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企業(yè)供應(yīng)鏈采購(gòu)范文第1篇

關(guān)鍵詞：制造企業(yè)；供應(yīng)鏈管理；采購(gòu)；策略

中圖分類號(hào)：F207 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

Measures Analysis of Supply Chain Procurement Management of Manufacturing Enterprises

Wang Ligang Chi Hongjuan

(school of traffic， Ludong university)

Abstract: Manufacturing Enterprise procurement of materials is very important link. This paper uses systematic approach to manufacturing enterprises in the supply chain procurement management that exists many difficulties and problems, at the same time it gives some measures: to improve information network, the establishment of procurement information database; Integrated procurement costs to consider; Procurement of goods from the right to change the management of vendor management strategies. It gives the reference value for manufacturing enterprise procurement management.

Key words: Manufacturing enterprises; Supply chain management; Procurement ;Measures

目前我國(guó)制造企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)連續(xù)增長(zhǎng)勢(shì)頭，但是其優(yōu)勢(shì)主要在于憑借低成本進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓，制造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力仍落后于歐美發(fā)達(dá)國(guó)家。制造企業(yè)的每個(gè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)過(guò)程都存在著大量的變化因素，直接影響到物料的計(jì)劃采購(gòu)、生產(chǎn)準(zhǔn)備和加工制造。制造企業(yè)是一個(gè)覆蓋面很廣的供應(yīng)鏈群，與其關(guān)系密切的原材料和配套零部件供應(yīng)商數(shù)目較多，那么如何提高我國(guó)制造企業(yè)的供應(yīng)鏈采購(gòu)管理水平？本文從制造企業(yè)的特點(diǎn)出發(fā)，總結(jié)制造企業(yè)在供應(yīng)鏈采購(gòu)管理存在的問(wèn)題，最后提出相應(yīng)的策略，期望能對(duì)我國(guó)制造企業(yè)的管理提供借鑒價(jià)值。

一、制造企業(yè)的基本特點(diǎn)

制造企業(yè)是資金、技術(shù)、勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，屬于典型的大型或單件小批生產(chǎn)類型的企業(yè)。它不僅種類多、批量小、工程量大、生產(chǎn)周期長(zhǎng),而且具有技術(shù)含量高、資金占用大、勞動(dòng)強(qiáng)度大、財(cái)務(wù)活動(dòng)復(fù)雜等特點(diǎn)。

1.制造企業(yè)是典型的流程型工業(yè)。制造企業(yè)難以先試制產(chǎn)品或模型來(lái)確定制造成本、制造方法和性能，一般只能根據(jù)訂單要求，在盡可能短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購(gòu)、建造。

2.占用流動(dòng)資金大，交貨期有嚴(yán)格的時(shí)間限定。通常情況下,從簽訂合同到交貨短則幾天，長(zhǎng)則幾年，這期間，可能會(huì)出現(xiàn)原材料供應(yīng)市場(chǎng)、匯率、氣象等諸多不可測(cè)因素的影響。

3.有些制造項(xiàng)目結(jié)構(gòu)復(fù)雜，專業(yè)眾多。企業(yè)中不同的制造項(xiàng)目，其生產(chǎn)組織過(guò)程不同，編制生產(chǎn)計(jì)劃只有在完成產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)后才能進(jìn)行。企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中各部門(mén)間協(xié)作工作量大，技術(shù)、生產(chǎn)、物資質(zhì)量等各種功能不同的部門(mén)以不同的時(shí)空坐標(biāo)交織在一起，制定計(jì)劃不易，監(jiān)督計(jì)劃的實(shí)施更難[1]。

4.設(shè)計(jì)周期長(zhǎng)，信息量大，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較復(fù)雜，采用流水線設(shè)備生產(chǎn)或其他方式生產(chǎn)。大型制造設(shè)備幾乎要按客戶的需求單獨(dú)設(shè)計(jì)。為了保證交貨期，企業(yè)在設(shè)計(jì)尚未全部結(jié)束之前,已開(kāi)始制造，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，再修改設(shè)計(jì)。

5.原材料、設(shè)備等采購(gòu)成本要占總成本的50%以上，因此配套顯得十分重要。由于缺少統(tǒng)一的物資、物流管理系統(tǒng)，無(wú)法將正確的零部件產(chǎn)品在正確的時(shí)間、按照正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)送到正確的地點(diǎn)，導(dǎo)致對(duì)物資采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)配送的時(shí)間、位置及數(shù)量難以有效地控制。

6.手工作業(yè)比重較大，自動(dòng)化程度低。特別是信息采集手段落后，收集生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理困難。由于信息共享度低，且多為手工輸入，反饋速度慢，難以分類匯總及迅速檢索[2]。

二、供應(yīng)鏈管理的含義及難點(diǎn)

供應(yīng)鏈管理是把生產(chǎn)過(guò)程從原材料和零部件采購(gòu)、運(yùn)輸加工、分銷(xiāo)，到最終把產(chǎn)品送到客戶手中，作為一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的完整鏈條，通過(guò)用現(xiàn)代信息技術(shù)武裝起來(lái)的計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的系統(tǒng)優(yōu)化和它的各個(gè)環(huán)節(jié)之間的高效率的信息交換，達(dá)到成本最低、服務(wù)最好的目標(biāo)。供應(yīng)鏈存在以下難點(diǎn)：

1.供應(yīng)鏈協(xié)同管理的困難。在傳統(tǒng)管理上，供應(yīng)鏈中的企業(yè)是各自為政的，管理是以職能部門(mén)為基礎(chǔ)也存在協(xié)調(diào)關(guān)系不可能從全局的高度來(lái)考慮。以職能部門(mén)為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)管理包括職能功能業(yè)務(wù)界定不清、業(yè)務(wù)流程未完善或不規(guī)范、部門(mén)間的情緒化傾向等。企業(yè)內(nèi)部職能之間存在著大量的矛盾，使得企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)以及與各功能部門(mén)接口的外部各關(guān)聯(lián)企業(yè)，在運(yùn)作上失去了整體的協(xié)調(diào)性。

2.供應(yīng)鏈集成化信息管理的困難。由制造企業(yè)為核心構(gòu)成的供應(yīng)鏈，其上游及下游企業(yè)較多，傳統(tǒng)的企業(yè)管理其立足點(diǎn)是單一企業(yè)，管理上是以封閉、分散和追求有排他性，一是企業(yè)追求自我利益為特征。表現(xiàn)在信息的管理只注重信息的輸入而忽略信息輸出，常常將本應(yīng)與供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)共享的信息當(dāng)作企業(yè)寶貴的信息資源加以保密，造成信息流人為的流失；二是企業(yè)在信息流的運(yùn)作上,從自身利益考慮，往往將需求的信息在供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)逐級(jí)放大造成供應(yīng)鏈上的信息流失度高，供應(yīng)鏈上的庫(kù)存遠(yuǎn)大于實(shí)際需用，以防備突發(fā)的市場(chǎng)需求或生產(chǎn)中斷，總成本居高不下。

3.供應(yīng)鏈整體效益最優(yōu)原則實(shí)現(xiàn)的困難，企業(yè)自身利益的最大化是天經(jīng)地義的，在傳統(tǒng)的企業(yè)管理理念中不可動(dòng)搖的。核心企業(yè)與供應(yīng)商之間在利益上是討價(jià)還價(jià)的，議價(jià)的結(jié)果要看雙方的，若核心企業(yè)的實(shí)力強(qiáng)于供應(yīng)商，則核心企業(yè)要求盡可能低的供應(yīng)價(jià)格，供應(yīng)商又期望獲得更有利的售價(jià)，反之亦然。在供應(yīng)鏈中損失大的企業(yè)因?yàn)閱适ё晕覐?qiáng)壯的機(jī)會(huì)使其能力削弱，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力的削弱，通過(guò)交易使一方過(guò)度獲利而另一方過(guò)度損失，并不能使供應(yīng)鏈整體帶來(lái)更大的競(jìng)爭(zhēng)力。

