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財(cái)務(wù)治理體系范文第1篇

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制發(fā)展現(xiàn)狀

(一)財(cái)務(wù)管理理念過于狹隘

隨著我國國際化程度的不斷提升，市場競爭也更加激烈，企業(yè)集團(tuán)所處的財(cái)務(wù)管理環(huán)境也發(fā)生了巨大變化。但受限于過去的財(cái)務(wù)制度，我國不少企業(yè)集團(tuán)秉承的財(cái)務(wù)管理理念還非常狹隘，并未將財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)全面管理過程中的重要組成部分，也沒有意識到財(cái)務(wù)管理工作應(yīng)滲透至所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員沒有進(jìn)行全局財(cái)務(wù)管理的意識，這無疑會導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理效率在低水平徘徊。

(二)財(cái)務(wù)制度執(zhí)行不到位

這方面問題主要表現(xiàn)在對預(yù)算與費(fèi)用的管理上。首先，對預(yù)算管理制度而言，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員在編制預(yù)算時沒有嚴(yán)格按照內(nèi)部管理規(guī)范的指引設(shè)置預(yù)算科目，而是以自己的主觀認(rèn)識或者編制的便利性為考慮因素;預(yù)算指標(biāo)的選取各不相同，導(dǎo)致預(yù)算不具有良好的可比性;對預(yù)算執(zhí)行也沒有實(shí)施嚴(yán)格的監(jiān)督與管控，導(dǎo)致企業(yè)存在大量的預(yù)算外資金支出，從而降低了預(yù)算對經(jīng)營的指導(dǎo)性。其次，對費(fèi)用管理制度而言，企業(yè)集團(tuán)在實(shí)際的運(yùn)營過程中并沒有將這項(xiàng)制度落實(shí)執(zhí)行，從而導(dǎo)致企業(yè)費(fèi)用支出存在嚴(yán)重的超支現(xiàn)象。

(三)財(cái)務(wù)管理權(quán)限分配混亂

企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，各下設(shè)子公司都是獨(dú)立法人，擁有很大的財(cái)務(wù)管理自主性。而集團(tuán)母公司通常會以子公司的運(yùn)營實(shí)際為基礎(chǔ)，指導(dǎo)與監(jiān)督其財(cái)務(wù)管理工作，對下設(shè)子公司進(jìn)行不同層面的財(cái)務(wù)管理，也造成了整個集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的分散化。隨著我國企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，子公司的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)越來越復(fù)雜，母公司的監(jiān)管難度隨之增加;企業(yè)集團(tuán)出于無奈只能向子公司分配更大的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，由于權(quán)限分配不具系統(tǒng)性與合理性，導(dǎo)致母公司實(shí)際上基本喪失了對子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管權(quán)，從而導(dǎo)致集團(tuán)的資金利用效率低下。

(四)財(cái)務(wù)管理監(jiān)管形同虛設(shè)

雖然企業(yè)集團(tuán)為了提升自身財(cái)務(wù)管理工作的質(zhì)量也進(jìn)行了一些改革，并且取得了一定的收效，但由于監(jiān)管機(jī)制失靈，導(dǎo)致仍然存在不少財(cái)務(wù)管理問題。例如，有些財(cái)務(wù)人員利用職務(wù)之便謀取私利;為子公司提供了過大的財(cái)務(wù)管理自主性，卻缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制，使得子公司為了實(shí)現(xiàn)自身利益最大化而做出有損集團(tuán)總體利益的決策等。財(cái)務(wù)管理監(jiān)管形同虛設(shè)，造成企業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)嚴(yán)重流失，集團(tuán)利益受到巨大損害。

(五)財(cái)務(wù)管理體制不完善

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制不完善會使資金的進(jìn)出存在很大的隨意性，導(dǎo)致集團(tuán)無法了解自身實(shí)際的財(cái)務(wù)狀況，也無法對未來的資金狀況進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測，這樣，企業(yè)不但無法實(shí)現(xiàn)預(yù)定的發(fā)展目標(biāo)，有可能被市場淘汰。此外，財(cái)務(wù)管理體制不健全還會導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)信息互換低效，從而出現(xiàn)因?yàn)樾畔⒉粚ΨQ而造成的協(xié)調(diào)問題，進(jìn)而降低集團(tuán)內(nèi)的資本管理效率。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制完善建議

(一)建立全面的財(cái)務(wù)管理理念

企業(yè)集團(tuán)必須意識到財(cái)務(wù)管理工作是一個完整的體系，企業(yè)的所有業(yè)務(wù)流程以及環(huán)節(jié)都是財(cái)務(wù)管理的對象。基于此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對全體員工進(jìn)行財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)，使其意識到財(cái)務(wù)管理與其切身利益密切相關(guān);此外，還要認(rèn)識到財(cái)務(wù)管理工作的復(fù)雜性，從而以全局管理的思想來統(tǒng)籌，以細(xì)節(jié)管理的方式來落實(shí)，并協(xié)調(diào)好各利益管理方之間的關(guān)系;最后，要對財(cái)務(wù)管理收效進(jìn)行考評，并將考評結(jié)果納入績效總考評體系中。

(二)提升財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)

企業(yè)集團(tuán)必須重視提升財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)，從而提升財(cái)務(wù)管理工作質(zhì)量。除培養(yǎng)內(nèi)部的財(cái)務(wù)骨干之外，還應(yīng)該積極吸納企業(yè)外部的財(cái)務(wù)管理人才，從而提升財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)的總體素質(zhì)。第一，企業(yè)集團(tuán)對于高級財(cái)務(wù)管理人員的選拔應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部晉升，內(nèi)部人員更了解企業(yè)的組織以及運(yùn)作情況，從而能協(xié)調(diào)好各方的關(guān)系。第二，加強(qiáng)對財(cái)務(wù)管理人員的再教育，提升其專業(yè)技能與職業(yè)道德，為企業(yè)后續(xù)發(fā)展提供人才儲備。第三，構(gòu)建良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，鼓勵財(cái)務(wù)管理人員考取職業(yè)資格證書，并定期進(jìn)行崗位能力考評。第四，完善財(cái)務(wù)人員績效考評體系，企業(yè)集團(tuán)需要科學(xué)選擇考評指標(biāo)對不同崗位的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行績效考評，并將考評結(jié)果作為確定薪資以及福利待遇的重要參考標(biāo)準(zhǔn)。

(三)實(shí)施全面預(yù)算管理體系

結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)屬性，本文認(rèn)為其可以設(shè)置全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)：決策機(jī)構(gòu)是整個預(yù)算管理的指揮中心，是整個體系的核心;工作機(jī)構(gòu)則包括具體的預(yù)算執(zhí)行部門，這些部門主要負(fù)責(zé)執(zhí)行決策機(jī)構(gòu)下達(dá)的預(yù)算要求，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)。由于企業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，因此，預(yù)算管理必須實(shí)行分層管理。本文構(gòu)建的企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理流程的制度架構(gòu)如圖2所示。圖2中的所有制度都是基于預(yù)算管理建立的，貫穿預(yù)算管理的始終，從而實(shí)現(xiàn)對預(yù)算的全面管理。需要注意的是，企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行全面預(yù)算管理必須嚴(yán)格按照事先制定的規(guī)范進(jìn)行，同時還要做好預(yù)算管理的反饋工作，從而使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層能夠真實(shí)了解預(yù)算的管理情況。進(jìn)行全面預(yù)算收效分析時，要綜合分析每項(xiàng)預(yù)算的執(zhí)行收效，并將所有結(jié)果匯總，分析預(yù)算存在的總差異。這樣就能找出導(dǎo)致預(yù)算出現(xiàn)偏差的原因，以此作為下個預(yù)算期調(diào)整預(yù)算項(xiàng)目的基礎(chǔ)。

(四)完善制度建設(shè)

