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新媒體運營機制范文第1篇

關(guān)鍵詞：廣播媒體 產(chǎn)業(yè)運營 運營環(huán)境 延伸 政策支持

傳媒產(chǎn)業(yè)是指傳播各類信息、知識的傳媒實體部分所構(gòu)成的產(chǎn)業(yè)群，它是生產(chǎn)、傳播各種以文字、圖形、藝術(shù)、語言、影像、聲音、數(shù)碼、符號等形式存在的信息產(chǎn)品以及提供各種增值服務(wù)的特殊產(chǎn)業(yè)。作為傳媒產(chǎn)業(yè)的一部分，我國廣播媒體產(chǎn)業(yè)正在研究和探索自身的發(fā)展模式。我國廣播媒體產(chǎn)業(yè)有其行業(yè)特殊性，其組織現(xiàn)狀很難為運營提供保障?，F(xiàn)有機制已長期存在，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部缺乏投身運營的推動力，實行組織變革的難度和阻力重重。那么，廣播媒體產(chǎn)業(yè)應(yīng)該怎樣在現(xiàn)有的條件下進行產(chǎn)業(yè)運營呢？

一、打造局部適合運營的環(huán)境

目前，我國廣播媒體產(chǎn)業(yè)的運營存在兩個問題，一是現(xiàn)有機制制約運營，需要變革；另一個是變革阻力很大，短期內(nèi)扭轉(zhuǎn)現(xiàn)狀的條件尚不成熟。中國廣播媒體產(chǎn)業(yè)應(yīng)該怎樣突破“機制”瓶頸，實施有效運營呢？不妨在保持產(chǎn)業(yè)原態(tài)基本不變的基礎(chǔ)上，采取措施于局部營造適于運營的機制。

1. 組建項目部，負責(zé)產(chǎn)業(yè)運營

廣播媒體產(chǎn)業(yè)可支持創(chuàng)新意識強、執(zhí)行力強的人員管理組建“產(chǎn)業(yè)運營項目部”，創(chuàng)造局部適于運營的組織環(huán)境。合理配置人力、財力、物力資源。適當(dāng)放寬人事、分配制度，形成一個合理評價、有效監(jiān)督、責(zé)權(quán)利對等的適于運營的環(huán)境，讓激勵、競爭、市場機制在這一局部發(fā)揮應(yīng)有作用。在實施的過程中不斷修正運營模式，總結(jié)經(jīng)驗，進而完善模式。項目部作為廣播媒體產(chǎn)業(yè)的運營試點，先行摸索經(jīng)驗。成功之后，在整個廣播媒體產(chǎn)業(yè)內(nèi)部生成運營動力。

2. 成立公司，進行市場化運營

廣播媒體產(chǎn)業(yè)還可以專門組建公司，負責(zé)產(chǎn)業(yè)運營。新組建的公司實行市場化運作，獨立核算、自負盈虧。在經(jīng)營管理者選拔和內(nèi)部分級管理等方面與市場機制相匹配，以現(xiàn)代企業(yè)制度治理公司。依托社會產(chǎn)業(yè)鏈條多維延伸，與各合作環(huán)節(jié)之間優(yōu)勢互補、資源共享；強化質(zhì)量意識和過程管理；提高廣播媒體產(chǎn)業(yè)的服務(wù)能力，拉長服務(wù)鏈條，拓展營利空間，謀求可持續(xù)營利能力，獲得規(guī)模效益、長足發(fā)展。

二、向高贏利行業(yè)延伸

廣播媒體產(chǎn)業(yè)延伸至其他行業(yè)所分享的并不是該行業(yè)固有的利潤。它延伸至其他行業(yè)所分享的是由于合作聯(lián)盟運營而增益產(chǎn)生的邊際利潤。也就是說，廣播媒體產(chǎn)業(yè)及其所要延伸的行業(yè)是在各自不需要出讓固有利益、互利共贏的基礎(chǔ)上，對共同運營所開拓的新利潤空間進行共享。

廣播媒體產(chǎn)業(yè)選擇向哪些行業(yè)延伸運營呢？就運營模式設(shè)計的根本問題“利潤來源”而言，應(yīng)選擇合作前景樂觀、有較大利潤空間并能在相對較長的時間里可以分享邊際利潤的行業(yè)。因此，對廣播媒體產(chǎn)業(yè)擬延伸進入的行業(yè)，要在確定之前進行充分調(diào)查、認真分析，以確保能夠因合作運營而產(chǎn)生較為豐厚的利潤。

1. 延伸關(guān)注運營邊際利潤

邊際利潤也稱邊際收益，廣播媒體產(chǎn)業(yè)運營的邊際利潤是指每運營一個項目所帶來的純利的增量。運營項目邊際利潤（M）=邊際收入（S）-邊際成本（V），公式中邊際收入和邊際成本是指在原有基礎(chǔ)上，每增加運營一個項目所引起的收入變動額和成本變動額。運營項目邊際利潤（M）反映運營項目能為廣播媒體產(chǎn)業(yè)增加的收益，可用以判斷項目的可行性、盈虧水平、項目結(jié)構(gòu)是否合理等，決定項目的繼續(xù)、退出以及替換。

廣播媒體產(chǎn)業(yè)合作運營以“共創(chuàng)共享邊際利潤”為聯(lián)盟目標。運營合作有時是雙邊的，彼此聯(lián)盟運營即可共創(chuàng)共享邊際利潤；但有時是多邊的，各邊分別能夠?qū)崿F(xiàn)某個分目標，多邊共同運營才能共創(chuàng)共享邊際利潤產(chǎn)業(yè)。