三、制造企業(yè)供應(yīng)鏈采購(gòu)管理及其存在的問(wèn)題

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，越來(lái)越多的企業(yè)采用了“橫向一體化”的經(jīng)營(yíng)思想和經(jīng)營(yíng)模式。在這種經(jīng)營(yíng)模式下，企業(yè)之間會(huì)形成一條供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商、用戶的工業(yè)生產(chǎn)“鏈”,相鄰節(jié)點(diǎn)之間表現(xiàn)出一種需求與供應(yīng)的關(guān)系。當(dāng)把所有相鄰企業(yè)一次連接起來(lái)，便形成了所謂的供應(yīng)鏈[3]。制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，從結(jié)構(gòu)上可以分為內(nèi)部供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)和外部供應(yīng)鏈系統(tǒng)。內(nèi)部供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)是指在企業(yè)內(nèi)部，從原材料購(gòu)入至交貨全過(guò)程包括訂單處理、訂單出貨、生產(chǎn)計(jì)劃、材料需求計(jì)劃等各種信息的傳輸和互通。外部供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)是指在船舶建造過(guò)程中，與船舶建造企業(yè)進(jìn)行物料供應(yīng)和信息交流的所有相關(guān)企業(yè)包括供應(yīng)商管理、采購(gòu)合約、準(zhǔn)時(shí)供料、客戶關(guān)系管理等各種信息的傳輸和交互[4]。由于原材料以及配套設(shè)備的采購(gòu)費(fèi)用在總成本中比例很高，因此原料采購(gòu)是一個(gè)戰(zhàn)略性的環(huán)節(jié)。實(shí)踐證明，要在銷(xiāo)售環(huán)節(jié)取得一個(gè)百分點(diǎn)的利潤(rùn)率很難，但在采購(gòu)環(huán)節(jié)要成就利潤(rùn)的空間則相對(duì)容易，所以在供應(yīng)鏈中將采購(gòu)與生產(chǎn)建造的各個(gè)“鏈節(jié)”高效連接是非常必要的。這就需要原料采購(gòu)部門(mén)與設(shè)計(jì)部門(mén)、生產(chǎn)管理部門(mén)、財(cái)務(wù)管理部門(mén)等相關(guān)部門(mén)間進(jìn)行大量的信息傳輸和互通,形成高效合理的采購(gòu)供應(yīng)鏈系統(tǒng)。但是,往往會(huì)有一些問(wèn)題造成供應(yīng)鏈無(wú)法有效運(yùn)行。

1.原材料到位不及時(shí)。原料采購(gòu)部門(mén)在進(jìn)行采購(gòu)時(shí)，對(duì)于每一個(gè)對(duì)象產(chǎn)品，在簽訂采購(gòu)合同后，就有一個(gè)相對(duì)固定的組織，對(duì)此采購(gòu)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，在采購(gòu)部門(mén)和原料供應(yīng)商之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，一旦原材料的采購(gòu)不能及時(shí)到位，勢(shì)必會(huì)影響船舶的建造周期，造成人力、財(cái)力、物力的浪費(fèi)。

2.原材料到位過(guò)早。有時(shí)候采購(gòu)部門(mén)在制造之前已經(jīng)進(jìn)行相關(guān)原材料的購(gòu)買(mǎi)，從而保證生產(chǎn)時(shí)有備無(wú)患，殊不知這同樣使庫(kù)存管理成本和金融成本提高[5]。

3.原材料準(zhǔn)備時(shí)間沒(méi)有考慮。即原材料雖然到位時(shí)間合適，但是材料必須經(jīng)過(guò)預(yù)處理才能使用，如果在采購(gòu)供應(yīng)鏈系統(tǒng)中沒(méi)有考慮原材料所需的預(yù)處理時(shí)間，也會(huì)影響整體進(jìn)度。

四、供應(yīng)鏈采購(gòu)管理的策略

制造過(guò)程與各種配套設(shè)備、原材料的采購(gòu)密切相關(guān)，需要供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)及時(shí)收集各個(gè)生產(chǎn)任務(wù)執(zhí)行部門(mén)的生產(chǎn)任務(wù)狀態(tài)和原料需求信息，并將反饋的信息及時(shí)、準(zhǔn)確地傳輸?shù)讲少?gòu)部門(mén)，以便協(xié)調(diào)各個(gè)生產(chǎn)任務(wù)的進(jìn)度以及原材料的采購(gòu)計(jì)劃，使之形成完善合理的采購(gòu)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。建立合理的采購(gòu)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，對(duì)于降低成本、縮短周期、提高效率有著顯著作用，是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代制造模式的重要環(huán)節(jié)。

1.完善信息網(wǎng)絡(luò)，建立采購(gòu)信息數(shù)據(jù)庫(kù)。由于各部門(mén)之間關(guān)系的復(fù)雜性，須保證各部門(mén)之間的信息流暢。將各部門(mén)的信息輸入到統(tǒng)一的采購(gòu)信息數(shù)據(jù)庫(kù)，形成一個(gè)完善的系統(tǒng),可以保證各個(gè)部門(mén)之間對(duì)計(jì)劃的變更等一些不確定性情況做出最快的反應(yīng),使部門(mén)之間的信息交流發(fā)揮最大的作用。由于信息交換的重要性，如果供應(yīng)鏈中信息不暢通，企業(yè)必須加大庫(kù)存來(lái)應(yīng)付一些不確定性情況。良好的信息接口和信息平臺(tái)是供應(yīng)鏈運(yùn)行的基本條件，如果供應(yīng)鏈中實(shí)現(xiàn)各成員信息共享，就可以降低供應(yīng)鏈中的庫(kù)存，提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，從而增強(qiáng)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

2.重視采購(gòu)成本的綜合考慮。降低原材料采購(gòu)成本，是增加利潤(rùn)，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效手段之一。可是采購(gòu)成本是一個(gè)綜合指標(biāo)，如果一味追求價(jià)格最低的，而不去顧及質(zhì)量、服務(wù)、地域、物流條件等，結(jié)果使最后的采購(gòu)成本并沒(méi)有降低。所以許多制造企業(yè)從單純的價(jià)格戰(zhàn)略已上升到成本戰(zhàn)略。為庫(kù)存而采購(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闉橛唵味少?gòu)。用戶需求訂單驅(qū)動(dòng)制造訂單，制造訂單驅(qū)動(dòng)采購(gòu)訂單，采購(gòu)訂單驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商。這種準(zhǔn)時(shí)化的訂單驅(qū)動(dòng)模式或以準(zhǔn)時(shí)響應(yīng)用戶的需求，從而降低庫(kù)存成本，提高物流速度和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。因此，我們應(yīng)該樹(shù)立以訂單為中心的采購(gòu)供應(yīng)鏈管理觀念，以客戶需求為導(dǎo)向，完成各項(xiàng)采購(gòu)任務(wù),使原材料采購(gòu)質(zhì)量得到進(jìn)一步提高。

3.從對(duì)采購(gòu)商品的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)供應(yīng)商的管理。保護(hù)客戶利益，力爭(zhēng)零缺陷供應(yīng)商。采購(gòu)方應(yīng)及時(shí)把質(zhì)量、服務(wù)、交貨期的信息傳給供方，使供方嚴(yán)格按要求提品與服務(wù)。供方參與到生產(chǎn)過(guò)程，了解所供商品的使用情況并提出調(diào)整意見(jiàn)。與原料供應(yīng)商建立良好的合作伙伴關(guān)系。供應(yīng)商所提品的特性、價(jià)格以及服務(wù)水平等，對(duì)于企業(yè)的運(yùn)行至關(guān)重要，直接影響到企業(yè)的盈利能力。因此，企業(yè)與供應(yīng)商之間穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，使供應(yīng)商能夠以較低的成本給企業(yè)提供同樣的產(chǎn)品或服務(wù)或以同樣的成本提供更好的產(chǎn)品或服務(wù)。根據(jù)以上分析,為了保證原材料采購(gòu)的及時(shí)性、有效性，應(yīng)該針對(duì)具體某一企業(yè)的現(xiàn)狀和影響考核供應(yīng)鏈管理的阻力，有目的、有重點(diǎn)地進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的整合，使其成為一個(gè)有效的整體。建立合理的采購(gòu)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈上的信息流、物流、資金流的協(xié)調(diào)與控制，使其發(fā)揮最大的效率,以最小的成本、最快的速度為客戶創(chuàng)造最大的價(jià)值。

作者單位：魯東大學(xué)交通學(xué)院

參考文獻(xiàn)：

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企業(yè)供應(yīng)鏈采購(gòu)范文第2篇

L、采購(gòu)的含義

采購(gòu)最早被看作一種生產(chǎn)作業(yè)活動(dòng)，企業(yè)的生存決定了采購(gòu)的存在。對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略管理，采購(gòu)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。從傳統(tǒng)意義的采購(gòu)到現(xiàn)在的發(fā)展，采購(gòu)正在經(jīng)歷著轉(zhuǎn)變，既包含了運(yùn)作型職能也包括采購(gòu)戰(zhàn)略職能方面的轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變極大的改善了企業(yè)各個(gè)部門(mén)和采購(gòu)部門(mén)之間的關(guān)系，也增加了企業(yè)外部多個(gè)供應(yīng)商和客戶同采購(gòu)部門(mén)之間的互動(dòng)。對(duì)于軍工企業(yè)來(lái)說(shuō)，合理科學(xué)的采購(gòu)包含以下三點(diǎn)要素，一是從正確的來(lái)源，二是滿足價(jià)格、數(shù)量和質(zhì)量要求，三是獲得相應(yīng)的服務(wù)、設(shè)備、儲(chǔ)備物資和原料。目前，采購(gòu)起到了選擇和維護(hù)整個(gè)供應(yīng)鏈并且管理企業(yè)之間信息交換的作用，

企業(yè)采購(gòu)在供應(yīng)鏈環(huán)境下具有更廣泛的含義，供應(yīng)鏈環(huán)境下軍工企業(yè)采購(gòu)體現(xiàn)了資源配置在供應(yīng)鏈環(huán)境下的本質(zhì)要求，揭示了在供應(yīng)鏈環(huán)境下軍工企業(yè)內(nèi)外部資源整合所經(jīng)歷的過(guò)程。所以處于供應(yīng)鏈條件下的企業(yè)，更加注重客戶的多樣化的選擇，以此為導(dǎo)向，聯(lián)系外部供應(yīng)商，獲取知識(shí)、能力、技術(shù)、服務(wù)和物質(zhì)等資源，用以提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這個(gè)過(guò)程有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)互惠共贏的目的，也有利于發(fā)展合作企業(yè)之間的合作伙伴關(guān)系。