第一，強(qiáng)化對內(nèi)部財(cái)會制度的建設(shè)，從而提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的規(guī)范性與一致性，進(jìn)而提升財(cái)務(wù)管理工作的有效性。企業(yè)集團(tuán)要以相關(guān)法律法規(guī)為基礎(chǔ)，并結(jié)合自身的實(shí)際情況建立管理制度，并將制度作為集團(tuán)內(nèi)所有企業(yè)的財(cái)務(wù)管理指引，并根據(jù)制度執(zhí)行的收效對其進(jìn)行調(diào)整與完善。第二，企業(yè)集團(tuán)必須給予內(nèi)審工作足夠的重視，建設(shè)完善的內(nèi)審制度，從而以內(nèi)審制度為指引發(fā)現(xiàn)當(dāng)前財(cái)務(wù)管理工作中的問題，并進(jìn)行及時改進(jìn)。內(nèi)審工作一定要保持獨(dú)立性與權(quán)威性，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)將內(nèi)審部門劃歸由董事會直接領(lǐng)導(dǎo)，對集團(tuán)各項(xiàng)管理工作，尤其是財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行審計(jì)。

(五)完善治理結(jié)構(gòu)

企業(yè)集團(tuán)的管理效率在很大程度上取決于其治理結(jié)構(gòu)是否合理。因此，企業(yè)集團(tuán)需要結(jié)合自身的運(yùn)營實(shí)際，完善治理結(jié)構(gòu)，從而保證內(nèi)控機(jī)制順利運(yùn)行。完善的治理機(jī)構(gòu)是以現(xiàn)代企業(yè)管理理論為基礎(chǔ)、結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，以權(quán)力制衡為指導(dǎo)思想，設(shè)置不同治理組織之間的關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)最大限度的權(quán)利制衡。母公司無法對子公司進(jìn)行直接管理，但應(yīng)掌握好對子公司放權(quán)的度，從而避免出現(xiàn)子公司脫離母公司的管控的情況。

財(cái)務(wù)治理體系范文第2篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理；體制；問題

企業(yè)集團(tuán)是市場經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化和規(guī)模化的重要產(chǎn)物。隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷發(fā)展，其在市場經(jīng)濟(jì)中的地位變得越來越重要，同時也是國家經(jīng)濟(jì)實(shí)力的重要體現(xiàn)。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理直接關(guān)系企業(yè)的發(fā)展，只有建立起合理的財(cái)務(wù)管理體制，才能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，從而促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

一、企業(yè)集團(tuán)的概念及組建模式

（一）概念

企業(yè)集團(tuán)的概念最早是由日本提出來的。它的主要含義是指，通過資本構(gòu)建的產(chǎn)業(yè)鏈形式，由若干代表或法人所組成的一個經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，在該聯(lián)合體中，其各層級的子公司都具有獨(dú)立的法人資格和民事權(quán)利。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)具備以下三個特征：

1、企業(yè)集團(tuán)是由若干企業(yè)組建而成的集團(tuán)，并且其子公司是各自獨(dú)立存在的；

2、各子公司之間具有一定的聯(lián)系，這些聯(lián)系將它們結(jié)合在一起，并形成統(tǒng)一的整體；

3、母公司以其超強(qiáng)的實(shí)力，在企業(yè)集團(tuán)中占據(jù)著核心地位。

（二）組建模式

通過借鑒國外企業(yè)集團(tuán)的構(gòu)建模式，可以將我國的企業(yè)集團(tuán)的組建模式分為以下兩種：

1、控股式模式。在控股式的企業(yè)集團(tuán)組建模式中，其母公司主要發(fā)揮資本運(yùn)作和管理的作用，而不開展具體的生產(chǎn)活動。也就是說，企業(yè)集團(tuán)是通過資本，控股總公司，以實(shí)現(xiàn)對整個集團(tuán)的控制；

2、混合式模式。該模式中的母公司既是管理者，也是具體的生產(chǎn)經(jīng)營單位。母公司是憑借其超強(qiáng)的實(shí)力獲得其在企業(yè)集團(tuán)中的核心地位的。

二、建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的意義

（一）是深化企業(yè)改革的必然要求

隨著企業(yè)改革的深化和企業(yè)集團(tuán)的出現(xiàn)，傳統(tǒng)的、適用于單一工廠制的、以控制成本為核心的財(cái)務(wù)管理方法和制度，已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要。傳統(tǒng)的以經(jīng)營者個人素質(zhì)為基礎(chǔ)的管理控制機(jī)制，更加不能適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的管理要求。

因此，建立高效、合理的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制，是企業(yè)發(fā)展的必然產(chǎn)物。大型的企業(yè)集團(tuán)，尤其需要對財(cái)務(wù)管理體制進(jìn)行優(yōu)化和創(chuàng)新，完善集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)控制體系，取代個人決策體系，實(shí)行科學(xué)決策和分級授權(quán)。

（二）是適應(yīng)國際市場的迫切要求

從全球范圍來看，世界各工業(yè)國家之間的競爭，已逐步從技術(shù)、資本競爭轉(zhuǎn)為管理競爭。市場經(jīng)濟(jì)國家對建設(shè)企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理體制，都給予了高度的重視和支持，特別在近年來，許多發(fā)達(dá)國家已經(jīng)逐步實(shí)現(xiàn)了以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向的企業(yè)管理機(jī)制，在這方面，我國與其還存在著較大差距。

在企業(yè)管理上，只有盡快將傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代管理，重點(diǎn)建設(shè)財(cái)務(wù)管理體制，才能縮短與發(fā)達(dá)國家之間的差距，真正實(shí)現(xiàn)與國際接軌。

三、財(cái)務(wù)管理體制設(shè)計(jì)的原則

（一）以產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)

在企業(yè)集團(tuán)中，母公司與子公司是通過資本聯(lián)系起來的。母公司作為出資人，它享有子公司的財(cái)產(chǎn)控制權(quán)，具體來說，母公司會以股東的身份，來對子公司的投資活動、股權(quán)結(jié)構(gòu)等相關(guān)財(cái)務(wù)活動來進(jìn)行控制。同時，母公司在收益分配等重大的財(cái)務(wù)活動中，享有決策權(quán)。

（二）體現(xiàn)出財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略思想

財(cái)務(wù)管理體制是企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略組成部分，它要求母公司規(guī)劃集團(tuán)的整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，以企業(yè)集團(tuán)為整體，制定出統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，從而對各子公司進(jìn)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理。財(cái)務(wù)管理體制的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)遵循股東治理結(jié)構(gòu)，并在財(cái)務(wù)管理部門、董事會和股東大會的統(tǒng)一管理下進(jìn)行。

（三）需要適應(yīng)不同的組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是建立企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制的重要環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)管理體制的設(shè)計(jì)必須要以企業(yè)的不同組織結(jié)構(gòu)為依據(jù)。例如，在直線制的組織結(jié)構(gòu)中，財(cái)務(wù)管理體制要適應(yīng)組織的集權(quán)需要；在事業(yè)部門制的企業(yè)集團(tuán)中，財(cái)務(wù)管理則要適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的分權(quán)需要。在財(cái)務(wù)管理制度的制定中，需要考慮到利益和權(quán)力的相互制約性。

四、企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制模式

企業(yè)建立財(cái)務(wù)管理體制的目的是為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，它包括了人員、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、權(quán)力和職責(zé)等組成要素，它是具有價值取向和特定功能的財(cái)務(wù)管理架構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)、各層級的財(cái)務(wù)管理主體的財(cái)務(wù)運(yùn)作的管理要求，及其法律性質(zhì)決定著財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建模式。由于企業(yè)集團(tuán)下的各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)關(guān)系的復(fù)雜，法律性質(zhì)的不同，因此，不能通過簡單的財(cái)務(wù)權(quán)利劃分，來對成員企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。根據(jù)成員企業(yè)的法律屬性的不同，其財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建模式也不相同。