2. 延伸遵循資源互補原則

廣播媒體產(chǎn)業(yè)選擇聯(lián)盟伙伴的另一個重要前提是，對方可以提供廣播媒體產(chǎn)業(yè)所缺少的資源和能力，或者通過雙方現(xiàn)有資源和能力的聚合有利于創(chuàng)造出新的資源和能力。選擇原則主要是從有利于運營資源和能力積累的角度出發(fā)，考察潛在合作對象的資源和能力狀況，潛在的合作行業(yè)必須擁有運營所需的互補資源和能力。聯(lián)盟運營的優(yōu)勢在于可以在不改變各自獨立性的條件下，匯聚不同行業(yè)所擁有的高質(zhì)量資源和能力，通過資源和能力的充分使用和共享，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，達到單個資源和能力系統(tǒng)所不能達到的目標。資源和能力的互補性是聯(lián)盟運營戰(zhàn)略優(yōu)勢發(fā)揮的關(guān)鍵因素之一。合作伙伴們各具運營“必需”與“互補”的資源和能力，合作才有價值。

3. 延伸選擇相關(guān)性較強行業(yè)

廣播媒體產(chǎn)業(yè)的運營應(yīng)盡可能選擇與傳媒業(yè)“宣傳推廣”功能相關(guān)的行業(yè)合作延伸。不能因為某行業(yè)贏利空間巨大，就盲目延伸。比如，石油行業(yè)利潤很大，但其與廣播媒體的相關(guān)程度比較微弱，難以契合運營。同樣是高贏利行業(yè)的通信業(yè)，其行業(yè)競爭需要傳媒的宣傳推廣，宣傳推廣投入非常大，很看重宣傳推廣的作用。因此，通信行業(yè)就屬于相關(guān)性很強的行業(yè)，而且非常容易合作推出某種聽眾喜聞樂見的節(jié)目形式。

選擇“相關(guān)”還表現(xiàn)在行業(yè)間文化和戰(zhàn)略的兼容。文化上的兼容代表聯(lián)盟合作各方在基本價值觀上有一致的看法，從而避免或減少文化差異可能導(dǎo)致的流程混亂、溝通失效，甚至合作失敗。戰(zhàn)略上的兼容主要是指廣播媒體產(chǎn)業(yè)能夠與之共同合作開發(fā)出一片共同利益，戰(zhàn)略的兼容是成功聯(lián)盟運營所必須具備的最重要條件之一。

4. 延伸選擇成長性較高行業(yè)

廣播媒體產(chǎn)業(yè)應(yīng)該對即將進入的備選行業(yè)逐一進行市場調(diào)查和預(yù)測分析，對備選行業(yè)的市場需求、贏利水平、成長性等進行論證、排隊、篩選。一般而言，市場需求大、贏利水平高、成長性較高的行業(yè)較為理想，與之聯(lián)盟合作運營所開拓的利潤空間相對較大、較穩(wěn)定，此類行業(yè)可作為“種子行業(yè)”延伸進盟運營。

5. 延伸選擇彼此可控的行業(yè)

合作伙伴必須有積極的合作態(tài)度，強烈的合作意愿，才能將必要充足的資源和能力投盟運營，幫助改善運營的資源和能力體系，從而有利于運營目標的實現(xiàn)。運營目標的實現(xiàn)，又將進一步堅定各方對聯(lián)盟運營成功的信心，在聯(lián)盟運營的下一階段加大投入，形成良性循環(huán)。如果聯(lián)盟各方的態(tài)度積極，投入較多的資源和能力，無形中就抬高了聯(lián)盟運營的退出壁壘，對聯(lián)盟合作運營將起到保障作用。聯(lián)盟運營的過程中會出現(xiàn)一些不確定因素，外部環(huán)境的變化、聯(lián)盟成員的變化甚至競爭對手的變化都可能對運營產(chǎn)生影響。聯(lián)盟成員相互間充分的溝通是對聯(lián)盟運營模式的具體過程進行調(diào)整完善的前提和保證。只有各方都表現(xiàn)出積極的合作態(tài)度，才可能有坦誠且富有建設(shè)性的溝通。

三、創(chuàng)造更為有利的政策支持環(huán)境

中國廣電媒體產(chǎn)業(yè)改革已近30年，且取得了一定成績。比如，1978年國家允許廣電傳媒廣告經(jīng)營，推動了廣播媒體實行產(chǎn)業(yè)化的管理模式。廣播電視節(jié)目的制作與經(jīng)營也已進行了市場化改革，在一定程度上實現(xiàn)了“制播分離”，促進了產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。部分廣電集團進行了股份制改革并實現(xiàn)上市，初步實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)運營。為保障運營效果，我國廣播媒體產(chǎn)業(yè)期待能有更進一步的環(huán)境改善和更多的政策支持。

1. 宏觀管理注重發(fā)揮市場機制的作用

注重發(fā)揮市場機制的作用就是，在決策上充分注意發(fā)揮市場機制的作用，減少行政手段；按照價值規(guī)律辦事，始終保持社會和經(jīng)濟效益的最佳結(jié)合；在管理上充分尊重市場規(guī)律。

2. 微觀結(jié)構(gòu)調(diào)整中樹立差異化經(jīng)營理念

差異化經(jīng)營是指各廣播媒體經(jīng)營要有自身特色。應(yīng)引導(dǎo)各廣播媒體各具特色，比如：地區(qū)特色、專業(yè)頻率特色。政府和主管部門把廣播媒體產(chǎn)業(yè)引入規(guī)范化經(jīng)營的軌道上，倡導(dǎo)百花齊放，有序發(fā)展。

3. 媒介市場機制的建立

中國廣播媒體產(chǎn)業(yè)屬于傳媒產(chǎn)業(yè)，同時又是信息產(chǎn)業(yè)群中一個重要組成部分，但傳媒產(chǎn)業(yè)的市場化程度始終不如信息產(chǎn)業(yè)充分，其市場機制不完善。傳媒產(chǎn)業(yè)在運營發(fā)展過程中還需要多層面的市場化，比如，中國廣播媒體產(chǎn)業(yè)目前的人才結(jié)構(gòu)不合理，亟需引進經(jīng)營管理人才，但廣播媒體產(chǎn)業(yè)的人事準入?yún)s沒有向社會人力資源市場開放，有待實行人力資源的市場化配置。

4. 傳媒投融資體制的創(chuàng)新

在傳播國際化的大背景下，中國廣播媒體產(chǎn)業(yè)要實施傳媒產(chǎn)業(yè)投融資戰(zhàn)略需要有更加開放的政策，這種開放不僅僅是指對外開放，而是包括我們中國各行業(yè)之間的開放，打破傳統(tǒng)的人為界定的經(jīng)營范圍，利用市場機制重新開拓新的經(jīng)營領(lǐng)域。