2、供應(yīng)鏈條下的軍工企業(yè)采購(gòu)管理

20世紀(jì)90年代以來(lái)，物流環(huán)境發(fā)生了一系列的變化。這些變化包括不斷縮短的訂貨周期、廣泛推廣應(yīng)用的快速反映系統(tǒng)、不斷升級(jí)的顧客需求、經(jīng)濟(jì)全球化的到來(lái)，以及日益加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等到，都決定了采購(gòu)管理要適應(yīng)這些變化，所以供應(yīng)鏈管理越來(lái)越受到重視。更有專家認(rèn)為供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)將是21世紀(jì)的企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)的重要部分。供應(yīng)鏈的職能涉及對(duì)供應(yīng)鏈中信息流、資金流、物流進(jìn)行全面規(guī)劃，計(jì)劃、協(xié)調(diào)、組織和控制。供應(yīng)鏈管理主要包括四個(gè)領(lǐng)域，分別為生產(chǎn)計(jì)劃、物流、需求和供應(yīng)。這樣就能以最小成本和最低費(fèi)用為前提來(lái)提高最好的服務(wù)和最大的價(jià)值，這也是供應(yīng)鏈管理的總體目標(biāo)。供應(yīng)鏈管理是管理模式的一種新的整體優(yōu)化方式，對(duì)物流系統(tǒng)管理采用系統(tǒng)管理的觀點(diǎn)和方法進(jìn)行，拋棄傳統(tǒng)的局部管理的思想。其基本思想包括：

軍工企業(yè)采購(gòu)是一個(gè)完整的系統(tǒng)。它和一般的采購(gòu)不同的是：軍工企業(yè)的采購(gòu)對(duì)象多是純粹的軍用裝備，既不是生產(chǎn)資料，也不是一般的消費(fèi)資料。作為一種商品，軍用裝備具有特殊的使用價(jià)值，由于軍用裝備的這種特殊性，國(guó)家十分重視對(duì)軍用裝備采購(gòu)市場(chǎng)的計(jì)劃調(diào)控，例如，負(fù)責(zé)對(duì)重要軍用裝備的計(jì)劃、經(jīng)費(fèi)的預(yù)算、資源的配置等環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格的審批和監(jiān)督；同一般商品市場(chǎng)管理相比較，國(guó)家對(duì)于軍用裝備采購(gòu)市場(chǎng)的管理，顯示出具有較強(qiáng)的計(jì)劃性，同時(shí)，軍用裝備的采購(gòu)在特定時(shí)期，如戰(zhàn)爭(zhēng)、防暴等緊要關(guān)頭，為保障軍隊(duì)?wèi)?zhàn)備、作戰(zhàn)等特殊的需要，在依照一般市場(chǎng)規(guī)則無(wú)法完成采購(gòu)任務(wù)的情況下，軍隊(duì)可以依法實(shí)行國(guó)家軍事訂貨，強(qiáng)制有關(guān)軍工企業(yè)按照軍隊(duì)特定要求，組織生產(chǎn)和供給。這是一種國(guó)家特許的，任何時(shí)候、任何人都不可以阻礙的軍用裝備采購(gòu)行動(dòng)此外，在特殊時(shí)期和特殊情況下，軍方還有權(quán)單方面中止軍用裝備采購(gòu)合同。

而在供應(yīng)鏈下，軍工企業(yè)采購(gòu)活動(dòng)將供應(yīng)商、制造商用戶、銷(xiāo)售商看做是整個(gè)供應(yīng)鏈過(guò)程中的一個(gè)有機(jī)整體，而不是將供應(yīng)鏈中的各個(gè)企業(yè)看成孤立的節(jié)點(diǎn)；供應(yīng)鏈得以存在、延續(xù)和發(fā)展，是因?yàn)橛泄餐哪繕?biāo)、最終能創(chuàng)造需求并且讓購(gòu)買(mǎi)者滿意；過(guò)去具有博弈特點(diǎn)的企業(yè)與企業(yè)之間逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樾滦偷钠髽I(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系，在這個(gè)過(guò)程中，通過(guò)供應(yīng)商數(shù)目的減少，對(duì)業(yè)務(wù)伙伴的仔細(xì)選擇，形成更為緊密合作的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，從而使問(wèn)題得到共同解決，信息共享得以實(shí)現(xiàn)；同時(shí)供應(yīng)鏈條下的采購(gòu)活動(dòng)具有全新的庫(kù)存觀念。

二、供應(yīng)鏈下的軍工企業(yè)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源與分析

1軍工企業(yè)企業(yè)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)成因

軍工企業(yè)在采購(gòu)中有很多風(fēng)險(xiǎn)，這主要是由于外部環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性造成的，包括產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、采購(gòu)管理成本不斷提升、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等各種問(wèn)題。這種不確定性和復(fù)雜性主要是軍工企業(yè)采購(gòu)過(guò)程出現(xiàn)的一些意外情況，包括經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、人為風(fēng)險(xiǎn)和自然風(fēng)險(xiǎn)。軍用裝備采購(gòu)市場(chǎng)信息的非對(duì)稱性，一方面，軍工企業(yè)為追求效用最大化，主觀上不愿意軍隊(duì)完全了解其科研、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、管理等方面的情況。同時(shí)，由于軍用裝備科研生產(chǎn)本身技術(shù)的復(fù)雜性、專業(yè)性，軍方受人力和技術(shù)水平所限制，難以深入掌握企業(yè)關(guān)于軍用裝備研制生產(chǎn)關(guān)鍵的信息。另一方面，軍用裝備采購(gòu)的需求信息由于保密等原因，無(wú)法在軍工企業(yè)中得到較廣泛的傳遞，軍隊(duì)比企業(yè)更清楚關(guān)于軍用裝備的需求情況、實(shí)際使用的信息等。成為了采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源。

軍用裝備采購(gòu)過(guò)程充滿不確定性。這種不確定性可分為內(nèi)部不確定性和外部不確定性。內(nèi)部不確定性是由技術(shù)上的未知數(shù)所引發(fā)的，它在設(shè)計(jì)階段較強(qiáng)。然而，即使在生產(chǎn)開(kāi)始之后，產(chǎn)品仍然要適應(yīng)技術(shù)的進(jìn)步以及為修正未預(yù)料到的問(wèn)題而做出改進(jìn)。因此，關(guān)于成本和設(shè)計(jì)的大量不確定性在生產(chǎn)過(guò)程中依然存在。外部不確定性是關(guān)于軍用裝備需求的不確定性。這種不確定性是由外部威脅的變化、獲取替代性軍用裝備的可能性變化，甚至是由國(guó)防部對(duì)某些武器采購(gòu)意愿的變化所引起的。

2軍工企業(yè)企業(yè)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分類

軍工企業(yè)企業(yè)采購(gòu)過(guò)程中有些風(fēng)險(xiǎn)可以通過(guò)一定的方式減少或者避免，而有些風(fēng)險(xiǎn)不能。因此按照風(fēng)險(xiǎn)的可控與否可以將采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分為可控風(fēng)險(xiǎn)和不可控風(fēng)險(xiǎn)。

（1）可控風(fēng)險(xiǎn)

可控風(fēng)險(xiǎn)是采購(gòu)商降低或避免其所面臨的某些風(fēng)險(xiǎn)，使得風(fēng)險(xiǎn)可能帶來(lái)的影響或損失控制在最低限度內(nèi)。方法主要包括提高自身管理水平、加強(qiáng)合作、延伸管理范疇等。它包括以下幾類風(fēng)險(xiǎn)：一是供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，其中包括供應(yīng)市場(chǎng)壟斷風(fēng)險(xiǎn)、缺貨風(fēng)險(xiǎn)、供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)等，這些風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自供應(yīng)商和上游市場(chǎng)；二是管理風(fēng)險(xiǎn)。采購(gòu)團(tuán)隊(duì)管理水平底下會(huì)造成采購(gòu)決策風(fēng)險(xiǎn)、成本風(fēng)險(xiǎn)、計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)、信任缺失風(fēng)險(xiǎn)、驗(yàn)收風(fēng)險(xiǎn)等；三是商業(yè)機(jī)密泄露風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在相互合作過(guò)程可能會(huì)出現(xiàn)涉及企業(yè)核心技術(shù)、項(xiàng)目創(chuàng)新內(nèi)容、項(xiàng)目進(jìn)度和計(jì)劃等商業(yè)機(jī)密泄漏的風(fēng)險(xiǎn)；四是合作風(fēng)險(xiǎn)，包括合作伙伴的選擇、供應(yīng)商壟斷、關(guān)系維護(hù)投入等風(fēng)險(xiǎn)。每個(gè)企業(yè)都是以追求利益最大化為最終目的，所以當(dāng)合作企業(yè)的某方面利益遭到損害時(shí)，具有發(fā)生合作伙伴關(guān)系終止的風(fēng)險(xiǎn)；五是信息傳遞風(fēng)險(xiǎn)。信息在供應(yīng)鏈上下游傳遞的過(guò)程中可能會(huì)有延遲或者不當(dāng)，這就會(huì)發(fā)生供貨不及時(shí)的現(xiàn)象，造成采購(gòu)商的采購(gòu)策略不能適應(yīng)信息變化，嚴(yán)重的還會(huì)影響合作各方的信任和合作伙伴關(guān)系；六是技術(shù)進(jìn)步風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)因技術(shù)進(jìn)步使原有原材料改變導(dǎo)致被丟棄，還有可能由于縮短新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期而引發(fā)部分采購(gòu)物資不再符合新產(chǎn)品要求而被淘汰。