（一）直接組織體制

當(dāng)企業(yè)集團(tuán)中的成員企業(yè)全部都為非法人的經(jīng)濟(jì)主體時，適宜采用直接財(cái)務(wù)管理體制。比如大型的國有獨(dú)資企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)下的下屬企業(yè)以事業(yè)部、分廠或分公司的形式存在，這些成員企業(yè)不具有法人資格。對于這類型企業(yè)集團(tuán)，在經(jīng)濟(jì)上，其成員企業(yè)是集團(tuán)企業(yè)派出的管理機(jī)構(gòu)或分支機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、市場的經(jīng)營，以及某一區(qū)域的管理，它們與集團(tuán)屬于同一法人實(shí)體。

因此，該類企業(yè)集團(tuán)在建立財(cái)務(wù)管理體制時，以單體企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體制為參照，依據(jù)集團(tuán)的財(cái)務(wù)運(yùn)作要求，直接控制成員企業(yè)的財(cái)務(wù)行為，并給予成員企業(yè)適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)權(quán)利。

（二）間接協(xié)調(diào)的控制體制

當(dāng)企業(yè)集團(tuán)中的成員企業(yè)全部都為法人經(jīng)濟(jì)主體時，適宜采用間接協(xié)調(diào)的財(cái)務(wù)管理體制。在法律上，母公司和各子公司分屬于不同的法人實(shí)體，各自具有獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)利益要求，各子公司都擁有完整的財(cái)務(wù)權(quán)利。因此，企業(yè)集團(tuán)的母公司只能依據(jù)股權(quán)控制關(guān)系，以股東的身份對各子公司的財(cái)務(wù)行為和財(cái)務(wù)目標(biāo)，間接地進(jìn)行控制與協(xié)調(diào)。

（三）間接協(xié)調(diào)和直接組織混合體制

當(dāng)企業(yè)集團(tuán)中的成員企業(yè)既有法人企業(yè)，又有非法人企業(yè)時，適合采用間接協(xié)調(diào)與直接組織相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體制。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)中各子公司法律性質(zhì)的不同，其與母公司的財(cái)務(wù)關(guān)系也有較大差異，依據(jù)各子公司的法律性質(zhì)，分別對其采用間接協(xié)調(diào)或者直接組織的控制體制，從而體現(xiàn)出各子公司與母公司之間的不同財(cái)務(wù)關(guān)系，規(guī)范母公司對各子公司的協(xié)調(diào)、控制及財(cái)務(wù)管理行為。

一般來說，在企業(yè)集團(tuán)的第二、三級成員企業(yè)中，都會同時存在非法人和法人成員企業(yè)。針對這種情況，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)采取以下兩種措施：

1、母公司要根據(jù)各子公司的不同性質(zhì)和不同財(cái)務(wù)要求，采取不同的財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)控制體系，并建立起相適宜的財(cái)務(wù)管理機(jī)制；

2、母公司要制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理政策和制度，組織各子公司的財(cái)務(wù)活動，約束并規(guī)范各類子公司的財(cái)務(wù)管理行為。

五、我國企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制存在的問題

目前，在國際市場的企業(yè)競爭中，企業(yè)集團(tuán)已逐漸成為我國企業(yè)的主導(dǎo)力量。企業(yè)管理對于企業(yè)集團(tuán)的生存發(fā)展有著至關(guān)重要的重要，而財(cái)務(wù)管理又是其核心環(huán)節(jié)。

（一）財(cái)務(wù)管理體制有待完善

我國企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體度的不完善，主要體現(xiàn)在以下兩方面：

1、財(cái)務(wù)管理體制不能適應(yīng)管理體制的需要?，F(xiàn)行的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制存在著兩種極端現(xiàn)象：一種是過度集權(quán)，企業(yè)集團(tuán)將其成員企業(yè)作為沒有法人地位的附屬車間或工廠，整個集團(tuán)被當(dāng)作了一個大型企業(yè)，進(jìn)行統(tǒng)一管理，在財(cái)務(wù)方面實(shí)行絕對的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；另一種是過度分權(quán)，企業(yè)集團(tuán)下放大量的財(cái)務(wù)控制權(quán)到成員企業(yè)，削弱了母公司的協(xié)調(diào)控制能力，無法真正實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。

2、財(cái)務(wù)管理體制不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要。財(cái)務(wù)管理的靈活性和原則性得不到有效的統(tǒng)一。比如子公司擁有太少的財(cái)務(wù)權(quán)利，在發(fā)生臨時財(cái)務(wù)狀況時，都必須層層上報(bào)，這樣很容易錯失市場商機(jī)。相反的，子公司擁有過大的財(cái)務(wù)權(quán)利，又容易引起財(cái)務(wù)決策失誤，不能在市場競爭中起到?jīng)Q策參謀作用。

（二）資金運(yùn)作有待規(guī)范

我國企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)作還不夠規(guī)范，其具體表現(xiàn)在三方面：

1、資金條塊分割嚴(yán)重。在集團(tuán)內(nèi)部，各成員企業(yè)存在著劃分勢力范圍的現(xiàn)象，這一現(xiàn)象阻礙了資金的統(tǒng)一調(diào)配和集中管理；

2、存量資金的盤活效果較差。在賬面上，集團(tuán)內(nèi)部可供盤活的資金金額很大，但是實(shí)際的盤活余地較少，影響了存量資金的盤活效果；

3、沉淀資金的增值效應(yīng)差。一方面，成員企業(yè)因?yàn)橘Y金短缺影響著其發(fā)展，另一方面，集團(tuán)內(nèi)部沉淀著大量的資金，其增值效應(yīng)得不到有效的發(fā)揮。

（三）融資渠道缺乏

第一，受我國借款條款的約束，企業(yè)集團(tuán)不可能全部通過國家和銀行借款來獲得資金；第二，對于小型的企業(yè)集團(tuán)，負(fù)債融資存在著融資成本高、融資難度大的問題；最后，受財(cái)務(wù)環(huán)境變動的影響，企業(yè)集團(tuán)還沒有形成合適的融資方式和渠道，融資困難阻礙了集團(tuán)的發(fā)展和擴(kuò)張。（作者單位：撫順愷元房地產(chǎn)開發(fā)有限公司）

參考文獻(xiàn)：

[1] 王麗鳳.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理問題研究[J].經(jīng)濟(jì)縱橫，2012，（8）：93-95.

[2] 常曉靜，史巍.對國外企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的分析與借鑒[J].生產(chǎn)力研究，2010，（7）：181-182，211.

[3] 劉志海.新經(jīng)濟(jì)環(huán)境對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的影響探析[J].現(xiàn)代商業(yè)，2009，（3）：217.

財(cái)務(wù)治理體系范文第3篇

工程建設(shè)領(lǐng)域是高校腐敗容易滋生的重點(diǎn)領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，1999年高校擴(kuò)招導(dǎo)致短時間內(nèi)出現(xiàn)大量基建項(xiàng)目，在配套制度尚不健全的情況下，為高?；ú块T提供了腐敗的溫床。針對日趨嚴(yán)重的基建腐敗現(xiàn)象，教育系統(tǒng)工程建設(shè)專項(xiàng)治理工作于2009年拉開帷幕，通過專項(xiàng)治理，各高校有針對性地健全了工程建設(shè)相關(guān)制度和配套細(xì)則，提高了管理水平，切實(shí)緩解了社會對于高?；窘ㄔO(shè)缺乏治理的現(xiàn)象。近幾年的改革措施反映了主管部門解決基建腐敗問題的決心，但理論研究明顯落后于實(shí)踐的需要，頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳的政策修補(bǔ)總是無法根治頑疾。本文把基建復(fù)雜的內(nèi)部利益關(guān)系作為一個“黑箱”整體看待，通過調(diào)整參與者之間的關(guān)系探討解決基建財(cái)務(wù)的思路與對策。