中國廣播媒體產(chǎn)業(yè)的運營發(fā)展觸及社會政治經(jīng)濟生活的方方面面。相信在不斷改善的政策支持環(huán)境下，我國廣播媒體產(chǎn)業(yè)一定能夠科學(xué)高效、遵循規(guī)律，兼顧政治宣傳職能和經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)職能，取得社會效益與經(jīng)濟效益雙豐收，走出一條獨特的產(chǎn)業(yè)發(fā)展之路。

（作者單位：河南人民廣播電臺）

參考文獻

1.鮑觀明 《傳媒產(chǎn)業(yè)鏈模式的經(jīng)濟學(xué)分析》，載《湖南大眾傳媒職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報》，2006年第3期。

2.喻國明 《傳媒產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型》，載《當(dāng)代傳媒》，2004年第4期。

3.常永新 《傳媒管制與傳媒集團公司治理模式的構(gòu)建》，載《南開管理評論》，2003年第1期。

4.王朝暉 陳昶君 《傳媒衍生的價值實現(xiàn)模式研究》，載《商業(yè)時代》，2007年第3期。

新媒體運營機制范文第2篇

關(guān)鍵詞： 新媒體環(huán)境；傳媒企業(yè)；核心競爭力

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2012）16-0135-01

0引言

新媒體是“朝陽產(chǎn)業(yè)”，發(fā)展?jié)摿ψ圆淮?。物有所長，必有所短。媒體和自然界的物種一樣，存在的形式是豐富多樣的，不存在所謂的全能媒體。新媒體傳播及時，信息量大、覆蓋面廣，但找到有價值信息的難度變大，權(quán)威性不夠，閱讀受設(shè)備限制，區(qū)域聚焦不力。本文針對傳媒企業(yè)自身情況，結(jié)合國內(nèi)外對于新媒體的研究，進而為傳媒企業(yè)找尋一條在新媒體環(huán)境下的發(fā)展生存之路。

1影響傳媒企業(yè)核心競爭力提升的問題

中國傳媒產(chǎn)業(yè)的前景光明，有較大的上升空間。未來的傳媒產(chǎn)業(yè)將朝著電子化的方向發(fā)展，服務(wù)范圍日趨擴大；無償所占的比重日益下降，有償所占的比重日趨增大；市場化趨向越來越明顯，所提供的服務(wù)專業(yè)化程度呈現(xiàn)提高的趨勢。但是在新媒體環(huán)境下傳媒企業(yè)核心競爭力的提升仍存在如下問題。

1.1 品牌欄目不突出傳媒企業(yè)欄目資源也存在明顯的問題。受眾層次低、技術(shù)水平低、企業(yè)利潤低和節(jié)目成本高，可以說是傳媒企業(yè)的通病。同時，媒體發(fā)展對新技術(shù)有很強的依賴性，技術(shù)的發(fā)展也使新媒體時刻處于變動之中。這種情況下仍然用傳統(tǒng)媒體的思維模式來經(jīng)營新媒體是不行的。城市臺受節(jié)目資源、觀眾資源、人才資源、資金資源的制約，與新媒體相比，從競爭力要素上看，已無優(yōu)勢可言。

1.2 缺乏高素質(zhì)復(fù)合型人才從整體上說，國內(nèi)傳媒人力資源管理的不足主要體現(xiàn)在理念和機制兩個方面：一是理念上的不足：主要體現(xiàn)在日常管理中人文主義的關(guān)懷不足。缺乏人力資本理念，沒有將員工個人發(fā)展與組織長期發(fā)展目標結(jié)合起來。從而忽略了員工能力培養(yǎng)以及有著更高效用的長期激勵作用。二是機制上的不足：主要是缺少一個科學(xué)的人力資源管理機制或者說是體系。然而在我國當(dāng)前的傳媒管理中，人力資源管理卻是最為薄弱的環(huán)節(jié)?？梢哉f，與迅速發(fā)展的傳媒產(chǎn)業(yè)市場及目前大量融入的風(fēng)險投資資金相比，傳媒業(yè)人力資源的管理遠遠地落后了，在相當(dāng)程度上拖了傳媒業(yè)發(fā)展的后腿。

1.3 國家政策利用不充分國家政策目前缺少更多對新媒體的支持政策，而新媒體具有得天獨后的優(yōu)越條件，網(wǎng)絡(luò)不但具有無限的空間，而且具有無限的時間，什么時間都可以上傳和下載，節(jié)目和視頻想什么時候看就什么時候看，可謂具有 “無限傳播”的話語權(quán)。同時，國家政策正確引導(dǎo)也是對傳媒業(yè)發(fā)展是起決定性作用的。在新媒體時代，傳統(tǒng)媒體的話語權(quán)受到了前所未有的挑戰(zhàn)?？茖W(xué)選擇新興戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)非常重要，選對了就能跨越發(fā)展，選錯了將會貽誤時機。作為黨和人民的“喉舌”，廣播電視媒體要做到繼續(xù)把握面對大眾的話語權(quán)。

1.4 運營機制不成熟經(jīng)營管理還不成熟，尚未找到有效的贏利模式。中國傳媒產(chǎn)業(yè)的資本運作與經(jīng)營，在新的世界經(jīng)濟秩序與環(huán)境中，可能會出現(xiàn)一些新變化；媒體無一例外是采取完全公司化運作和新商業(yè)模式運營的。要提高隊伍的整體素質(zhì)，舍得本錢，培養(yǎng)人才，孕育生機，厚積薄發(fā)。相比之下，傳統(tǒng)媒體雖然也開辦了新聞網(wǎng)站、手機報、手機電視、戶外屏媒體等新媒體業(yè)務(wù)，但實力很弱，發(fā)展相對滯后。由于經(jīng)營經(jīng)驗缺乏，而且新舊媒體的融合還處于磨合探索階段，目前贏利還是主要依靠傳統(tǒng)媒體的廣告和發(fā)行收入。同時，媒介融合形成的新產(chǎn)業(yè)鏈以及衍生出的新的贏利產(chǎn)品和服務(wù)還比較少，尚未找到切實可行的贏利模式和發(fā)展路徑。

