細胞式生產(chǎn)——有幾個人組成的生產(chǎn)小組從事全部的復雜工程，生產(chǎn)出完整產(chǎn)品。

細胞式生產(chǎn)就是一到四個員工組成一個小組，以人力車取代傳送帶和無人搬運車，每個員工熟練掌握盡可能多的技能，并且根據(jù)自己的需要進行生產(chǎn)，把無價值活動降到最低，同樣減少庫存，使企業(yè)能更好地響應市場需求，增加生產(chǎn)柔性。另外，細胞式生產(chǎn)也有利于降低產(chǎn)品不合格率，因為每個員工都可以獨立完成一件產(chǎn)品，出于自身成就的需要，員工能將由操作不當而產(chǎn)生的不合格降到最低。

對于員工來說，細胞式生產(chǎn)方式增加了員工工作的多樣性，克服了由于傳統(tǒng)流水線生產(chǎn)工作枯燥乏味而帶來的挫折感。在細胞式的生產(chǎn)方式中，員工具有更多的靈活時間，員工間可以充分交流，增強員工的集體榮譽感，使員工認同佳能的價值觀。

4.2 效果

自佳能1998年引入細胞式生產(chǎn)方式后，生產(chǎn)效率大大提高，勞動生產(chǎn)力平均提高了50%。其中佳能集團在中國大連的工廠因為采用了細胞式生產(chǎn)方式，一年內(nèi)的勞動生產(chǎn)率提高了370%。公司的邊際利率潤由1999年的2%，提高到了2004年10%，升幅5倍之多。而且佳能每位員工的貢獻利潤在1999年到2000年單年內(nèi)升幅高達80%，2004年更是1999年的4倍。產(chǎn)品完成時間由30天將為8天，產(chǎn)品流通由24天將為9天。

5.總結

起源于豐田的精益生產(chǎn)，如今發(fā)展成為一種精益管理思想，在現(xiàn)在的企業(yè)生產(chǎn)中，精益生產(chǎn)更好的適應了市場需求發(fā)展狀況，提升了企業(yè)競爭力。在精益生產(chǎn)中，仍有諸多行為因素值得去研究，例如，管理層的決策因素，員工的行為因素。在精益生產(chǎn)中，要盡可能的考慮到企業(yè)員工的行為和認知，使員工行為有利于企業(yè)生產(chǎn)管理。

參考文獻：

[1]Gino.F，Pisano.G. Toward a theory of behavioral operations[J].Manufacturing&Service Operations Management， 2008，10（4）：676-691.

[2]劉作儀，査勇.行為運作管理：一個正在顯現(xiàn)的研究領域[J].管理科學學報，2009年8月，第12卷第4期.

[3]蔣錫麟.精益生產(chǎn)：流程制造業(yè)競爭力提升的有效途徑[J].新材料產(chǎn)業(yè)，2010年第2期.

[4]常香云，霍佳震.ERP實施過程中的員工行為研究[J].科技進步與對策，2005年第1期.

作者簡介：

劉祝龍（1988—），男，華北電力大學經(jīng)濟與管理學院物流工程碩士研究生，研究方向：物流與供應鏈管理。

產(chǎn)品運營方式范文第4篇

從狹義層面理解，“運作”與“管理”其實涵蓋了品牌經(jīng)營的兩個方面，體現(xiàn)了品牌化的過程。“運作”是創(chuàng)建和彰顯品牌外在屬性的過程，是品牌的外顯化；而“管理”則體現(xiàn)了品牌的內(nèi)在修為，是品牌的內(nèi)在沉淀和維護的過程；運作更趨于戰(zhàn)術層面，而管理則趨于戰(zhàn)略層面。品牌的經(jīng)營也正是體現(xiàn)了這內(nèi)與外的整合與互動過程。正是在這一商業(yè)整合與互動的過程中，品牌成為為產(chǎn)品、消費者和企業(yè)創(chuàng)造價值的一種商業(yè)行為，一種復雜的關系符號。