二、文獻(xiàn)回顧

學(xué)術(shù)界對于高?；ㄘ?cái)務(wù)的研究主要體現(xiàn)在以下方面：首先是編制綜合財(cái)務(wù)預(yù)算，將基本建設(shè)收支納入事業(yè)單位預(yù)算，進(jìn)行統(tǒng)一管理和監(jiān)督（師宏，2010），這一點(diǎn)在最新的《事業(yè)單位會計(jì)準(zhǔn)則（征求意見稿）》中得到體現(xiàn)，即基本建設(shè)資金的使用并入“大賬”。其次是在現(xiàn)有體系的基礎(chǔ)上建立完善的制度，包括加強(qiáng)基建內(nèi)部控制制度、實(shí)施經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和會計(jì)委派制度（李金平等，2009），以及實(shí)行基建財(cái)務(wù)的精細(xì)化管理（曹異芳，2011）等。最后是對人在執(zhí)行層面上的研究。實(shí)際上，一項(xiàng)制度在理論上構(gòu)建相對容易，但如何能夠被合理有效地執(zhí)行才是關(guān)鍵。目前對人為因素研究的主要思想是財(cái)務(wù)管理部門不能在建設(shè)項(xiàng)目管理中僅僅扮演“出納”角色，基建財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)和人員應(yīng)該積極主動介入建設(shè)項(xiàng)目全過程（蔣妹，2004），具體介入的角度涵蓋了專業(yè)知識培訓(xùn)（曹異芳，2010）、監(jiān)督管理（夏虹，2007）、部門協(xié)調(diào)（郭業(yè)軍等，2011）等方向。另外，教育部于2012年6月下達(dá)了關(guān)于加強(qiáng)教育基本建設(shè)管理干部培訓(xùn)的通知，提出逐步推行教育基建管理干部持證上崗制度，這是對理論研究的積極回應(yīng)。筆者認(rèn)為，雖然主管部門已經(jīng)意識到對基建領(lǐng)導(dǎo)和職員控制的重要性，但目前的研究仍然停留在表面，對于相關(guān)問題的分析和建議大多點(diǎn)到為止，總體來看，只是一個上層設(shè)計(jì)制度――執(zhí)行制度――監(jiān)督執(zhí)行效果的單層次控制體系。

要做到對基建財(cái)務(wù)問題的有效控制，應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)人性化管理，所設(shè)置的控制標(biāo)準(zhǔn)既能對違規(guī)操作具有很強(qiáng)的約束力，又能對個人深入?yún)⑴c監(jiān)督產(chǎn)生激勵作用。而在現(xiàn)實(shí)中，由于個人在對控制行為持有的態(tài)度，以及個人抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力等方面存在著諸多差異，這些差異決定了通過規(guī)章制度設(shè)立的單層次控制標(biāo)準(zhǔn)難以兼顧參與基建的個人利益與主管部門的監(jiān)管期望。因此，本文嘗試把高?；ㄘ?cái)務(wù)置于一個多層次的治理體系中進(jìn)行研究。

基建財(cái)務(wù)由于長期游離于事業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算體系之外，在財(cái)務(wù)管理上可能會有管理不到的地方。但基建部門及人員一直隸屬于高校行政管理之下，這屬于財(cái)務(wù)治理的范疇，即通過財(cái)權(quán)在學(xué)校內(nèi)部的合理配置，形成一組聯(lián)系各利益相關(guān)主體的正式和非正式的制度安排，從而實(shí)現(xiàn)職能部門或關(guān)鍵崗位職員“權(quán)、責(zé)、利”的劃分。因此解決基建財(cái)務(wù)存在的問題，必須解決對人的多層次控制問題，既要重視正式的制度安排，還要發(fā)揮非正式制度安排的作用，這實(shí)際上就是規(guī)范基建財(cái)務(wù)治理的過程。

三、“黑箱理論”下高?；ㄘ?cái)務(wù)治理分析

基建財(cái)務(wù)治理活動是相對人性化的管理工具，通過內(nèi)部控制制度的安排實(shí)現(xiàn)對人的有效控制。對于基建這一具有復(fù)雜業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)，完全可以不去糾結(jié)內(nèi)部各利益相關(guān)者如何博弈，這里就用到了“黑箱理論”。該理論研究的出發(fā)點(diǎn)在于任何事物間都是相互聯(lián)系，相互作用的，即使不清楚“黑箱”的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，僅注意到它對于信息刺激做出如何的反應(yīng)，注意到它的輸入――輸出關(guān)系，就可對它做出判斷。將這一理論運(yùn)用到基建財(cái)務(wù)治理中，首先要確定控制活動所期望達(dá)到的目標(biāo)，即實(shí)現(xiàn)規(guī)范的基建財(cái)務(wù)治理；其次是設(shè)定輸入信息，這一信息可以刺激“黑箱”內(nèi)部，從而自動梳理與財(cái)權(quán)相關(guān)的各種關(guān)系，這就需要對基建負(fù)責(zé)人和基層財(cái)務(wù)人員分別進(jìn)行激勵，因?yàn)槎叩膭訖C(jī)有著根本的不同；最后是對輸出結(jié)果的評價與反饋。其中最重要的是設(shè)定輸入信息這一環(huán)節(jié)，我們希望基建領(lǐng)域的經(jīng)濟(jì)行為盡可能少的損害學(xué)校利益，這里的損害包含兩層意義：一是利益侵占，二是不作為導(dǎo)致的浪費(fèi)，相關(guān)人員的“動機(jī)選擇”決定了這種以人員激勵為導(dǎo)向的治理機(jī)制能否達(dá)到預(yù)期。

（一）基建負(fù)責(zé)人損害學(xué)校利益的動機(jī)分析 基建負(fù)責(zé)人包括主管基建的校領(lǐng)導(dǎo)以及基建部門的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)，其損害學(xué)校利益的動機(jī)選擇取決于學(xué)校治理環(huán)境的強(qiáng)弱。我國高校的基本管理模式是黨委領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制，一方面目前的高校治理并沒有一個清晰的治理結(jié)構(gòu)，關(guān)于采用教授治理模式還是利益相關(guān)者治理模式的討論仍在延續(xù)，所以作為重要牽制作用的財(cái)務(wù)治理環(huán)節(jié)并不健全；另一方面，現(xiàn)有模式下的溝通與聯(lián)系并不順暢.如果主管財(cái)務(wù)的校領(lǐng)導(dǎo)與主管基建的校領(lǐng)導(dǎo)分屬兩個人，任何一個人的不作為都會導(dǎo)致另一個人的權(quán)力膨脹，如果同屬一人，則權(quán)利風(fēng)險(xiǎn)更大。而且學(xué)校組建大型項(xiàng)目往往會成立相應(yīng)的臨時機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)與原有基建部門同時存在，也會出現(xiàn)多頭管理的局面。關(guān)鍵是在整個治理模式中缺乏一個直接對學(xué)校利益負(fù)責(zé)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，這是基建財(cái)務(wù)治理環(huán)境的現(xiàn)狀。在這種環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)層有損害學(xué)校利益的理由：第一，侵占學(xué)校利益的風(fēng)險(xiǎn)較小。一個不健全的治理系統(tǒng)有助于內(nèi)部人士隱瞞其利益侵占行為，從而使與基建相關(guān)負(fù)責(zé)人有動機(jī)不對現(xiàn)有內(nèi)部控制進(jìn)行程序上的改進(jìn)，因?yàn)橐坏浹a(bǔ)了內(nèi)部控制的不足，既得利益者的侵占行為將被抑制，只要保持“黑箱”內(nèi)部的神秘，利益侵占就會持續(xù)。第二，不作為帶來的浪費(fèi)并不能被有效衡量。現(xiàn)行高校財(cái)務(wù)績效的評價體系并不完善，對于領(lǐng)導(dǎo)層而言，只要沒有經(jīng)濟(jì)問題，自身職務(wù)升遷并不受影響，如果“黑箱”中潛在的問題在自己任期內(nèi)集中爆發(fā)，可能會引起上級部門和其他利益相關(guān)者對其能力和努力程度的質(zhì)疑，反而會影響職業(yè)生涯。