1.5 品牌推廣方式陳舊我國的傳媒業(yè)大部分以傳統(tǒng)的“口對口”式的推廣為主。缺乏必要的公關(guān)、宣傳及包裝炒作，推廣方式和技巧比較陳舊缺乏創(chuàng)新。尤其是前些年傳統(tǒng)媒體缺乏合作和雙贏的思想和觀念，雖然媒體高速發(fā)展，效益很好，但這一經(jīng)營模式仍然是不符合實際的，在當(dāng)前信息技術(shù)日新月異的情況下，傳統(tǒng)媒體必須通過引入戰(zhàn)略投資者來創(chuàng)新管理制度，打破固步自封的觀念，充分利用和整合各種力量，才能擺脫發(fā)展困境，進一步做大做強。

2傳媒企業(yè)核心競爭力的提升對策

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，傳媒企業(yè)存在的問題日益暴露，不能適應(yīng)新形勢下企業(yè)的發(fā)展，同時也束縛了傳媒企業(yè)核心競爭力的提升，導(dǎo)致理論與實踐不能相呼應(yīng)。本文通過對核心競爭力的研究，針對傳媒企業(yè)品牌欄目不突出、缺乏高素質(zhì)復(fù)合型人才、國家政策利用不充分、運營機制不成熟、品牌推廣方式陳舊五個方面存在的問題，提出了一些具體對策：

2.1 注重塑造品牌欄目提高節(jié)目和頻道質(zhì)量，實現(xiàn)信息投放的高到達率和滿意度。樹立正確導(dǎo)向。通過多種選擇突出欄目的差異性，使觀眾易于識別，在觀眾收視后有耳目一新的感覺，進而形成收視期待和收視習(xí)慣，達到塑造品牌欄目的。

2.2 建立人才引進機制培養(yǎng)和選拔對專業(yè)知識有較深的研究的人才，否則在節(jié)目制作中很難得心應(yīng)手，更談不上做專業(yè)的、深刻的、有見地的分析。在競中，完善的人才機制，是迅速提升核心競爭力重要因素。

2.3 利用國家政策的支持鼓勵廣播電視機構(gòu)利用國家公用通信網(wǎng)和廣播電視網(wǎng)等信息網(wǎng)絡(luò)提供數(shù)字電視服務(wù)和增值電信業(yè)務(wù)。加快專業(yè)化的重組，以此來加快內(nèi)容創(chuàng)新，滿足客戶個性化需求。

2.4 注重運營機制的創(chuàng)新積極引入電視媒體經(jīng)營競爭機制，一是在電視媒體內(nèi)部要建立切合實際的競爭機制；二是全國電視媒體系統(tǒng)要形成一個競爭市場，做到優(yōu)勝劣汰；三是加強與國際媒體運營機制交流。

2.5 重視公關(guān)、宣傳和包裝做好與廣大公眾的溝通與協(xié)調(diào)工作，得到公眾的合作和支持，提高知名度和美譽度。不斷謀求有效宣傳，積極開展公關(guān)活動，樹立良好形象，是媒體增強核心競爭力的一條有效途徑。

參考文獻：

[1]仝靜海.全媒體背景下構(gòu)建傳媒核心競爭力初探[J].中國出版,2011(4).

新媒體運營機制范文第3篇

從1995年1月，《神州學(xué)人》雜志推出電子版，中國的新聞網(wǎng)站正式登上歷史舞臺，至今已近15年。在競爭壓力、政策助力、技術(shù)推力和市場拉力的共同作用下，以新聞為內(nèi)容架構(gòu)主體的新聞網(wǎng)站15年來不斷主動或被動地調(diào)整著自身，以謀求發(fā)展和壯大。尤其是2006年以來，新聞網(wǎng)站基本完成了中央、省、市三級布局，占據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)85％的時政類信息；新聞網(wǎng)站也被要求向具有較強國際競爭力和影響力的綜合型網(wǎng)絡(luò)媒體集團發(fā)展，納入技術(shù)先進、覆蓋廣泛的現(xiàn)代傳播體系。同時，隨著文化單位體制機制改革，部分改革試點的新聞網(wǎng)站被授權(quán)在確保主辦單位控股的前提下，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，組建股份公司，條件成熟時在國內(nèi)上市。

近15年的發(fā)展之路，從早期具有先發(fā)優(yōu)勢的傳統(tǒng)媒體電子版，到現(xiàn)在逐漸市場化生存的綜合性新聞網(wǎng)站，再到未來的符合現(xiàn)代傳播要求、具備媒介融合特征的網(wǎng)絡(luò)媒體集團，新聞網(wǎng)站的整體定位發(fā)生了巨大的變化，從早期的傳統(tǒng)媒體網(wǎng)絡(luò)延伸，到現(xiàn)在國有多元資本構(gòu)成，再到未來轉(zhuǎn)企改制實現(xiàn)社會化資本結(jié)構(gòu)與運作，新聞網(wǎng)站的體制格局也發(fā)生了深刻的變化。

然而，新聞網(wǎng)站的內(nèi)容架構(gòu)依舊秉持著傳統(tǒng)媒體(專業(yè)采編)模式在互聯(lián)網(wǎng)上投射和延伸的基本形態(tài)。新聞網(wǎng)站目前的內(nèi)容架構(gòu)，直接決定其影響力和經(jīng)濟效益兩條生命線的現(xiàn)狀。影響力方面，新聞網(wǎng)站訪問量的增速遠不及互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展速度。以31家省級地方重點新聞網(wǎng)站為例，選取2009年11月15日的ALEXA數(shù)據(jù)顯示，排名在全球前1000位的一家也沒有，排名最高的千龍網(wǎng)、浙江在線和東方網(wǎng)，分別為1277、1334、1501位，而排名最低的寧夏新聞網(wǎng)居200000位之后。對比2007年1月ALEXA數(shù)據(jù)，當(dāng)時排名在全球前1000位的有千龍網(wǎng)、南方網(wǎng)、東方網(wǎng)和浙江在線4家，而排名最低的內(nèi)蒙古新聞網(wǎng)也居45000位左右。