（2）不可控風(fēng)險(xiǎn)

不可控風(fēng)險(xiǎn)一般由外部環(huán)境因素引起，企業(yè)不能直接控制，不能通過(guò)一定的途徑來(lái)降低或避免，它包含以下幾個(gè)方面：(l)意外風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)采購(gòu)過(guò)程中會(huì)因?yàn)樯胶?、地震、爆炸、泥石流等自然?zāi)害以及火災(zāi)、交通事故等意外造成采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，這些意外會(huì)導(dǎo)致企業(yè)采購(gòu)物資蒙受損失。(2)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)濟(jì)政策變動(dòng)、經(jīng)濟(jì)危機(jī)、投資風(fēng)險(xiǎn)、金融風(fēng)險(xiǎn)等都可能為企業(yè)帶來(lái)不可控風(fēng)險(xiǎn)。(3)欺詐風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在運(yùn)作過(guò)程中可能會(huì)遇到以虛假合同，以作廢的票據(jù)，以仿造、假造票據(jù)或其他產(chǎn)權(quán)證明做合同擔(dān)保被騙貨款、財(cái)產(chǎn)而蒙受損失。(4)市場(chǎng)需求波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)需求波動(dòng)造成影響供應(yīng)和銷(xiāo)售變化的因素很多，市場(chǎng)需求會(huì)因?yàn)橘|(zhì)量、價(jià)格、宏觀政策、消費(fèi)觀念等因素的變化而產(chǎn)生波動(dòng)，進(jìn)而導(dǎo)致采購(gòu)效率和質(zhì)量的降低。(5)其他不可控風(fēng)險(xiǎn)。

綜上所述，可控風(fēng)險(xiǎn)與不可控風(fēng)險(xiǎn)具有相對(duì)性。對(duì)于任何一種不可控風(fēng)險(xiǎn)，如市場(chǎng)需求波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，采購(gòu)商可以不斷探索需求波動(dòng)的規(guī)律，把握市場(chǎng)波動(dòng)的脈搏，才能將市場(chǎng)為己所用，將風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的不利影響最小化。

三、軍工企業(yè)采購(gòu)管理的目的和作用

對(duì)于軍工企業(yè)來(lái)說(shuō)，它的采購(gòu)職能和任務(wù)范圍的非常的廣泛，采購(gòu)的目的不僅僅是獲得原材料，還應(yīng)該包括以下幾點(diǎn)：

①保持軍工企業(yè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的連續(xù)性。采購(gòu)計(jì)劃的制定要根據(jù)市場(chǎng)需求以確保所需的零部件和物料等都能及時(shí)供應(yīng)。

②管理供應(yīng)商。為了保障采購(gòu)源的穩(wěn)定，軍工企業(yè)采購(gòu)部門(mén)必須加強(qiáng)對(duì)評(píng)估和管理優(yōu)秀供應(yīng)商的能力，這樣，才能高效準(zhǔn)確地從應(yīng)商那里獲得價(jià)格合理、具有穩(wěn)定質(zhì)量的服務(wù)和商品；由于質(zhì)量或服務(wù)水平不達(dá)標(biāo)而造成的額外支出成本就可以減少。

③控制和降低與采購(gòu)有關(guān)的成本。在服務(wù)水準(zhǔn)和質(zhì)量完全保證的前提條件下，軍工企業(yè)采購(gòu)部門(mén)要保證包括直接的材料成本和間接的服務(wù)成本等由供應(yīng)商提供的服務(wù)和產(chǎn)品的總成本（TOC）能夠達(dá)到采購(gòu)商接受的最優(yōu)價(jià)格。

④降低企業(yè)的采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。在軍工企業(yè)采購(gòu)過(guò)程中會(huì)遇到來(lái)自供應(yīng)商方面各種風(fēng)險(xiǎn)，例如：延期交貨風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、供應(yīng)商的失信風(fēng)險(xiǎn)等，所以要盡可能預(yù)防和減少各類風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)降低自身管理環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)

⑤積極引入新的科學(xué)技術(shù)和管理方法。軍工企業(yè)獲取外部新資源有一個(gè)重要的渠道就是采購(gòu)，在這個(gè)過(guò)程中，軍工企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠融入新的原材料、新技術(shù)、半成品等，從而創(chuàng)造更大的價(jià)值，這也是采購(gòu)行為對(duì)于企業(yè)的最大貢獻(xiàn)，今天技迅猛發(fā)展，企業(yè)涉足該行業(yè)中的每一個(gè)環(huán)節(jié)很不現(xiàn)實(shí)，所以軍工企業(yè)應(yīng)該對(duì)一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)重視起來(lái)，在軍工企業(yè)與其他企業(yè)合作的過(guò)程中，從外界獲取各種有利資源，從而不斷提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而取得最終成功。

供應(yīng)鏈管理不同于傳統(tǒng)管理，供應(yīng)鏈管理在對(duì)供應(yīng)鏈管理各個(gè)功能進(jìn)行統(tǒng)籌管理時(shí)，通常采用集成化的管理思想。供應(yīng)鏈管理圍繞整體物流目標(biāo)而建立，是一種在各企業(yè)之間具有高度適應(yīng)性的合作——競(jìng)爭(zhēng)模式，它對(duì)供應(yīng)鏈每個(gè)節(jié)點(diǎn)采取統(tǒng)一整體的一部分的管理方式，而不是傳統(tǒng)的橫向或縱向聯(lián)合管理模式；對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略決策是供應(yīng)鏈管理的最終要求和依靠；供應(yīng)鏈管理要實(shí)現(xiàn)“及時(shí)物流”，以“零庫(kù)存”作為管理要求；強(qiáng)調(diào)最大化的整體利益，而不是追求對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大的某一節(jié)點(diǎn)利益，其作為跨行業(yè)跨企業(yè)管理，要求始終堅(jiān)持集成化思想和管理方法；由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，為供應(yīng)鏈管理提供了技術(shù)支撐，所以供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要特征就是以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為依托。

三、軍工企業(yè)采購(gòu)價(jià)格體系存在的問(wèn)題

我國(guó)現(xiàn)行的軍用裝備采購(gòu)合同定價(jià)，主要以1996年頒發(fā)的《軍品格管理辦法》為依據(jù)，沿襲著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的定價(jià)方法，即：軍品價(jià)格=軍品定價(jià)成本×(1+5%)，遵循“低利無(wú)稅”的價(jià)格政策，其中，軍品定價(jià)成本包括軍品制造成本、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用三部分，價(jià)格的高低最終取決于成本的高低。在定價(jià)成本計(jì)算公式中原則上，以有關(guān)生產(chǎn)單位平均定價(jià)成本來(lái)計(jì)算，但是由于我國(guó)軍工企業(yè)分布不均勻，尤其是導(dǎo)彈、核潛艇等生產(chǎn)企業(yè)，基本上是獨(dú)家生產(chǎn)，極少有平均定價(jià)成本；而且專項(xiàng)費(fèi)、期間費(fèi)用計(jì)算公式均與工廠自身以前的經(jīng)營(yíng)狀況密切相關(guān)，因此實(shí)際操作中仍是按照個(gè)別企業(yè)的實(shí)際成本制定價(jià)格，這樣無(wú)法體現(xiàn)“商品的價(jià)格由生產(chǎn)商品的社會(huì)必要?jiǎng)趧?dòng)時(shí)間所決定”的原則。這樣，個(gè)別生產(chǎn)成本或個(gè)別勞動(dòng)時(shí)間構(gòu)成了裝備的定價(jià)成本，制造費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用不論高低統(tǒng)統(tǒng)可以列入定價(jià)成本，在裝備價(jià)格中得全成本補(bǔ)償，裝備的生產(chǎn)成本越高，價(jià)格越高，利潤(rùn)也就隨之越大。軍工企業(yè)沒(méi)有降低軍用裝備研制和生產(chǎn)費(fèi)用的動(dòng)力，反而有增加成本以提高利潤(rùn)的動(dòng)力。同時(shí)，當(dāng)軍品價(jià)格制定之后，原則上根據(jù)市場(chǎng)物價(jià)情況和軍用裝備現(xiàn)行成本情況每隔三年進(jìn)行一次調(diào)整，這種定價(jià)模式容易造成軍用裝備價(jià)格居高不下。