（二）基建會計(jì)人員損害學(xué)校利益的動機(jī)分析 按照正常的業(yè)務(wù)流程，基建會計(jì)是將審批后的原始憑證入賬，來反映相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，其損害學(xué)校利益的動機(jī)選擇在于是否盡到審核憑證真實(shí)性的義務(wù)。現(xiàn)行模式下，會計(jì)人員參與基建項(xiàng)目的意愿并不強(qiáng)，一方面是收入水平與自身努力程度關(guān)系不大，另一方面是自身對基建“黑箱”諱莫如深的態(tài)度，只要原始憑證經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)簽字審核，這項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的責(zé)任就明確了，自己按照會計(jì)程序做賬即可，置身事外也許是最佳選擇。泰羅著名的霍桑實(shí)驗(yàn)在基建會計(jì)身上同樣適用，如果在入賬前審核每一筆可疑的業(yè)務(wù)，提高了工作量，收入反而沒有提高，同時又是自己和同事的壓力增加；如果對明顯瑕疵的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)放任，事發(fā)后可能會連累自己失業(yè)或者承擔(dān)法律責(zé)任。所以憑證提供者往往會對違反現(xiàn)有制度的業(yè)務(wù)憑證進(jìn)行“包裝”后交由會計(jì)，兩者達(dá)到一種默契的行為規(guī)范。盡管學(xué)者在大聲疾呼要基層會計(jì)人員積極介入基建項(xiàng)目全過程，轉(zhuǎn)變觀念，發(fā)揚(yáng)主人公精神，并且進(jìn)行專業(yè)知識的培訓(xùn)，但這些并沒有動搖現(xiàn)有動機(jī)選擇的基礎(chǔ)。

（三）監(jiān)督的動機(jī)分析 作為外部人，更關(guān)心的是為什么沒有進(jìn)行監(jiān)督。其實(shí)監(jiān)督不是孤立的行為準(zhǔn)則，即使主管部門制定了面面俱到的監(jiān)督規(guī)則，能否被實(shí)施監(jiān)督的部門和人員有效執(zhí)行才是關(guān)鍵。埃莉諾?奧斯特羅姆把規(guī)則分為操作規(guī)則、集體選擇規(guī)則和憲法選擇規(guī)則三個層次，上面提到的監(jiān)督和執(zhí)行的過程發(fā)生在操作層次，而政策決策的制定、管理和評判發(fā)生則在集體選擇層次，憲法決策的規(guī)劃設(shè)計(jì)、治理、評判和修改發(fā)生在憲法層次。通過對實(shí)務(wù)和理論界的現(xiàn)狀分析可知，我國目前對基建財(cái)務(wù)的治理思路主要是：操作中出現(xiàn)了問題，調(diào)整政策，強(qiáng)制推行，從而影響較低層次的監(jiān)督行為。但一個層次的行動規(guī)則的變更，是在較之更高層次上的一套“固定”規(guī)則中發(fā)生的，否則會出現(xiàn)制定與執(zhí)行的脫節(jié)。因?yàn)槿魏我粋€分析的層次上改變規(guī)則都會增加個人所要面臨的風(fēng)險(xiǎn)，較高層次的改變破壞了預(yù)期的穩(wěn)定性，可能會增加了在操作層面的人們的不確定性，“黑箱”內(nèi)部的參與者選擇不改變是最優(yōu)策略，而外部監(jiān)督者面臨的仍然是一個相對封閉的“黑箱”，監(jiān)督的效果也不會發(fā)生根本性的改變。這種從上而下的政策制定模式，無法調(diào)整每個層次內(nèi)部參與者的關(guān)系，即無法讓參與者監(jiān)督其他人。

通過上述分析可知，制度制定與執(zhí)行銜接不暢的根本原因在于治理環(huán)節(jié)的缺失。按照讓?皮埃爾?戈丹的觀點(diǎn)，所謂治理就是網(wǎng)絡(luò)化的公共行為，其與過去的行政等級架構(gòu)和因循守舊的程序有很大不同，如果行政上級的指揮缺少談判程序，各行為體之間有必要進(jìn)行調(diào)整，這樣“黑箱”必須打開才能保證公平，而打開“黑箱”的在現(xiàn)有高校治理模式中并不現(xiàn)實(shí)。那么，在“黑箱”存在的前提下，輸入激勵政策調(diào)整相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)與會計(jì)人員的動機(jī)，通過談判以契約的方式確定并實(shí)施，這樣在不打開“黑箱”的情況下，也能保證輸出比較理想的控制效果，筆者認(rèn)為這是適應(yīng)現(xiàn)行高校運(yùn)行模式的最佳途徑。因此，規(guī)范高校基建財(cái)務(wù)治理的思路就是：通過安排激勵制度，以意識誘導(dǎo)的方式激發(fā)利益相關(guān)者對財(cái)務(wù)治理的有效執(zhí)行；通過制定內(nèi)部控制制度，以行為約束的方式減少或抑制治理缺陷的發(fā)生。

四、高?；ㄘ?cái)務(wù)治理政策建議

以往的政策導(dǎo)向都是以外部強(qiáng)制介入為主，比如強(qiáng)化權(quán)力制衡，設(shè)立監(jiān)督機(jī)構(gòu)等，本文希望制定一系列政策，可以把分屬不同部門但與基建項(xiàng)目相關(guān)的人員以非正式的方式組織起來，在“黑箱”中實(shí)現(xiàn)自主治理，從而能夠在所有人面對搭便車、規(guī)避責(zé)任或其他機(jī)會主義行為誘惑的情況下做出不損害高校利益的判斷，為這個虛擬的組織取得持久的共同收益。根據(jù)上述思路，筆者提出如下政策建議：

（一）納入績效體系 以事業(yè)單位績效工資改革為契機(jī)，根據(jù)高校中不同工作性質(zhì)的崗位制定靈活的激勵機(jī)制。對于參與像基建這種具有特殊利益誘惑的單位和個人，其收入水平要與其在基建項(xiàng)目實(shí)施過程中是否完成既定的績效目標(biāo)掛鉤。能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化，不能細(xì)化的盡量流程化

（二）相關(guān)人員共同參與規(guī)則制定 前文提到要實(shí)現(xiàn)相互監(jiān)督的局面，這種局面可以通過非正式的制度安排實(shí)現(xiàn)。相關(guān)利益者是一個虛擬的組織存在，其在通過自主治理處理現(xiàn)實(shí)問題時，會把不同層次的規(guī)則結(jié)合起來作為解決問題的關(guān)鍵策略，而缺乏自主組織和自主治理權(quán)力的人們則會滯留在一個單一的層次上，他們面臨的問題的結(jié)構(gòu)對其是既定的，他們最有可能做的是在既定的邊界內(nèi)選擇策略。這種虛擬的組織可以通過承諾的方式存在，這種承諾是建立在“只要別人不違反規(guī)則，我也絕不會違法規(guī)則”的基礎(chǔ)之上的。一旦參與者做出自我承諾，便有了監(jiān)督其他人行為的動機(jī)，為的是使自己確信大多數(shù)人都是遵守規(guī)則的。這種權(quán)變式的自我承諾和相互監(jiān)督這兩者是相互補(bǔ)充、相互加強(qiáng)的，當(dāng)參與者自己設(shè)計(jì)規(guī)則時，為了減少監(jiān)督成本，更會如此。這些政策的建立能夠影響激勵，使參與者能夠自愿遵守在這些系統(tǒng)中設(shè)計(jì)的操作規(guī)則，監(jiān)督各自對規(guī)則的遵守情況，并把“黑箱”中的制度安排維持下去。