經(jīng)濟效益方面，相對低的訪問量使得以新聞為主業(yè)的新聞網(wǎng)站普遍存在“主營業(yè)務(wù)不主盈”的現(xiàn)象。在行政撥款漸行漸遠的趨勢下，盡管新聞網(wǎng)站紛紛另辟蹊徑，通過整合母體媒體和政府資源形成包括信源增值、電子政務(wù)、手機報、電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)直播、技術(shù)運營、投票評選、線下產(chǎn)業(yè)等在內(nèi)的業(yè)務(wù)，但這些處于內(nèi)容架構(gòu)邊緣的業(yè)務(wù)盈利模式不清、收入不穩(wěn)定，難以扭轉(zhuǎn)新聞網(wǎng)站運營入不敷出、投入捉襟見肘的窘境。因此，緊扣轉(zhuǎn)企改制給新聞網(wǎng)站帶來的戰(zhàn)略機遇，重新審視并調(diào)整內(nèi)容架構(gòu)，是提升主業(yè)傳播力、競爭力和影響力，增強新聞網(wǎng)站綜合實力的關(guān)鍵所在。

內(nèi)容架構(gòu)調(diào)整對于新聞網(wǎng)站是蝶變還是衰變，取決于調(diào)整的依據(jù)。這一依據(jù)來自與媒介融合趨勢的匹配，來自對內(nèi)容生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變的適應(yīng)，來自與現(xiàn)代傳播體系標準的吻合，來自與市場化生存環(huán)境的融合，來自與轉(zhuǎn)企改制要求的契合。

新聞網(wǎng)站內(nèi)容架構(gòu)調(diào)整目標為：大媒體、大平臺、大品牌、大機制。

大媒體=專業(yè)化媒體+社會化媒體新聞網(wǎng)站是具有平臺屬性的媒體，也是具有媒體優(yōu)勢的平臺。一方面，媒體屬性的專業(yè)化內(nèi)容生產(chǎn)(包括轉(zhuǎn)載和原創(chuàng))構(gòu)成網(wǎng)站內(nèi)容的特色和核心；另一方面，平臺屬性的社會化內(nèi)容生產(chǎn)(用戶生產(chǎn)內(nèi)容)符合網(wǎng)絡(luò)傳播結(jié)構(gòu)和共享精神的載體呈現(xiàn)，其本質(zhì)是通過運營規(guī)則吸引社會力量為網(wǎng)站生產(chǎn)內(nèi)容，構(gòu)成網(wǎng)站內(nèi)容的重點和主體。

互聯(lián)網(wǎng)上內(nèi)容的專業(yè)化媒體生產(chǎn)，在實踐中體現(xiàn)為獨特的三嵌套、“二八比例”。第一層，內(nèi)容布局中八成轉(zhuǎn)載，二成原創(chuàng)。轉(zhuǎn)載是網(wǎng)站專業(yè)化內(nèi)容的主體和支撐，原創(chuàng)則是網(wǎng)站體現(xiàn)話語權(quán)、內(nèi)容差異性，彌補信源不足的重要手段。第二層，原創(chuàng)布局中八成整合，二成自采。整合是網(wǎng)站專業(yè)化原創(chuàng)的基本手段和主體構(gòu)成，包括稿件的整合編輯、頁面的設(shè)計配置、專題的策劃維護。自采是傳統(tǒng)媒體內(nèi)容采集方式在互聯(lián)網(wǎng)上的遷移，根據(jù)網(wǎng)絡(luò)傳播優(yōu)勢，宜主攻重大和突發(fā)事件，抓先發(fā)話語權(quán)，抓時效差異性。此外，互聯(lián)網(wǎng)為輿論監(jiān)督提供了前所未有的寬廣平臺，不論整合或自采，以媒體屬性介入、以政府資源借勢，是新聞網(wǎng)站輿論監(jiān)督報道的核心競爭力。第三層，自采布局中八成直播、訪談，二成稿件。自采的表現(xiàn)形式除傳統(tǒng)意義上的單篇稿件、單幅圖片、單部影音片外，更多的是集互聯(lián)網(wǎng)跨媒體、交互、時效和海量優(yōu)勢的視頻、圖文直播及訪談等。

大平臺=職能化平臺分工+多元化平臺推送基于對媒介融合平臺分置和融合理念的認識，網(wǎng)站對內(nèi)構(gòu)建職能化平臺運營體系，是平臺分置的基礎(chǔ)；對外構(gòu)建多元化平臺推送體系，是平臺融合的關(guān)鍵。

職能化平臺是網(wǎng)站內(nèi)容架構(gòu)支撐和內(nèi)容業(yè)務(wù)拓展的基礎(chǔ)，包括專題、直播、訪談、征集、票選等網(wǎng)站資源平臺。參照sMG制播分離的思路，新聞網(wǎng)站內(nèi)部內(nèi)容平臺實現(xiàn)運維與運營分離，打破平臺資源部門占據(jù)、部門運營的小平臺概念，明晰平臺運維服務(wù)和平臺運營業(yè)務(wù)的分工，是降低運作成本、減少運營矛盾、提升運行效能的保障。

多元化平臺強化內(nèi)容規(guī)?；止どa(chǎn)和個性化差異需求的契合，強化內(nèi)容產(chǎn)品的跨平臺推送，對于提升網(wǎng)站傳播影響力至關(guān)重要。內(nèi)容滾動更新在網(wǎng)站上，與網(wǎng)民接觸的時間非常短，被網(wǎng)民有效接觸的幾率非常小，因此，變“守株待兔”為“送貨上門”是多元化平臺推送的原則。利用新聞網(wǎng)站與門戶網(wǎng)站在時政新聞資質(zhì)上的互補，利用新聞網(wǎng)站與移動電視、手機電視、互動電視在載體傳播優(yōu)勢上的互補，合作共贏平臺，提升覆蓋廣度和深度，也有助于新聞網(wǎng)站向互聯(lián)網(wǎng)上內(nèi)容供應(yīng)商、內(nèi)容發(fā)行商、內(nèi)容運營商的轉(zhuǎn)型。