此外，隨著時(shí)間的推移，改革發(fā)展形勢(shì)的變化，《軍品價(jià)格管理辦法》本身也越來(lái)越不能適應(yīng)國(guó)防科技工業(yè)改革發(fā)展的需要，如企業(yè)自主投入的軍品科研經(jīng)費(fèi)無(wú)法通過(guò)軍品價(jià)格得到補(bǔ)償，軍品知識(shí)產(chǎn)權(quán)的有償轉(zhuǎn)讓問(wèn)題始終沒(méi)有得到解決，直接影響了軍工企業(yè)的科技創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步；而軍品技術(shù)改造項(xiàng)目的貸款利息不能計(jì)入軍品成本，也加大了企業(yè)負(fù)擔(dān)，妨礙了軍品科研生產(chǎn)能力的改造升級(jí)和振興裝備制造業(yè)措施的落實(shí)。

四、軍工企業(yè)采購(gòu)價(jià)格管理

采購(gòu)價(jià)格是考量采購(gòu)成本的主要構(gòu)成部分，因?yàn)檐姽て髽I(yè)節(jié)約采購(gòu)資金，降低生產(chǎn)成本，增加經(jīng)濟(jì)效益受采購(gòu)價(jià)格高低的影響非常大，所以采購(gòu)價(jià)格管理中是采購(gòu)管理中的重要內(nèi)容。

1、明晰采購(gòu)價(jià)格管理的內(nèi)容

從軍工企業(yè)的實(shí)際出發(fā)來(lái)看，采購(gòu)價(jià)格應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：

(1)采購(gòu)價(jià)格分析。其目的主要有兩個(gè)方面：一方面分析軍工物資市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)趨勢(shì)，為制定科學(xué)合理的采購(gòu)決策提供依據(jù)；另一方面分析軍工供應(yīng)商價(jià)格構(gòu)成、定價(jià)動(dòng)機(jī)、了解供應(yīng)商價(jià)格體系比如出廠價(jià)和批發(fā)價(jià)等。這些分析都能為談判或招標(biāo)制定適當(dāng)?shù)膬r(jià)格提供合理的依據(jù)

(2)采購(gòu)價(jià)格政策制定。其中主要包括：一是分析市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)趨勢(shì)，對(duì)一些物資的采購(gòu)價(jià)格調(diào)整提出適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)意見(jiàn)；二是根據(jù)軍工企業(yè)控制成本的要求，制定采購(gòu)價(jià)格當(dāng)期比上期控制幅度；三是對(duì)軍工企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品明確是否實(shí)行內(nèi)部保護(hù)政策等。

(3)采購(gòu)價(jià)格管理。包括對(duì)價(jià)格信息的收集、更新、確定、和執(zhí)行過(guò)程的管理。

(4)采購(gòu)價(jià)格的監(jiān)督和審查。

2、建立公平合理的價(jià)格管理體系

(l)、建立采購(gòu)價(jià)格信息庫(kù)。

確定公平合理的采購(gòu)價(jià)格的前提是確定正確的采購(gòu)價(jià)格信息。采購(gòu)價(jià)格信息來(lái)源是非常廣泛的，軍工企業(yè)采購(gòu)部門(mén)可以根據(jù)歷史價(jià)格或者招(議)標(biāo)價(jià)格來(lái)收集價(jià)格信息，而且還可以通過(guò)以下形式來(lái)搜集采購(gòu)價(jià)格信息：一是在相關(guān)的專業(yè)媒介上搜集價(jià)格目錄和價(jià)格信息；二是向供應(yīng)商、商、批發(fā)商、零售商等合作伙伴查詢價(jià)格信息；三是在互聯(lián)網(wǎng)國(guó)內(nèi)外主要物資交易場(chǎng)所鏈接上網(wǎng)絡(luò)查詢，掌握實(shí)時(shí)的物資價(jià)格和信息；四是根據(jù)系統(tǒng)的物資采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，一方面在廣泛收集信息的基礎(chǔ)上，建立軍工企業(yè)物資采購(gòu)價(jià)格的信息庫(kù)，在同行業(yè)查詢價(jià)格信息，做到價(jià)格信息資源的共享；另一方面根據(jù)軍工企業(yè)物資采購(gòu)情況和市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)趨勢(shì)，適時(shí)地對(duì)庫(kù)內(nèi)原有的價(jià)格信息進(jìn)行刷新、調(diào)整，為采購(gòu)價(jià)格決策提供依據(jù)和指導(dǎo)。

(2)、確定公平合理的采購(gòu)價(jià)格。

對(duì)軍工企業(yè)采購(gòu)部門(mén)和供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，公平合理的采購(gòu)價(jià)格對(duì)雙方都是必須和有益的。從軍工企業(yè)采購(gòu)部門(mén)的角度來(lái)看，貨物供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)能保證不定時(shí)間和不定地點(diǎn)的需求，能在最低價(jià)格持續(xù)供應(yīng)具有合格質(zhì)量的貨物；采購(gòu)人員首先必須清楚貨物供應(yīng)商確定價(jià)格的方法，這樣才能確定合理公平的采購(gòu)價(jià)格。傳統(tǒng)上供應(yīng)商有兩種確定價(jià)格的方法，即市場(chǎng)法和成本法。市場(chǎng)法是指價(jià)格是根據(jù)市場(chǎng)來(lái)決定的，而且商品價(jià)格很有可能與成本沒(méi)有直接的聯(lián)系。在這種方法下，采購(gòu)部門(mén)必須接受市場(chǎng)上已經(jīng)決定的價(jià)格。但是采購(gòu)部門(mén)也可以找到規(guī)避這種價(jià)格的方法。而成本法是根據(jù)商品價(jià)格等于所有直接和間接成本加上一定量的利潤(rùn)。成本法可以讓采購(gòu)人員對(duì)價(jià)格高于成本的部分進(jìn)行分析，并能更加有效選擇成本較低的替代品和供應(yīng)商。在供應(yīng)商的選擇上，要注意尋找采購(gòu)替代產(chǎn)品或愿意提供非價(jià)格激勵(lì)的供應(yīng)商等；大量收集貨物價(jià)格信息，通過(guò)與歷史價(jià)格、掛牌價(jià)格和招標(biāo)價(jià)格對(duì)比，分析貨物資源市場(chǎng)的價(jià)格變動(dòng)趨勢(shì)，并依據(jù)軍工企業(yè)采購(gòu)價(jià)格的相關(guān)政策來(lái)確定一個(gè)合適的目標(biāo)價(jià)格；通過(guò)與貨物供應(yīng)商的談判或者招(議)標(biāo)來(lái)確定采購(gòu)價(jià)格。

（3）、招(議)標(biāo)確定價(jià)格

在采購(gòu)活動(dòng)中，招(議)標(biāo)確定價(jià)格是最為重要的工作，采購(gòu)部門(mén)談判前的準(zhǔn)備情況，采購(gòu)人員的討價(jià)還價(jià)的能力，招(議)標(biāo)程序的規(guī)范是這種方法確定的采購(gòu)價(jià)格是否合理的三個(gè)關(guān)鍵因素。

要做好談判商定價(jià)格，一般需要以下幾個(gè)方面的步驟：首先是建立談判團(tuán)隊(duì)或小組。根據(jù)預(yù)測(cè)價(jià)格談判難易的程度的和采購(gòu)物資的重要性由采購(gòu)部門(mén)的主管、采購(gòu)人員和貨物交易人員組成談判團(tuán)隊(duì)，根據(jù)需要也可邀請(qǐng)相關(guān)方面專家參加；其次是做好談判前的準(zhǔn)備工作，知己知彼，百戰(zhàn)不殆。要了解掌握供應(yīng)商價(jià)格體系、談判對(duì)手個(gè)人情況、定價(jià)動(dòng)機(jī)等，制定適當(dāng)?shù)恼勁蟹桨福蝗缓笫沁M(jìn)行談判。運(yùn)用各種多樣靈活的談判技巧，與選定的供應(yīng)商進(jìn)行公平談判；最后是雙方達(dá)成采購(gòu)價(jià)格協(xié)議。

另外招（議）標(biāo)確定價(jià)格首先要確定標(biāo)的價(jià)格。采購(gòu)部門(mén)充分了解價(jià)格信息后可以測(cè)算采購(gòu)價(jià)格標(biāo)，在對(duì)商品價(jià)格充分分析的基礎(chǔ)上，依據(jù)招標(biāo)價(jià)格、歷史價(jià)格和掛牌價(jià)格進(jìn)行測(cè)算。其次是確定標(biāo)的價(jià)格的價(jià)格評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和控制幅度。從多年來(lái)軍工企業(yè)的招標(biāo)經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，采購(gòu)部門(mén)在采用招(議)標(biāo)確定商品采購(gòu)價(jià)格時(shí)，應(yīng)事先制定一個(gè)合理的價(jià)格控制范圍。比較可行的價(jià)格控制范圍是在一3%一5%之間。而精準(zhǔn)的商品價(jià)格評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更有利于采購(gòu)部門(mén)選擇合適的供應(yīng)商。通常來(lái)說(shuō)，人們更傾向于接受開(kāi)出最低價(jià)格投標(biāo)書(shū)的供應(yīng)商。但是信息表明有時(shí)開(kāi)出最低價(jià)格投標(biāo)書(shū)的供應(yīng)商也許是不可靠的，或是采購(gòu)人員與供應(yīng)商之間存在某些串通行為。第三是確保更多有誠(chéng)意的供應(yīng)商參與。參與投標(biāo)的供應(yīng)商通常要求在3家以上。依靠與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的協(xié)作關(guān)系和集中采購(gòu)貨物，讓供應(yīng)商提供具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的貨物采購(gòu)價(jià)格。競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在一是供應(yīng)商能夠提供比商、批發(fā)商更為優(yōu)惠的價(jià)格，二是供應(yīng)商可以給予折扣政策。