（三）實(shí)行彈性懲罰機(jī)制 除了正面的激勵措施以外，還需要相應(yīng)的懲罰機(jī)制，但這種機(jī)制有別于剛性懲罰機(jī)制。所謂剛性懲罰機(jī)制，實(shí)際上是制度制定者為了減少設(shè)計(jì)成本所制定的具有普遍性的制度，這些制度可能來源某成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，或者來源于簡單的抄襲復(fù)制。而彈性的懲罰機(jī)制是參與者參與制定的規(guī)則，一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)行為，首先去了解違規(guī)發(fā)生的特定環(huán)境，參與決定合適的制裁措施。如果一個通常都遵守規(guī)則，只是在某一場合偶然出現(xiàn)了嚴(yán)重問題的違規(guī)者，其他參與者也許只想通過一個小小的懲罰提醒違規(guī)者注意遵守規(guī)則的重要性，每個人都會聽說已經(jīng)發(fā)生的事情，違規(guī)者的信譽(yù)取決于他們未來遵守規(guī)則的情況。如果其他參與者認(rèn)為違規(guī)者能夠在未來基本遵守規(guī)則，他就能無所顧慮地繼續(xù)現(xiàn)有的遵守規(guī)則的策略選擇。如果有人反復(fù)違規(guī)，就可能產(chǎn)生對準(zhǔn)自愿遵守的真正威脅，對于這種情況，其他參與者期待提高制裁的強(qiáng)度，以制止這些違規(guī)者新的違規(guī)行為的發(fā)生，并防止其他人去仿效這些違規(guī)者的做法

參考文獻(xiàn)：

[1]埃莉諾?奧斯特羅姆著，余遜達(dá)、陳旭東譯：《公共事務(wù)的治理之道》，上海譯文出版社2012年版。

財(cái)務(wù)治理體系范文第4篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)資質(zhì)資本財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新

前言：

企業(yè)日常經(jīng)營過程中，經(jīng)濟(jì)價值的增加主要通過組織資本來進(jìn)行，因此企業(yè)相關(guān)財(cái)務(wù)部門在實(shí)施管理工作的過程中，必須將工作范圍覆蓋面進(jìn)行擴(kuò)大。新時期，在市場經(jīng)濟(jì)競爭越來越激烈的背景下，企業(yè)財(cái)務(wù)部門應(yīng)創(chuàng)新運(yùn)營模式，才能夠更好地適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)外部環(huán)境的變化，從而提升自身競爭力。基于企業(yè)組織資本的財(cái)務(wù)管理就是在這種情況下產(chǎn)生并得到廣泛應(yīng)用的，其中要求企業(yè)應(yīng)積極構(gòu)建組織資本價值評估體系，并在預(yù)算管理系統(tǒng)中增加組織資本內(nèi)容。

一、企業(yè)組織資本概述

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)日常經(jīng)營過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，決定了企業(yè)在積極提升運(yùn)營能力的過程中，是否能夠促使創(chuàng)造出來的價值實(shí)現(xiàn)最大化。在這種情況下，組織資本成為影響企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要因素之一，通過組織資本，較大的工作范圍將產(chǎn)生于企業(yè)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容當(dāng)中。企業(yè)日常經(jīng)營過程中，有有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩種資產(chǎn)形式構(gòu)成，組織資本屬于后者，沒有考慮組織資本的企業(yè)財(cái)務(wù)管理過程中，只需要對企業(yè)有形資產(chǎn)進(jìn)行管理即可，這樣會導(dǎo)致企業(yè)資源利用率降低。在組織資本基礎(chǔ)上構(gòu)建起來的財(cái)務(wù)管理，能夠擁有較高的工作效率。新時期，在市場經(jīng)濟(jì)競爭越來越激烈的背景下，企業(yè)意識到提升財(cái)務(wù)管理的重要性，這一過程中，相關(guān)工作人員開始全面掌握組織資本相關(guān)內(nèi)容。組織資本擁有自身的結(jié)構(gòu)性特點(diǎn)，作為無形資產(chǎn)，同有形資產(chǎn)一樣，需要由多個不同的因素來構(gòu)成，然而不同企業(yè)在對其進(jìn)行利用的過程中，由于方式和途徑不同，將會產(chǎn)生不同的效率，這就是加強(qiáng)企業(yè)組織資本基礎(chǔ)上財(cái)務(wù)管理方法研究的主要原因[1]。

二、企業(yè)組織資本基礎(chǔ)上的財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新

（一）構(gòu)建組織資本價值評估體系

通常情況下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理有多個環(huán)節(jié)組成，其中價值評估值關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。新時期，在積極對組織資本進(jìn)行利用的過程中，應(yīng)將其同價值評估體系進(jìn)行緊密結(jié)合。現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行過程中，企業(yè)會根據(jù)自身的實(shí)際情況來選擇價值評估的途徑和手段，常見的評估方式包括賬面價值和市場價值法等，而在積極對組織資本進(jìn)行應(yīng)用的過程中，最有效的評估手段就是市場價值法，因?yàn)檫@一方法在應(yīng)用過程中，能夠?qū)⒔M織資本的作用進(jìn)行充分的體現(xiàn)。值得注意的是，這一方法在應(yīng)用過程中，價值評估工作是無法獨(dú)立實(shí)現(xiàn)的。在這種情況下，相關(guān)工作人員必須及時采取有效措施，提升組織資本價值評估的可行性和效率。本文從以下三個方面進(jìn)行了總結(jié)：首先，促使價值分拆與整合同時開展。組織資本在應(yīng)用過程中是由很多因素構(gòu)成的，價值評估過程中對組織資本的應(yīng)用，應(yīng)首先對不同的因素展開全面的了解，并在詳細(xì)分析的基礎(chǔ)上對各個因素進(jìn)行詳細(xì)而準(zhǔn)確的評價，最后才能夠?qū)⒉煌囊蛩剡M(jìn)行科學(xué)的整合，從而促使整體展現(xiàn)出來的價值大于每一個個體因素。然而這一方法在應(yīng)用過程中，擁有較大的阻礙，這是因?yàn)楸M管企業(yè)經(jīng)營過程中創(chuàng)造的價值相對較少，但是組織資本的獨(dú)立價值卻偏高。在這種情況下，評估組織資本的工作就必須應(yīng)當(dāng)全面開展，既包括其整體體現(xiàn)出來的價值，也應(yīng)當(dāng)包含其不同組成部分的價值，只有全面的對不同要素展開研究，才能夠更好地對其進(jìn)行分配和利用，必要時還應(yīng)當(dāng)積極構(gòu)建獨(dú)立要素價值。其次，財(cái)務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營過程中，最重要的功能就是對企業(yè)一定時間內(nèi)的發(fā)展進(jìn)行預(yù)測。在這種情況下，價值評估對組織資本的利用，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對其內(nèi)部具有預(yù)期性的因素進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，并且持續(xù)對這些因素進(jìn)行利用[2]。最后，在對組織資本基礎(chǔ)上構(gòu)建起來的價值評估體系進(jìn)行評價的過程中，應(yīng)將其可操作性作為關(guān)鍵依據(jù)。近年來，我國企業(yè)在評價該體系的過程中積累的大量的經(jīng)驗(yàn)，其中明確指出期權(quán)定價法的重要價值，該方法背景下，能夠提升評價方法的合理性。