大品牌=品牌層級體系+品牌改造工程受眾對媒介的認知和認同，以品牌為基本要素，以品牌忠誠、品牌聯(lián)想為媒介消費的選擇界面。圍繞做大品牌整合資源，構(gòu)建媒介品牌層級體系；針對新聞網(wǎng)站普遍贏弱的品牌形象，開啟品牌聯(lián)想改造工程，是打造大品牌內(nèi)容格局的主體。

品牌層級體系是為品牌構(gòu)建一個綜合性的“可感知的質(zhì)量”聯(lián)想集，對于分層梳理品牌聯(lián)想軌道、系統(tǒng)性調(diào)整品牌定位起著決定性的作用。在品牌架構(gòu)中包括企業(yè)品牌層、品牌大類層、單品牌個體利益層等各層級，分別指向新聞網(wǎng)站形象、主營業(yè)務(wù)形象以及頻道欄目甚至單次報道形象。

以東方網(wǎng)為例，品牌改造工程分三個步驟。首先，針對東方網(wǎng)品牌聯(lián)想單一，豐富聯(lián)想數(shù)量，營造“客觀、親民、時尚、實用”等聯(lián)想項；其次，針對東方網(wǎng)的負面品牌聯(lián)想(如“土氣、雜亂、官腔、保守”)，強化與之相克的正面聯(lián)想(如“時尚、整齊、親切、創(chuàng)新”)，以實現(xiàn)品牌聯(lián)想正負性轉(zhuǎn)化，最后，針對東方網(wǎng)品牌形象單薄，強化產(chǎn)品大類層級或產(chǎn)品實體層級的品牌直觀體驗，以降低品牌混淆率。

大機制=項目化機制+部與組并行改企轉(zhuǎn)制要求新聞網(wǎng)站建立現(xiàn)代企業(yè)制度，探索市場化運作規(guī)律中的機制創(chuàng)新，以增強網(wǎng)站運營活力。結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)市場投資規(guī)律和項目運作規(guī)律，在新聞網(wǎng)站中推行的項目化機制是通過實現(xiàn)責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，激發(fā)員工積極性，發(fā)現(xiàn)、孵化、培育、激勵有競爭力和可持續(xù)增長項目的業(yè)務(wù)運作機制。

項目化機制包括項目考核制、項目經(jīng)理制、項目孵化制。其中項目考核制和經(jīng)理制，分別通過任免和競標兩種方武，以項目化評估和監(jiān)控對內(nèi)容項目實行協(xié)議基礎(chǔ)的管理。而項目孵化制是探索按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合的分配制度，實施網(wǎng)站與項目人對孵化項目共享股份、共擔(dān)風(fēng)險的創(chuàng)業(yè)型模式。項目化機制激發(fā)團隊活力，鼓勵員工毛遂自薦，調(diào)動員工積極性、主動性、創(chuàng)造性。

新媒體運營機制范文第4篇

差異化網(wǎng)絡(luò)與差異化服務(wù)

服務(wù)的差異，取決于物理網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)對象／使用工具／服務(wù)功能(產(chǎn)品)的差異，由此引申出“三網(wǎng)融合”進程中，差異化竟合的必然性，亦強化著廣電網(wǎng)絡(luò)的緊迫感。

首先?；局髁鳂I(yè)務(wù)不同。使廣電、電信網(wǎng)絡(luò)之間存在明顯的先天差異。

對比有線電視網(wǎng)及電信寬帶網(wǎng)，雖然物理網(wǎng)絡(luò)的介質(zhì)材料趨同、業(yè)務(wù)差異模糊已成不爭的事實，但基本主流業(yè)務(wù)的不同，決定了雙方在網(wǎng)絡(luò)特性、服務(wù)對象、使用工具、服務(wù)功能等領(lǐng)域先天差異的存在――

電信寬帶運營商采用無線及有線方式，為個人、家庭及企業(yè)用戶提供寬帶接入服務(wù)。用戶通過座機、手機和電腦終端，享受電信運營商提供的“全媒體”服務(wù)(產(chǎn)品)。作為“點對點”型傳輸網(wǎng)絡(luò)，其提供服務(wù)的方式應(yīng)為：技術(shù)手段(智能化網(wǎng)管到終端)+營業(yè)廳。

廣電有線運營商主要的服務(wù)對象為家庭、企業(yè)用戶，用戶通過電視機終端享受有線運營商提供的“全媒體”服務(wù)(產(chǎn)品)。作為“點對面”+“點對點”型傳輸網(wǎng)絡(luò)，其提供服務(wù)的方式應(yīng)為：技術(shù)手段(全網(wǎng)智能管理／網(wǎng)管到戶)+營業(yè)廳+上門調(diào)測。

對比之下，差異出現(xiàn)了!這種差異并非人為造成，而是先天存在的、是行業(yè)規(guī)律性的體現(xiàn)，有線運營商對此須抱有清楚認知。

其次。致力于走向“全業(yè)務(wù)運營”的有線運營商。與先天“服務(wù)基因”不符的現(xiàn)實缺陷正被迅速放大。

在現(xiàn)實中，有線數(shù)字電視的服務(wù)存在哪些缺陷?讓我們對比下面的規(guī)律性公式一

有線數(shù)字電視服務(wù)=技術(shù)手段(全網(wǎng)智能管理／網(wǎng)管到戶)+營業(yè)廳+上門調(diào)測

技術(shù)手段：已實現(xiàn)整轉(zhuǎn)的多數(shù)網(wǎng)絡(luò)，基本采用“呼叫中心”，而不是“網(wǎng)管到戶”的全網(wǎng)智能管理體系；

營業(yè)廳：已實現(xiàn)整轉(zhuǎn)的多數(shù)網(wǎng)絡(luò)，多數(shù)仍維持模擬時代少數(shù)一兩個或幾個營業(yè)廳的服務(wù)狀態(tài)，無論是從數(shù)量、質(zhì)量還是功能，均無法與電信相比；