3、盡快建立軍工企業(yè)采購(gòu)價(jià)格管理目錄。

通過(guò)建立軍工企業(yè)采購(gòu)價(jià)格管理目錄，將分散在物資交易人員和采購(gòu)人員手中的價(jià)格信息集中化，編印成規(guī)范統(tǒng)一的價(jià)格目錄表，促使價(jià)格信息的收集、采購(gòu)價(jià)格、價(jià)格分析更加規(guī)范化，制度化和程序化，從而提高軍工企業(yè)貨物采購(gòu)價(jià)格的管理水平。同時(shí)它也方便了采購(gòu)人員掌控和查詢。軍工企業(yè)采購(gòu)價(jià)格管理目錄的主要內(nèi)容應(yīng)包括采購(gòu)價(jià)格政策的制定、采購(gòu)價(jià)格管理制度、主要采購(gòu)物資的價(jià)格目錄。采購(gòu)價(jià)格目錄作為軍工企業(yè)價(jià)格決策的指南和依據(jù)，應(yīng)注意保密，防止泄密。

4、加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)價(jià)格審查監(jiān)督，充分發(fā)揮專業(yè)審查和價(jià)格效能監(jiān)察的作用。

日常的采購(gòu)價(jià)格審核是物資交易中心要認(rèn)真切實(shí)做好的重要工作，軍工企業(yè)紀(jì)檢察部門(mén)要對(duì)采購(gòu)價(jià)格進(jìn)行定期效能監(jiān)察，及時(shí)發(fā)現(xiàn)價(jià)格管理中的不足，及時(shí)堵塞價(jià)格管理中的漏洞，防止貨物采購(gòu)環(huán)節(jié)中出現(xiàn)不規(guī)范甚至不道德的行為。

五、實(shí)施采購(gòu)價(jià)格監(jiān)管

采購(gòu)價(jià)格管理是物資采購(gòu)管理中的重要內(nèi)容，尤其對(duì)于采購(gòu)成本的控制，資金的合理配置以及企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)效益具有關(guān)鍵性的作用。因此，目前天源基公司的價(jià)格管理急需完善并加大監(jiān)管、實(shí)施力度。

（一）建立價(jià)格管控體系

(1)建立價(jià)格檔案、價(jià)格目錄。物資部要對(duì)所有歷史采購(gòu)的物資建立價(jià)格檔案，檔案資料應(yīng)該包括當(dāng)時(shí)采購(gòu)的計(jì)劃信息、市場(chǎng)信息、各供應(yīng)商報(bào)價(jià)以及合同談判過(guò)程中與價(jià)格相關(guān)的所有資料。另外需要定期編制采購(gòu)價(jià)格目錄，將分散于采購(gòu)人員和相關(guān)人員手中的價(jià)格信息集中化。在實(shí)施采購(gòu)前，采購(gòu)人員首先應(yīng)該與歸檔的歷史價(jià)格進(jìn)行比較，積極分析、調(diào)查差異原因[l41。對(duì)當(dāng)下價(jià)格信息的把握，要利用一切可以利用的資源進(jìn)行收集，如通過(guò)供應(yīng)商、商、批發(fā)商、零售商報(bào)價(jià)，通過(guò)相關(guān)行業(yè)的專業(yè)媒體，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，通過(guò)同行或相關(guān)行業(yè)專業(yè)人員等方式進(jìn)行最新市場(chǎng)價(jià)格的了解。在此基礎(chǔ)上，建立采購(gòu)價(jià)格信息庫(kù)，為確定公平、合理的采購(gòu)價(jià)格提供依據(jù)。

(2)建立價(jià)格評(píng)價(jià)體系。對(duì)重要物資的采購(gòu)要建立完善的價(jià)格評(píng)價(jià)體系。由組織相關(guān)部門(mén)成員成立價(jià)格評(píng)價(jià)小組，針對(duì)重要的物資采購(gòu)進(jìn)行定期的價(jià)格評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的依據(jù)可以參考價(jià)格檔案、價(jià)格目錄并結(jié)合當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)信息、采購(gòu)環(huán)境等給出評(píng)價(jià)結(jié)論。評(píng)價(jià)體系的建立會(huì)促使采購(gòu)流程的程序化、規(guī)范化，提高公司采購(gòu)價(jià)格管理水平。

(3)加強(qiáng)采購(gòu)價(jià)格的審批、監(jiān)管力度。對(duì)于日常采購(gòu)物資、貨到付款物資、非合同項(xiàng)下采購(gòu)物資尤其需要加強(qiáng)采購(gòu)價(jià)格的審批、監(jiān)管力度。管理人員要進(jìn)行把關(guān)，執(zhí)行管理職，責(zé)，及時(shí)堵塞價(jià)格管理中的漏洞，防止采購(gòu)過(guò)程的敗德行為的出現(xiàn)。

六、采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的回避

通過(guò)以上的綜合分析，筆者提出了以下幾種風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方案，以控制和降低軍工企業(yè)采購(gòu)過(guò)程中的各類風(fēng)險(xiǎn)。

(l)建立采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理和評(píng)估機(jī)制

采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)采購(gòu)管理的重要內(nèi)容，軍工企業(yè)應(yīng)該建立有效的采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理和評(píng)估機(jī)制，有效的采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理可以減少和控制采購(gòu)給企業(yè)帶來(lái)的各種風(fēng)險(xiǎn)。第一，樹(shù)立正確的風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)，從經(jīng)濟(jì)上、法律上明確風(fēng)險(xiǎn)管理人員的職責(zé)；第二，給與風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者適當(dāng)?shù)牟少?gòu)資金籌措權(quán)、決策權(quán)、利益分配權(quán)，讓決策者在行使權(quán)利時(shí)，充分考慮日益變化的企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境，謹(jǐn)慎決策；第三，實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)制度，調(diào)動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者的積極性。第四，應(yīng)明確風(fēng)險(xiǎn)損失賠償?shù)姆绞剑行У倪M(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制和管理。第五，逐步建立敏捷、完善的采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，全方位評(píng)估戰(zhàn)術(shù)層、戰(zhàn)略層和運(yùn)作層上軍工企業(yè)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)可能帶來(lái)的，包括預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)、中期風(fēng)險(xiǎn)和后期風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估等。

(2)維護(hù)和開(kāi)發(fā)良好的合作伙伴關(guān)系

采購(gòu)商控制產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、售后服務(wù)、價(jià)格、技術(shù)等方面的采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的最有力保障是良好的合作伙伴關(guān)系。建立良好的合作伙伴關(guān)系有利于采購(gòu)商協(xié)調(diào)對(duì)上、下游“供一需”管理。建立合作伙伴關(guān)系發(fā)展評(píng)估體系，加強(qiáng)合作伙伴關(guān)系開(kāi)發(fā)力度，對(duì)優(yōu)秀合作伙伴實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)制度；與此同時(shí)，在策略制定、技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新等方面，讓合作伙伴共同參與一起探討，并積極接受其好的建議，形成互利共贏。

(3)建立分類別、分階段采購(gòu)策略

軍工企業(yè)不同的發(fā)展階段對(duì)采購(gòu)商品具有不同的要求，確立分階段、分類別的采購(gòu)實(shí)施策略，不僅可以有效減少由于“供應(yīng)一需求”波動(dòng)引發(fā)的采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，而且還能分散一次性采購(gòu)造成的高投入風(fēng)險(xiǎn)。依照所要采購(gòu)商品的特征、數(shù)量、重要性、可能提供商品的時(shí)間期限、供應(yīng)商等進(jìn)行分門(mén)別類，建立可選供應(yīng)商資料和企業(yè)采購(gòu)需求檔案，確定采購(gòu)的實(shí)施途徑和方式，保障分階段、分類別采購(gòu)方案的有效實(shí)施。必要時(shí)，為了確保企業(yè)能夠從優(yōu)秀的、高技術(shù)水平、有競(jìng)爭(zhēng)力的合作伙伴中獲取高質(zhì)量、高管理水平的供應(yīng)服務(wù)，可以對(duì)供應(yīng)商加大管理投入力度。

(4)建立信息共享平臺(tái)、加強(qiáng)溝通交流

為了方便企業(yè)選擇合適的供應(yīng)商和產(chǎn)品，應(yīng)當(dāng)建立專業(yè)化的采購(gòu)信息平臺(tái)，及時(shí)地與供應(yīng)商交流、溝通，明確其要配合的方向及要求，這樣才能幫助企業(yè)更準(zhǔn)確、更方便地管理“供應(yīng)一需求”信息，才能保證采購(gòu)商品的及時(shí)到貨和補(bǔ)貨。另外，這種方式還可以降低軍工企業(yè)合作失敗、溝通不及時(shí)、缺貨、信息不對(duì)稱等因素造成的風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)的溝通也有利于采購(gòu)企業(yè)實(shí)施應(yīng)急措施，防止意外發(fā)生。還能得到來(lái)自供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品應(yīng)用和技術(shù)革新方面的建設(shè)性建議。