（二）在預(yù)算管理系統(tǒng)中增加組織資本內(nèi)容

財(cái)務(wù)管理中一個重要的組成成分就是預(yù)算管理，該內(nèi)容是否具有科學(xué)性，決定了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制定決策的科學(xué)性以及企業(yè)的經(jīng)營方向，是企業(yè)經(jīng)營中戰(zhàn)略措施的重要舉措。新時期，在組織資本基礎(chǔ)上進(jìn)行財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的過程中，應(yīng)積極將組織資本同預(yù)算管理進(jìn)行充分的結(jié)合。首先，健全組織資本預(yù)算體系，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)針對企業(yè)發(fā)展實(shí)際，構(gòu)建短期和長期的經(jīng)營戰(zhàn)略，當(dāng)確定戰(zhàn)略目標(biāo)以后，應(yīng)積極采取有效措施為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)做努力。這一過程中，組織資本的功能不容忽視。財(cái)務(wù)指標(biāo)是將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行充分體現(xiàn)的最佳途徑，組織資本又會對財(cái)務(wù)指標(biāo)產(chǎn)生影響。值得注意的是，組織資本影響財(cái)務(wù)指標(biāo)的過程中，通常不明顯，因此二者之間的內(nèi)在聯(lián)系需要進(jìn)行仔細(xì)辨別，現(xiàn)階段，在積極構(gòu)建預(yù)算管理體系的過程中，首先應(yīng)架設(shè)二者之間存在正相關(guān)聯(lián)系。其次，組織資本組成因素相對較多，在積極構(gòu)建預(yù)算體系的過程中，應(yīng)盡量以量化的方式本來對其進(jìn)行描述，這一過程中，要求預(yù)算管理體系能夠擁有較多子系統(tǒng)，在對組織資本進(jìn)行量化的過程中，是產(chǎn)生這些子系統(tǒng)的關(guān)鍵[3]。最后，在組織資本基礎(chǔ)上構(gòu)建起來的預(yù)算管理，需要企業(yè)積極構(gòu)建專業(yè)部門來實(shí)施管理工作，相關(guān)工作人員在日常工作中，應(yīng)加強(qiáng)對企業(yè)經(jīng)營實(shí)際及外部環(huán)境的觀察和分析，并從整體的角度出發(fā)，對管理工作實(shí)施科學(xué)整理。

結(jié)論：

綜上所述，在社會經(jīng)濟(jì)不斷進(jìn)步的過程中，企業(yè)要想提升核心競爭力，必須加強(qiáng)企業(yè)管理，而財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理中的重點(diǎn)，科學(xué)的財(cái)務(wù)管理有利于企業(yè)在一定時間內(nèi)，創(chuàng)造出最高的經(jīng)濟(jì)效益。值得注意的是，企業(yè)運(yùn)行過程中，組織資本能夠有效的進(jìn)行價值的創(chuàng)造，在這種情況下，新時期，必須在組織資本的基礎(chǔ)上構(gòu)建科學(xué)的財(cái)務(wù)管理相關(guān)體系，將組織資本作用進(jìn)行充分的發(fā)揮。

參考文獻(xiàn)：

[1]宗承剛.新要素資本、生產(chǎn)方式變革與財(cái)務(wù)關(guān)系創(chuàng)新[D].中國海洋大學(xué)，2012.

[2]王懷庭.技術(shù)資本參與公司治理及其管理創(chuàng)新研究[D].中國海洋大學(xué)，2014.

財(cái)務(wù)治理體系范文第5篇

關(guān)鍵詞：電力施工企業(yè)；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)管理

電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目不僅投資金額大，技術(shù)含量高，而且關(guān)系到國計(jì)民生，隨著國家能源建設(shè)發(fā)展方向調(diào)整，電力建設(shè)市場的競爭也日益加劇。電力施工企業(yè)傳統(tǒng)的粗放型管理模式，容易導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，對企業(yè)發(fā)展不利。樹立正確的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理意識，是電力施工企業(yè)減少或規(guī)避經(jīng)濟(jì)損失的重要工作。近幾年，國家出臺了一系列關(guān)于企業(yè)內(nèi)部控制和全面風(fēng)險(xiǎn)管理的規(guī)范和指引，抓住這樣一個契機(jī)，全面梳理業(yè)務(wù)流程，科學(xué)防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)合電力施工企業(yè)特點(diǎn)，一邊謀發(fā)展，一邊控風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)能走上可持續(xù)發(fā)展之路。

一、電力施工企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理、融資不當(dāng)使公司可能喪失償債能力而導(dǎo)致投資者預(yù)期收益下降的風(fēng)險(xiǎn)。而財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是經(jīng)營主體針對上述風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別、度量和分析評價，并適時采取及時有效的方法進(jìn)行防范和控制，以經(jīng)濟(jì)、合理、可行的方法進(jìn)行處理，以保障財(cái)務(wù)管理活動安全正常開展，保證其經(jīng)濟(jì)利益免受損失的管理過程。它是風(fēng)險(xiǎn)管理的一個分支，是在風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和近現(xiàn)代科技成就的基礎(chǔ)之上發(fā)展起來的一門新的管理科學(xué)。

電力施工企業(yè)行業(yè)地位處于不完全公平的狀態(tài)，承攬單位多，但建設(shè)項(xiàng)目相對較少，面對競爭激烈的市場環(huán)境，容易產(chǎn)生資金安全、資本結(jié)構(gòu)不合理、成本失控等方面的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，為減少這些風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)損失，企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)采取必要的控制手段，對相關(guān)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理，通過監(jiān)督、對比等方式有針對性的規(guī)避、降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

1.財(cái)稅政策風(fēng)險(xiǎn)管理。電力施工企業(yè)承攬的工程項(xiàng)目的施工地比較分散，遍布全國各地，甚至涉及其他國家或地區(qū)，每個地方政府的財(cái)政、稅收政策都各不相同，即使財(cái)稅政策相同，相關(guān)業(yè)務(wù)辦理流程也不盡相同。如果對這些財(cái)稅政策疏于了解，掌握不充分，那么在項(xiàng)目施工過程中就會處于被動應(yīng)付的狀態(tài)，給企業(yè)帶來財(cái)稅政策風(fēng)險(xiǎn)。電力施工企業(yè)在參加項(xiàng)目招投標(biāo)之前，增加風(fēng)險(xiǎn)評估程序是必要的步驟，聘請充分了解和掌握施工地的財(cái)稅政策的專業(yè)人員參與項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評估，從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性以及影響程度兩方面著手評價該風(fēng)險(xiǎn)重要性，并結(jié)合企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承受的能力，綜合其他因素考慮參與項(xiàng)目承攬的可行性。

2.籌資風(fēng)險(xiǎn)管理。電力建設(shè)項(xiàng)目包括線路工程、變電站工程等，大型施工項(xiàng)目比較多，工程建設(shè)期比較長，一般都會超過1年，再加上保修期，那施工周期就更長了。在這樣一個時間跨度下，建設(shè)方為降低自身風(fēng)險(xiǎn)，還在工程資金支付上設(shè)置了重重關(guān)卡，比如提供預(yù)付款保函、扣工程質(zhì)量保證金等，因此工程建設(shè)所需資金從哪里來？就成為一個關(guān)鍵的問題。企業(yè)自有資金、利用賒購方式獲得的流動資金都是有限的，因此在資金不足的情況下就會使用銀行借款的籌資方式，導(dǎo)致電力施工企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率比較高，引起財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)普遍偏高。面對籌資風(fēng)險(xiǎn)，施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)對資金進(jìn)行集中管理，統(tǒng)籌各項(xiàng)目的資金，形成集中支付的制度，使企業(yè)能夠合理安排、充分調(diào)度閑散資金，提高資金的使用效率。同時，建立健全謹(jǐn)慎的項(xiàng)目資金催討制度，縮短項(xiàng)目結(jié)算的時間，盡可能在加快資金回籠。通過上述手段緩解籌資風(fēng)險(xiǎn)。

3.成本失控風(fēng)險(xiǎn)管理。電力建設(shè)項(xiàng)目的項(xiàng)目成本受到多方面因素的影響，包括設(shè)計(jì)變更；各類自然、社會因素引起的停工、窩工；施工組織設(shè)計(jì)的合理性等。電力施工企業(yè)承擔(dān)的社會責(zé)任比較重（尤其是一些電力搶修項(xiàng)目、國家重點(diǎn)項(xiàng)目），項(xiàng)目現(xiàn)場人員，長期以來重生產(chǎn)、重安全，搶工期的思想意識較強(qiáng)，但是成本控制意識薄弱，常常忽視經(jīng)濟(jì)效益的管理，導(dǎo)致項(xiàng)目成本居高不下。電力施工企業(yè)首先要建立全面預(yù)算管理制度，強(qiáng)化預(yù)算管理的意識，減少不必要的浪費(fèi)，提倡“精細(xì)化管理”；其次建立監(jiān)督考核制度，預(yù)算管理必須與考核機(jī)制相結(jié)合，否則就是“空談”，無法達(dá)到成本控制的目的。