品牌的形成及成長是一個動態(tài)的過程，這一過程是在一定的歷史時期，一定的地理環(huán)境，一定的文化，一定的審美觀念等多種因素的共同作用下而演變的。這種演變注定了品牌的綜合屬性是多維的、動態(tài)的。貫徹“不變與變”的精神正是這種動態(tài)性的最好體現(xiàn)。

那么，在品牌的管理與運營過程中，“不變與變”的精神是怎樣體現(xiàn)的呢？先來說說“不變”。品牌之所以能成為一種有效的競爭手段，成為區(qū)隔消費群體的一種有效途徑，是由于品牌自身的獨特屬性和消費者對自我的追求而決定的。品牌的這種獨特屬性有二：品牌的核心識別（價值）和品牌個性。這種獨特的屬性是品牌的靈魂，是貫徹品牌管理與運營的主線，它反映了品牌追求的價值，企業(yè)經(jīng)營的理念。在一定的歷史層面上，品牌的運營與管理唯有緊緊地把握這條主線，才能讓品牌在多變的競爭環(huán)境中充滿凝聚力和生命力，才能引發(fā)消費者的聯(lián)想與忠誠。讓我們來認真審視以下這些品牌：“奔馳”品牌寓示的“安全、成功和富有”的意義；“寶馬”品牌所追求的“自信，、樂趣和杰出表現(xiàn)”；“萬寶路”品牌對“自由，奔放和冒險”這一核心價值觀的追求；“ESPRIT”對“健康，自信和責任感”的獨特個性的演繹；“LACOSTE”的“尊貴與時尚”；“西門子”品牌崇尚的“嚴肅、信賴、耐用”的核心意義；“可口可樂”對“活力與激情”的追求；“麥當勞”的“快捷、方便和大眾化”等等，這些無不昭示，正是這些品牌所堅持的品牌特質(zhì)、品牌的核心識別、品牌的獨特個性，才得以使它們隨著歷史的演變而越發(fā)歷久彌堅；正是這些品牌的核心識別，才使得品牌相對于消費者的獨特利益成為可能；正是這些品牌的核心識別，才使得消費者的品牌忠誠度恒定而久遠。在品牌的運營與管理中，貫徹核心識別“不變”的意義主要在于，它為品牌的定位限度、傳達方式乃至品牌的持久性及長久目標提供了一個戰(zhàn)略框架，使得品牌不會因過度延伸，短期利益驅(qū)使等而迷失方向。

品牌的運營管理是一個動態(tài)的概念，在這一動態(tài)過程中，品牌所面對的市場環(huán)境，經(jīng)營環(huán)境等各種因素是不斷變化的，這就需要品牌的運營管理在“不變”的同時，體現(xiàn)各種手段的創(chuàng)新和與時俱進的“變”。品牌的這種變主要體現(xiàn)在以下方面：

品牌的產(chǎn)品策略會變。品牌的意義緣于消費者的需求。產(chǎn)品是消費者需求的一個重要方面。任何一個特定的細分市場，消費者的需求是不斷變化的，這種需求受多種因素的影響。時代的特征，地域的差異，文化的差異等等都會給消費者對產(chǎn)品的需求打上差異的烙印。這些也就導致同一品牌產(chǎn)品定位概念及產(chǎn)品構成有可能呈現(xiàn)多元化?！翱煽诳蓸贰贬槍Σ煌赜蚴袌龅呐浞秸{(diào)整，“肯德基”部分中式化的產(chǎn)品策略，“麥當勞”產(chǎn)品的推陳出新，各外來服裝品牌產(chǎn)品迎合消費者身材、喜好的本地化，“摩托羅拉”產(chǎn)品定位概念的演變……這些無不印證，品牌必須緊跟時代潮流，把握市場需求，不斷調(diào)整產(chǎn)品形象及產(chǎn)品概念，不斷給產(chǎn)品注入時尚化、個性化的元素，提升產(chǎn)品的價值和意義。

品牌的傳播概念會變。品牌須隨不同的成長階段，不同的定位概念調(diào)整其傳播概念，挖掘創(chuàng)意原點。這些傳播概念有可能是功能性的，有可能是象征性的，有可能是情感性的，也有可能是它們的組合。品牌的傳播概念須根據(jù)品牌的狀態(tài)、成長階段及傳播的目的進行有機選擇。