(5)加強(qiáng)合同管理，建立信任保障機(jī)制

采購(gòu)商和所有合作伙伴之間有效合作的法律保障和最具有強(qiáng)制性約束的手段是合作契約，合同的制定必須遵循專業(yè)化、實(shí)用性、有效性、責(zé)任明確等原則，符合國(guó)家法律規(guī)定，還需加強(qiáng)合同實(shí)施中的具體管理，防止違約等與合同不符的行為發(fā)生。另外，軍工企業(yè)之間也要建立相互信任的保障機(jī)制，誠(chéng)信為本，通過(guò)加強(qiáng)信任程度來(lái)保證合同的準(zhǔn)確落實(shí)，可以大大降低商品采購(gòu)中存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

(6)降低采購(gòu)商的過(guò)分依賴性

采購(gòu)商在產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)方面往往容易對(duì)個(gè)別供應(yīng)商產(chǎn)生過(guò)分依賴，因此在這方面要控制由于依賴所引發(fā)的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。一方面，軍工企業(yè)制定采購(gòu)備選方案及備選供應(yīng)商，盡可能分散采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，軍工企業(yè)對(duì)重要供應(yīng)商派遣專職工作人員進(jìn)行監(jiān)督管理。

(7)縮短采購(gòu)供應(yīng)鏈的長(zhǎng)度

為了降低供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)在交互過(guò)程中發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的幾率，可以通過(guò)縮短采購(gòu)供應(yīng)鏈的長(zhǎng)度來(lái)減少風(fēng)險(xiǎn)，比如由物流效率、勞動(dòng)力問(wèn)題、能源成本、交貨延期等因素引發(fā)的一系列的難以預(yù)料的風(fēng)險(xiǎn)。還應(yīng)增強(qiáng)采購(gòu)供應(yīng)鏈的有效性，去除不必要環(huán)節(jié)，從而大大降低采購(gòu)管理風(fēng)險(xiǎn)。

(8)實(shí)施采購(gòu)?fù)獍呗?/p>

采購(gòu)?fù)獍呗允擒姽て髽I(yè)將部分或全部采購(gòu)業(yè)務(wù)外包給第三方采購(gòu)服務(wù)公司或其他企業(yè)，間接獲取外界資源，以提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為目的一種管理方式。外包可以轉(zhuǎn)移軍工企業(yè)的采購(gòu)管理成本，以突出和加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)的管理，這種方式對(duì)一些中小型企業(yè)作用非常巨大。

(9)提高采購(gòu)從業(yè)人員的專業(yè)管理水平。

企業(yè)供應(yīng)鏈采購(gòu)范文第3篇

關(guān)鍵詞：礦山企業(yè)；采購(gòu)管理；供應(yīng)鏈管理；供應(yīng)管理

隨著礦山企業(yè)的發(fā)展壯大，單一企業(yè)管理礦山數(shù)量的增多，一些礦山企業(yè)的內(nèi)部專業(yè)供應(yīng)部門(mén)，逐步演變成為獨(dú)立的公司，繼續(xù)服務(wù)于礦山企業(yè)，形成了支撐礦山企業(yè)發(fā)展的供應(yīng)鏈服務(wù)。從演變過(guò)程看，以往礦山企業(yè)的供應(yīng)管理，主要針對(duì)礦山機(jī)械設(shè)備（坑道鉆機(jī)、鑿巖機(jī)、采礦臺(tái)車(chē)、顎式破碎機(jī)、電磁除鐵器等）、設(shè)備備件、支護(hù)材料、油品供應(yīng)。當(dāng)前，礦山企業(yè)的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)涉及諸多方面和專業(yè)領(lǐng)域，比如：設(shè)計(jì)院、造價(jià)所、機(jī)械修理廠、物資采購(gòu)公司、礦山工程公司（采礦工人及外包服務(wù)）、地質(zhì)勘察等專業(yè)化配套的公司。如何管理好這個(gè)供應(yīng)鏈，成為影響礦山企業(yè)能否良好發(fā)展的重要課題。

1礦山企業(yè)中的“小采購(gòu)”和“大采購(gòu)”現(xiàn)狀

礦山企業(yè)的采購(gòu)管理工作分為“小采購(gòu)”和“大采購(gòu)”兩種狀況。

1.1“小采購(gòu)”以訂單為對(duì)象，“大采購(gòu)”以供應(yīng)商為目標(biāo)

采購(gòu)管理是包括訂單管理和供應(yīng)商管理。“小采購(gòu)”著眼于訂單，主要是日常事務(wù)跟蹤的任務(wù)，比如下單、跟單、催單、交貨、驗(yàn)貨、收貨等；“大采購(gòu)”是把著力點(diǎn)放在供應(yīng)商上，通過(guò)事前篩選、事中考核、事后評(píng)價(jià)、跟進(jìn)引導(dǎo)、共同發(fā)展等手段，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行全過(guò)程、持續(xù)性的長(zhǎng)期管理，提高供應(yīng)商的服務(wù)能力，最大限度激發(fā)其主觀能動(dòng)性，充分發(fā)揮供應(yīng)商的優(yōu)勢(shì)，以使企業(yè)得到最佳的服務(wù)。具體到礦山企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，“小采購(gòu)”與“大采購(gòu)”之間有著更為明顯的不同。比如，當(dāng)?shù)V山機(jī)械設(shè)備及備件因質(zhì)量不合格或者規(guī)格不一致出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，“小采購(gòu)”最簡(jiǎn)單有效的處理途徑就是聯(lián)系供應(yīng)商，由供應(yīng)商更換新的、符合標(biāo)準(zhǔn)需求的產(chǎn)品。但是，如果問(wèn)題是供應(yīng)商自身的內(nèi)部管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品控標(biāo)準(zhǔn)等方面問(wèn)題造成。那么，由于“小采購(gòu)”的管理觸角無(wú)法延伸至供應(yīng)商內(nèi)部，也就無(wú)法從源頭消除問(wèn)題，無(wú)法阻止類似問(wèn)題不斷重演，不合格的設(shè)備及備件依舊會(huì)出現(xiàn)在礦山現(xiàn)場(chǎng)、始終會(huì)影響企業(yè)的生產(chǎn)效率。此種情況下，“大采購(gòu)”的優(yōu)勢(shì)愈加明顯，它能夠把管理觸角延伸至供應(yīng)商的組織、流程、系統(tǒng)層面，指導(dǎo)監(jiān)督供應(yīng)商自查問(wèn)題、自挖潛力，無(wú)機(jī)可施時(shí)，還可以直接更換供應(yīng)商。這樣，通過(guò)解決供應(yīng)商層面問(wèn)題，企業(yè)就可以從源頭上推動(dòng)設(shè)備、備件等訂單層面問(wèn)題的根本解決，爭(zhēng)取主動(dòng)和利益的最大化。

1.2“小采購(gòu)”是事務(wù)跟蹤管理，“大采購(gòu)”是戰(zhàn)略資源管理

在“小采購(gòu)”模式下，采購(gòu)業(yè)務(wù)人員主要把精力花在采購(gòu)交易訂單的各個(gè)環(huán)節(jié)中，特點(diǎn)是跟采購(gòu)平臺(tái)和ERP操作聯(lián)系緊密?！靶〔少?gòu)”盡管也涉及供應(yīng)商管理工作，但主要是采購(gòu)訂單業(yè)務(wù)操作層面。導(dǎo)致選擇的供應(yīng)商只能滿足部分技術(shù)指標(biāo)的要求，而不一定能滿足大規(guī)模生產(chǎn)的要求。經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)主要負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理。從而，“小采購(gòu)”做的就是訂單事務(wù)的跟蹤工作，職位不高，很難從公司層面與供應(yīng)商高層營(yíng)銷(xiāo)人員建立平等伙伴關(guān)系。在“大采購(gòu)”模式下，采購(gòu)業(yè)務(wù)人員更側(cè)重供應(yīng)商的戰(zhàn)略管理，把精力花在開(kāi)發(fā)和維護(hù)供應(yīng)商關(guān)系管理層面?！按蟛少?gòu)”盡管采購(gòu)平臺(tái)和ERP的操作相關(guān)甚少，但借助采購(gòu)各種報(bào)表和數(shù)據(jù)分析來(lái)篩選和維護(hù)供應(yīng)商，是實(shí)實(shí)在在的數(shù)據(jù)使用者?！按蟛少?gòu)”的特點(diǎn)，即聚焦供應(yīng)商，通過(guò)解決供應(yīng)商層面的問(wèn)題，來(lái)解決訂單層面的問(wèn)題；管理供應(yīng)商這一戰(zhàn)略資源，成為兄弟職能的平等合作伙伴；積極主動(dòng)管理需求，通過(guò)理順需求來(lái)理順供應(yīng)。