4.資金安全風(fēng)險(xiǎn)管理。從電力施工企業(yè)的行業(yè)地位來看，存在明顯的權(quán)、責(zé)、利不平衡的現(xiàn)象。迫于市場競爭壓力，急切地想承攬到工程項(xiàng)目，在合同簽訂的過程中讓步于不平等的合同條款，勢必讓企業(yè)在工程承攬初期就處于不利地位，造成資金回籠的風(fēng)險(xiǎn)。除與建設(shè)方的合同條款風(fēng)險(xiǎn)之外，與供應(yīng)商的合同條款簽訂也相當(dāng)重要，以免由于供貨方原因造成誤工或工程質(zhì)量上的問題，引起資金支付安全的風(fēng)險(xiǎn)。因此加強(qiáng)合同簽訂和執(zhí)行過程中的監(jiān)督控制，保障合同履行遵守相關(guān)條款，是控制合同執(zhí)行不出現(xiàn)偏差，保障資金安全的必要手段。

二、電力施工企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的原則

1.全員參與原則。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)雖然最終體現(xiàn)在財(cái)務(wù)結(jié)果上，但是追根究底是產(chǎn)生于企業(yè)日常經(jīng)營活動的方方面面。因此財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理對電力施工企業(yè)來說，不僅僅局限于財(cái)務(wù)管理部門，還要涵蓋決策層和操作層。在企業(yè)內(nèi)部形成管理層大力支持，財(cái)務(wù)管理層強(qiáng)化宣貫，其他員工積極主動參與的風(fēng)險(xiǎn)管理的文化，以保障風(fēng)險(xiǎn)管理能夠有效實(shí)施。

2.適應(yīng)性原則。適應(yīng)性原則主要包括兩方面的適應(yīng)：一是要適應(yīng)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政策等的要求，在相關(guān)外因發(fā)生變化時要及時調(diào)整，順應(yīng)時代，跟上這種變化的腳步；二是要適應(yīng)企業(yè)自身生產(chǎn)經(jīng)營的特點(diǎn)，不能簡單奉行“拿來主義”。

3.成本效益原則。電力施工企業(yè)在建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理過程中，必須考慮對于所識別出風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)采用必要控制措施后，所產(chǎn)生的成本增加與帶來的經(jīng)濟(jì)效益增加之間孰大孰小。應(yīng)當(dāng)選擇控制成本增加小于其所帶來的經(jīng)濟(jì)效益增加的防控手段。

4.重要性原則。對識別出的各類財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行梳理，確定風(fēng)險(xiǎn)控制關(guān)鍵點(diǎn)，對這些關(guān)鍵點(diǎn)應(yīng)當(dāng)有側(cè)重的地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對，并結(jié)合企業(yè)自身的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)容忍度，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，對重要性高的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行重點(diǎn)管理。

三、如何建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系就是建立以財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向，對企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別、評估與防范的管理系統(tǒng)。以下就如何建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系進(jìn)行探討。

1.初始信息收集與評估。建立一套有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的基礎(chǔ)是收集各類與企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)的內(nèi)外部信息，針對這些初始信息進(jìn)行合理評價。初始信息的收集應(yīng)當(dāng)做到廣泛、全面，盡可能多的搜集相關(guān)信息，為有效識別出財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)提供支持。外部信息包括社會政治經(jīng)濟(jì)政策、國家電力發(fā)展政策、各地財(cái)稅政策、同業(yè)對標(biāo)信息、新技術(shù)、新工藝等；內(nèi)部信息包括公司治理結(jié)構(gòu)、近三年的財(cái)務(wù)審計(jì)報(bào)告、工程承攬結(jié)算等情況。信息的收集是持續(xù)的、動態(tài)的過程，來自日常管理中的各個方面。對獲取的信息進(jìn)行整理、分析、評估，根據(jù)評估結(jié)果，將風(fēng)險(xiǎn)分為高、中、低三個級別，并形成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識別手冊。通過工作手冊，讓企業(yè)的員工可以清楚的確認(rèn)與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，配合做好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，盡早識別出這些不利因素，提前做好風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對準(zhǔn)備。

2.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。根據(jù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識別手冊，找出風(fēng)險(xiǎn)控制關(guān)鍵點(diǎn)，形成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。一般的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略包括：風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)減輕和風(fēng)險(xiǎn)接受四種方法。比如在參加項(xiàng)目招投標(biāo)時，要仔細(xì)研究招標(biāo)文件，分析工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，包括技術(shù)、市場價格、財(cái)稅政策等風(fēng)險(xiǎn)，涉外項(xiàng)目還有考慮政治因素、匯率變動等風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)合企業(yè)本身的風(fēng)險(xiǎn)承受能力，選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略。如果匯率風(fēng)險(xiǎn)不大，可以選擇風(fēng)險(xiǎn)接受的方式；施工技術(shù)難度、安全風(fēng)險(xiǎn)價高的話可以選擇參加保險(xiǎn)的方式來轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。

3.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度建設(shè)。建立健全財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)體系有效運(yùn)行的保障。電力施工企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生除了不可抗力以外，一般都是因?yàn)閮?nèi)部管理制度缺失造成的。忽視風(fēng)險(xiǎn)管理，使得內(nèi)部管理出現(xiàn)盲區(qū)，產(chǎn)生一系列經(jīng)濟(jì)損失，影響企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。風(fēng)險(xiǎn)識別、評價、應(yīng)對策略的實(shí)施，都離不開制度的保障。將企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度化的過程中，應(yīng)當(dāng)考慮以下幾方面的因素：企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)，建立內(nèi)部牽制和獨(dú)立的監(jiān)督部門；防控手段對所反映財(cái)務(wù)信息偏差的影響；各部門之間財(cái)務(wù)信息溝通渠道的暢通性。

4.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督機(jī)制。充分利用財(cái)務(wù)分析監(jiān)督手段，發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。比如總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)，是主營業(yè)務(wù)收入與平均總資產(chǎn)之間的比率，可以反映出企業(yè)資產(chǎn)總投入是否得到一定的銷售規(guī)模。如果該指標(biāo)一直低于同業(yè)水平，電力施工企業(yè)可以進(jìn)一步分析指標(biāo)偏低的原因，是工程承攬量不足影響銷售規(guī)模，還是工程進(jìn)度受阻影響該指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)只是初步的反映，根本原因還是要相關(guān)業(yè)務(wù)部門、工程項(xiàng)目部協(xié)助尋找，并配合執(zhí)行應(yīng)急策略。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督是一項(xiàng)日常的持續(xù)性工作，監(jiān)控內(nèi)容包括：是否存在遺漏的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)；內(nèi)外部環(huán)境變化對已發(fā)現(xiàn)的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的影響；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)措施是否得到落實(shí)等。對于重大風(fēng)險(xiǎn)變動，應(yīng)當(dāng)建立監(jiān)督報(bào)告機(jī)制，向管理層及時反映風(fēng)險(xiǎn)事件、分析產(chǎn)生的原因、導(dǎo)致的后果以及應(yīng)急措施。保證企業(yè)整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的有效運(yùn)行。

總之，電力施工企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的復(fù)雜性，是受到內(nèi)外部環(huán)境多變等因素的影響，在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中切忌發(fā)生后才意識到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的存在，將風(fēng)險(xiǎn)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制提前，是未來企業(yè)的發(fā)展趨勢。在企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營改革、文化建設(shè)的同時，應(yīng)當(dāng)將風(fēng)險(xiǎn)意識文化建設(shè)融入其中，培養(yǎng)企業(yè)員工重風(fēng)險(xiǎn)管理的企業(yè)文化，避免或降低企業(yè)在電力施工項(xiàng)目中發(fā)生損失的可能。

參考文獻(xiàn)：

[1]梁 靜：《預(yù)防電力施工企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)》《華北電業(yè)》，2007年第06期.