產(chǎn)品運營方式范文第5篇

對于大部分開發(fā)者仍然只在乎“下載量”及“激活量”所造成的幾乎“有推廣、無運營”這一情況，通過Talking Data在移動游戲開發(fā)者沙龍上所展示出的分析數(shù)據(jù)，讓我們看到了一種不同的分析思路。

AARRR模型

我們可這樣看待獲取一個用戶的過程：

當一個用戶在市場上發(fā)現(xiàn)并決定下載這款應用時，產(chǎn)品只是有了一個展示的機會。然后在安裝、啟動進入時，用戶也會一直保持著產(chǎn)品是可有可無的這一態(tài)度。

而隨后，如果用戶發(fā)現(xiàn)這款應用符合甚至超出他的期望，讓其有了再次進入應用體驗的興趣時，那么這時就可以認為獲得了一個真正的用戶。從這些用戶身上就有機會獲得產(chǎn)品的收益。

對于開發(fā)者而言，想要獲取新的用戶就要一個靠譜的市場，想要留下用戶就要一個靠譜的產(chǎn)品，而想要獲得最終的利益就要一個靠譜的商業(yè)模式。

這其中的每一個步驟都需要明確的目標，每一個目標都需要相應的手段去完成它。而無論最終選擇什么方式去運營自己的產(chǎn)品，清晰的掌握自己產(chǎn)品的用戶情況，始終需要擺在第一位的。

粗獷式推廣

粗獷式的推廣非常簡單，對于一般的游戲開發(fā)者，這種技術門檻不高的運營方式相對的簡單直接。在這個過程中，只需要對一些基本的數(shù)據(jù)，如用戶量、活躍度、CPM、CPC以及CPI等進行統(tǒng)計。

按照這樣統(tǒng)計出來的數(shù)據(jù)進行分析，找出盡可能多的活躍用戶以及留存用戶，以此來選擇出更優(yōu)質(zhì)的渠道。

通過A/B Test直接進行跨時間同比，分析得出可能獲得更多回報的渠道。通過分析結果，開發(fā)者就能對渠道做出選擇。

精細化運營

現(xiàn)階段的移動游戲運營，不單單只能是簡單粗暴的粗獷推廣，進入精細化運營階段了。

單純的考察DAU、MAU已經(jīng)遠遠不能滿足精細化運營的需求，更為靈活的使用各種觀測維度，更為全面的考察用戶行為，更為精準的用戶行為分析，將成為未來移動游戲運營人員。

借助完整的數(shù)據(jù)運營模型，移動游戲運營人員可以精確鎖定目標用戶，并留住這些用戶，最終轉化為付費用戶，實現(xiàn)一款游戲應有的價值。

在統(tǒng)計的過程中，我們首先需要劃分用戶的群體，再對不同群體用戶的生命周期分別進行分析。

在產(chǎn)品的運營過程中，由用戶安裝注冊到正式使用，再到最后為了產(chǎn)品付費。通過對整個過程中用戶的付費次數(shù)以及付費的金額

難度與留存

開發(fā)者有關游戲難度與用戶留存之間的微妙關系。如何留住用戶是非常關鍵的一個環(huán)節(jié)，而用戶為什么離開也是游戲運營人員非常關心的話題。

通過TalkingData數(shù)據(jù)，觀察用戶的留存情況及用戶群細分，有助于一些開發(fā)者去正確認識用戶的保留和離開，從而找到問題所在。

運營周期：

在整個產(chǎn)品的運營周期，我們會面對用戶的流失，忠實用戶的更迭，最后達到一個用戶留存的穩(wěn)定期。

而進一步的分析，一個游戲是因為過于簡單或者困難，或者在不恰當?shù)臅r機進行收費而導致用戶的流失。根據(jù)數(shù)據(jù)的變化，判斷出相關事件的發(fā)生點。

通過分析用戶流失的時間點，可以幫助開發(fā)者找到留住用戶的方法。

營收（Revenue）