上門調(diào)測：已實現(xiàn)整轉(zhuǎn)的多數(shù)網(wǎng)絡(luò)，多數(shù)仍延續(xù)模擬時代的運維人力配備標準，即1人／2000戶。

三管齊下，電信與有線運營商的服務(wù)標準和現(xiàn)實能力高下立判!比如，電信故障修復(fù)=小時承諾，廣電故障修復(fù)=72小時承諾。

身處模擬時代，上述缺陷還不明顯；演進到數(shù)字時代，當(dāng)有線網(wǎng)絡(luò)試圖作為城市信息化的主流傳輸通道、提供“全業(yè)務(wù)”服務(wù)時，物理網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)標準、關(guān)聯(lián)服務(wù)標準滯后及網(wǎng)絡(luò)智能化程度低，就成為有線網(wǎng)絡(luò)難以提升服務(wù)水平及質(zhì)量的主要原因，也為光明的發(fā)展愿景蒙上了陰影。

第三。企業(yè)屬性及功能均有巨大差異。

與完全實行市場化、商業(yè)化運營的電信運營商相比，廣電服務(wù)的差異性還取決于有線網(wǎng)絡(luò)與生俱來的公益性屬性，其決定了有線提供的服務(wù)必定屬于“民生工程”的一部分，即其差異化服務(wù)應(yīng)始終圍繞著惠及“民生”的范疇展開。

綜上分析，有線網(wǎng)絡(luò)如想在“三網(wǎng)融合”時代形成差異化服務(wù)產(chǎn)品，并持續(xù)提升服務(wù)能力，盲目照搬電信或保守實施“鴕鳥政策”都不可取，惟一出路就是要尋找到一片新藍海。制定具有廣電優(yōu)勢的“服務(wù)藍海戰(zhàn)略”。

創(chuàng)新機制：服務(wù)新藍海

在“雙向互動型全媒體網(wǎng)絡(luò)”的技術(shù)基礎(chǔ)上，建設(shè)以戶管員為主體的人力服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，成為有線服務(wù)體系創(chuàng)新的關(guān)鍵，也是差異化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)機制的核心。

目前，國內(nèi)有線數(shù)字電視物理網(wǎng)絡(luò)正全面實現(xiàn)“光進銅退”，光纖到樓甚至到戶的技術(shù)基礎(chǔ)，決定了有線運營商必須改革模擬時代的維護機制，創(chuàng)建全新的服務(wù)機制。

創(chuàng)新的主旨，是建立以智能化網(wǎng)絡(luò)管理為基礎(chǔ)、以戶管員為主體的服務(wù)體系，即搭建全新的“雙向互動全媒體網(wǎng)絡(luò)+與其配套的人力資源網(wǎng)”。

數(shù)字有線網(wǎng)絡(luò)服務(wù)體系應(yīng)包括：智能化技術(shù)支撐平臺(BOSS平臺、CA管理平臺、行業(yè)Ic卡結(jié)算平臺、網(wǎng)管到戶信息管理平臺)+網(wǎng)維隊伍+營業(yè)廳+戶管員+后勤保障機制。

除此之外，由于整轉(zhuǎn)采用免費贈送機頂盒的方式，服務(wù)體系還應(yīng)包括與上游企業(yè)的對接。

與模擬時代相比，有線數(shù)字電視網(wǎng)絡(luò)在實現(xiàn)了“雙向互動型全媒體網(wǎng)絡(luò)”之后，如何通過合理配置人力資源。建設(shè)以戶管員為主體的人力服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，成為服務(wù)體系創(chuàng)新的關(guān)鍵，也是差異化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)機制的核心。

“三三三”一站式模型

有線網(wǎng)絡(luò)差異化服務(wù)藍海戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在于“三三三”一站式服務(wù)模型的建立。

筆者根據(jù)保定有線網(wǎng)絡(luò)公司的實踐，提出“三三三”一站式服務(wù)模型，其核心為戶管員隊伍的建設(shè)，要點如下――

3A服務(wù)：即任何人、任何時間、在任何地點，都能享受到來自有線網(wǎng)絡(luò)公司提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，由“全智能管理體系+戶管員”的運行機制提供服務(wù)保障；　3包服務(wù)：對機頂盒承諾包退、包換、包升級，由“軟件+機頂盒+營業(yè)廳+產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)互保聯(lián)動”機制提供服務(wù)保障；

3個“一對一”服務(wù)：

“一對一”免費上門安裝調(diào)試服務(wù)；

“一對一”數(shù)字電視網(wǎng)絡(luò)個性化定制服務(wù)；

“一對一”個性化應(yīng)用咨詢服務(wù)；

三項“一對一”服務(wù)均由“戶管員+智能IC卡結(jié)算平臺”機制提供保障。

事實上，數(shù)字化改造之后，具備智能化管理能力的光纖網(wǎng)成為有線的主干傳輸網(wǎng)，因此很多原有線路維護工成為企業(yè)的富余人員。而整轉(zhuǎn)要求有線網(wǎng)絡(luò)必須通過機頂盒終端將服務(wù)延伸到每個用戶家中，因此對于有線運營商來說，經(jīng)過培訓(xùn)將維護工轉(zhuǎn)型為戶管員，不失為一種一舉兩得的策略!

以保定網(wǎng)絡(luò)公司為例，我們用3年時間建設(shè)起一支服務(wù)優(yōu)良的戶管員隊伍。期間，主要開展了如下幾方面的工作――

職責(zé)定位：數(shù)字終端的服務(wù)員、文化傳承的宣傳員及社區(qū)活動的聯(lián)絡(luò)員；

工作方式：通過固定管片、建立戶管站的模式，將戶管員聯(lián)系卡下發(fā)到每個用戶家庭，保證每個用戶都能享受專人到戶的服務(wù)；

管理方式：建立智能管理與戶管站的聯(lián)動機制；

新媒體運營機制范文第5篇

“CUTV是新生事物，是由國內(nèi)城市電視合組建的一個網(wǎng)絡(luò)新媒體運營實體。”傅峰春有兩個身份，一個是深圳廣電集團的總工程師，一個是CUTV的CEO，他身份的雙重性正是CUTV雙重性的本質(zhì)體現(xiàn)――由傳統(tǒng)媒體辦的新媒體。CUTV的定位非常明確，就是要把廣電的媒體屬性和產(chǎn)業(yè)屬性向網(wǎng)絡(luò)延伸，“打造網(wǎng)絡(luò)上的主流媒體”。

把珍珠串起來

深圳是三網(wǎng)融合的試點城市，籌備CUTV深圳廣電用了一年的時間，時任深圳廣電集團總裁、華夏城視網(wǎng)絡(luò)電視股份有限公司董事長王茂亮為CUTV核心推動者之一。

2010年3月蘇州召開的一次業(yè)內(nèi)會議上，深圳廣電集團提出建立“新媒體聯(lián)合體”的倡議，當(dāng)即得到多家城市臺的響應(yīng)。

2010年12月28日， 國家廣電總局下發(fā)批文，正式同意開辦城市聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)電視臺，且允許采用企業(yè)化運作的方式設(shè)立公司運營。2011年1月8日，華夏城市網(wǎng)絡(luò)電視股份有限公司在深圳正式成立，首批股東單位由14家城市電視臺和5家平面媒體組成，總股本1.22億元。之后CUTV不斷吸納新的成員單位，截至目前，共有股東單位29家，新媒體聯(lián)合體成員48家。

“就看你怎么把它們串起來?！盋UTV副總經(jīng)理姜玉霞將各地方臺比喻成散落的珍珠，她表示，由于地域特色鮮明，貼近百姓生活，深深植根于社區(qū)，用戶互動深入直接，城市臺的區(qū)域收視率和地方影響力通常穩(wěn)居當(dāng)?shù)厥孜唬珻UTV要做的事就是把城市臺強大的品牌影響力、社會公信力和媒體功能有效延伸到互聯(lián)網(wǎng)?！皩ⅰP(guān)注民生’作為立臺之本，著力打造第一民生的互動新媒體。”

據(jù)了解，CUTV采用“總臺+分臺”的技術(shù)架構(gòu)，擁有“內(nèi)容云加工運營平臺”，充分借力成員臺在內(nèi)容、制作、推廣、播出方面的資源，建立有效機制，統(tǒng)一運營、統(tǒng)一管理，實現(xiàn)電視臺與網(wǎng)站互為推廣、互動播出，線上線下互補配合的效果。CUTV有一整套的運作機制，完全按照市場化、公司化的方式運作；薪酬體系按照互聯(lián)網(wǎng)市場設(shè)計，并探討有期權(quán)的激勵機制；公司團隊到2011年底將達到140人左右。

廣電特色與新媒體的融合

“擁有制造內(nèi)容的能力，是我們的核心競爭力?！迸c其他平臺相比，CUTV的特點是共享資質(zhì)，共享內(nèi)容，總臺與分臺相互依存、共同成長，競爭優(yōu)勢主要體現(xiàn)在用戶優(yōu)勢、內(nèi)容優(yōu)勢以及推廣能力。據(jù)介紹，CUTV在全國各地擁有超過10000名的可用編導(dǎo)、主持人和記者資源，有超過100個自辦頻道，有每天可以上線的幾百檔原創(chuàng)欄目，每天生產(chǎn)超過200小時的原創(chuàng)內(nèi)容，這些都是單一視頻網(wǎng)站無法比擬的。

“CUTV是站在協(xié)助媒體成員臺都能實現(xiàn)自己新媒體戰(zhàn)略目標的角度去規(guī)劃發(fā)展模式的。”王茂亮對城市臺所面臨的困境非常清楚：首先，在傳統(tǒng)電視的白熱化競爭中，城市臺處于劣勢地位；第二，面對新媒體，傳統(tǒng)媒體從線性向非線性轉(zhuǎn)變過程中，整個盈利模式會受到非常大的沖擊；此外，傳統(tǒng)媒體的影響力也受到了互聯(lián)網(wǎng)的巨大挑戰(zhàn)。

對于城市臺而言，做新媒體是避無可避的選擇，但現(xiàn)實是都缺資本、人才、技術(shù)、內(nèi)容、廣告以及盈利模式。

“CUTV的運營模式是以傳統(tǒng)媒體帶動新媒體，以傳統(tǒng)的運營模式帶動新媒體的運營模式，形成具有廣電特色的新媒體融合的經(jīng)營模式?！盋UTV的產(chǎn)業(yè)模式為廣告、內(nèi)容制作分發(fā)、版權(quán)運營及新媒體四足鼎立。

CUTV主要的盈利模式是視頻廣告，其優(yōu)勢在于網(wǎng)臺融合，電視廣告與網(wǎng)站廣告同步推進?？偱_經(jīng)營全國市場的廣告，分臺經(jīng)營各地的地面廣告，當(dāng)有分臺所在地的客戶看中總臺的廣告，或總臺的客戶想在分臺進行投放時，雙方可互為?！翱偲脚_整合廣告資源，擴大廣告價值，使分平臺形成競爭力，反過來分平臺的特色資源，強大的生產(chǎn)能力，也必將成為總平臺快速發(fā)展的強大動力?！?/p>

在內(nèi)容投入上，CUTV的民生新聞、專業(yè)內(nèi)容等都來自各個成員臺，網(wǎng)動把品牌欄目、品牌資源移植到互聯(lián)網(wǎng)里，不會形成成本增量；85%的成員臺采取了新媒體網(wǎng)站與電視頻道融合運營的做法，形成了一個有鮮明新媒體特色的電視頻道，融合成本極低。

加之，城市臺間觀眾互不交叉、可以進行精品欄目交換的特點，預(yù)期內(nèi)，依托合作，各媒體的頻道收視率會快速提升，繼而帶來廣告效益的增長，之后傳統(tǒng)頻道可以與新媒體平臺進行廣告產(chǎn)品的套餐營銷，帶動新媒體平臺的收入增長。