1.3“小采購(gòu)”管過(guò)程；“大采購(gòu)”重需求

“小采購(gòu)”是按流程走，特別注重過(guò)程，而不是結(jié)果。比如：某A礦需求是采礦臺(tái)車(chē)2輛，某B礦也需要采礦臺(tái)車(chē)2輛，最后買(mǎi)得是不同品牌的4輛采礦臺(tái)車(chē)。采購(gòu)人員只是執(zhí)行，圍繞訂單轉(zhuǎn)；只關(guān)注了采購(gòu)臺(tái)車(chē)的招標(biāo)過(guò)程程序合規(guī)，或是單一指標(biāo)驅(qū)動(dòng)，只關(guān)注局部?jī)?yōu)化或價(jià)格，犧牲了交付、質(zhì)量和服務(wù)?！按蟛少?gòu)”是管理需求，圍繞需求尋找合適的供應(yīng)商，根據(jù)公司采購(gòu)戰(zhàn)略，圍繞供應(yīng)商管理好它們的績(jī)效，即戰(zhàn)略尋源和供應(yīng)績(jī)效。部分礦山企業(yè)的供應(yīng)鏈管理盡管賦予了采購(gòu)有了供應(yīng)商管理的職責(zé)，卻沒(méi)有相應(yīng)的權(quán)利和資源，依然把討價(jià)還價(jià)的能力作為衡量供應(yīng)商管理的主要標(biāo)準(zhǔn)。這既管不好需求，也管不好供應(yīng)，“大采購(gòu)”體系根基尚未扎牢。

2筆者從“小采購(gòu)”到“大采購(gòu)”的嘗試

以筆者所在的礦業(yè)公司為例。近年來(lái)，隨著礦山工程量的持續(xù)增加，為順應(yīng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)內(nèi)部供應(yīng)鏈的內(nèi)在關(guān)系，公司下屬各礦山把井下部分工作委托給下屬專業(yè)化公司—礦山工程公司，這是內(nèi)部協(xié)同的工作安排。但是，礦山工程公司因自身生產(chǎn)性工人數(shù)量及生產(chǎn)技術(shù)不足以滿足業(yè)務(wù)需要等原因，只得再將部分工程以專業(yè)分包的形式外包出去或者以勞務(wù)分包的方式獲得工程勞務(wù)服務(wù)。目前，礦山工程公司在工程外包過(guò)程中遇到的問(wèn)題是，外包項(xiàng)目每年均簽訂新的合同，合同金額若達(dá)到法定招標(biāo)限額，就需要重新招標(biāo)。重新招標(biāo)一方面需要時(shí)間履行程序（在一定程度上對(duì)工程工期會(huì)產(chǎn)生影響），另一方面，原分包單位是否能繼續(xù)中標(biāo)都是未知數(shù)，井下分包隊(duì)伍穩(wěn)定性若不能得到保障，會(huì)影響該分包商持續(xù)投入各種設(shè)備物資的積極性。若招標(biāo)結(jié)果確定需要更換外包隊(duì)伍，那就面臨新舊隊(duì)伍交接的問(wèn)題，老隊(duì)伍清理設(shè)備物資退場(chǎng)，新隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)需要熟悉現(xiàn)場(chǎng)情況，都需要相當(dāng)一段時(shí)間，勢(shì)必會(huì)影響到工程建設(shè)的順利進(jìn)行。鑒于上述情況，由于凡是達(dá)到規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)的工程分包項(xiàng)目均無(wú)法規(guī)避招標(biāo)，公司從保持分包商穩(wěn)定性的角度出發(fā)，從合同期限匹配以及招標(biāo)文件設(shè)計(jì)兩方面入手。一是通過(guò)將合同期限與工期相匹配，保持分包商穩(wěn)定。目前礦山公司主要承攬各生產(chǎn)礦山的井巷工程，通常合同期限為一年，因而對(duì)外分包的業(yè)務(wù)期限相應(yīng)也是一年。建議在綜合考量分包商履約能力的前提下，適當(dāng)延長(zhǎng)合同期限（比如2-3年）。若遇工程量不確定的情況，可簽訂單價(jià)合同，并在合同中明確約定調(diào)價(jià)機(jī)制。二是通過(guò)做好招標(biāo)文件相關(guān)約定，既充分體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)性，又滿足在特殊情況下，快速更換隊(duì)伍的需要。凡是以公開(kāi)招標(biāo)方式引入分包商的，在招標(biāo)文件中明確：如果建設(shè)過(guò)程中需要更換隊(duì)伍，可按推薦中標(biāo)候選人的排序直接進(jìn)行委托。此種做法的合規(guī)性在于，程序公開(kāi)且價(jià)格具有競(jìng)爭(zhēng)性。因此，在需要更換隊(duì)伍的時(shí)候，可不再重新招標(biāo)，只需依照招標(biāo)文件的約定，即可滿足要求。同時(shí)，持續(xù)完善管理制度。一是重點(diǎn)對(duì)分包商的資格準(zhǔn)入與選用、合同簽訂與履約、考核與評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)進(jìn)行管控，并對(duì)五礦礦業(yè)、礦山工程公司以及項(xiàng)目部各級(jí)在分包商管理中所擔(dān)負(fù)的職責(zé)明確界定。二是明確對(duì)分包商實(shí)施集中準(zhǔn)入、集中選擇、集中年審及集中；統(tǒng)一管理流程和統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。三是規(guī)范分包業(yè)務(wù)從合同簽訂與履約、驗(yàn)收與支付、考核與評(píng)價(jià)全過(guò)程的管理。特別是在分包商的考核與評(píng)價(jià)方面的細(xì)化。

3結(jié)束語(yǔ)

近年來(lái)，多數(shù)礦山企業(yè)正朝著綠色礦山和智慧化礦山邁進(jìn)。礦山企業(yè)的采購(gòu)管理不再淤泥于傳統(tǒng)計(jì)劃供應(yīng)，采購(gòu)管理的重心也從對(duì)采購(gòu)訂單的處理轉(zhuǎn)為對(duì)供應(yīng)商的管理，逐步從“小采購(gòu)”向“大采購(gòu)”邁進(jìn)。

參考文獻(xiàn)

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企業(yè)供應(yīng)鏈采購(gòu)范文第4篇

提高物流水平，降低物流成本，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力是企業(yè)永恒的主題，物資采購(gòu)工作在企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中作用重要，分析企業(yè)物流的運(yùn)作模式和現(xiàn)狀，改善企業(yè)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，有效地控制采購(gòu)成本是當(dāng)今企業(yè)必須關(guān)心的一個(gè)緊迫話題。

【關(guān)鍵詞】

物流運(yùn)作模式；供應(yīng)鏈管理；成本控制

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)紛紛在降低物流成本、提高物流服務(wù)水平上下功夫，以較低的交付成本、更好的物流服務(wù)在市場(chǎng)中贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，越來(lái)越成為企業(yè)戰(zhàn)略中不可分割的組成。

1 企業(yè)物流的運(yùn)作現(xiàn)狀

我國(guó)物流的第一個(gè)基礎(chǔ)性國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)《物流術(shù)語(yǔ)》與2001年4月，有效填補(bǔ)了物流經(jīng)營(yíng)管理理論的空缺，但目前仍存在研究缺乏綜合性，研究成果的可操作性不強(qiáng)，管理手段落后，很多企業(yè)在物流運(yùn)作中也缺乏對(duì)先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用，缺乏“第三利潤(rùn)源”的理念，將物流活動(dòng)置于附屬地位，沒(méi)有對(duì)物流活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃和統(tǒng)一運(yùn)作與管理。缺乏協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)的理念等問(wèn)題。

2 現(xiàn)代企業(yè)物流的運(yùn)作模式

20世紀(jì)60-70年代，發(fā)達(dá)國(guó)家物流企業(yè)經(jīng)歷了將競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)集中于生產(chǎn)領(lǐng)域，通過(guò)降低物質(zhì)資源消耗，獲取 “第一利潤(rùn)源泉”；通過(guò)提高生產(chǎn)率獲取企業(yè)的“第二利潤(rùn)源泉”的發(fā)展過(guò)程。70年代后，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的焦點(diǎn)從生產(chǎn)領(lǐng)域轉(zhuǎn)向非生產(chǎn)領(lǐng)域，包括采購(gòu)、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、包裝、裝卸、流通加工、分銷(xiāo)、售后服務(wù)等物通活動(dòng)以及有關(guān)信息活動(dòng)，出現(xiàn)了現(xiàn)代物流是“第三利潤(rùn)源”的理念。

在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境下，單個(gè)企業(yè)依靠自我調(diào)整的速度很難趕上市場(chǎng)變化的速度，美日等國(guó)企業(yè)紛紛將有限的資源集中在強(qiáng)化核心能力，把主業(yè)做大、做強(qiáng)、做精，而將其它業(yè)務(wù)以合同的形式外包，構(gòu)筑一體化物流戰(zhàn)略，在全球范圍謀求物流外包，企業(yè)只有與別的企業(yè)結(jié)成供應(yīng)鏈才有可能取得的主動(dòng)權(quán)。與合適的供應(yīng)商、儲(chǔ)運(yùn)商等結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，成為長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴。通過(guò)合作以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢(shì)參與競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)互惠互利，提高競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)份額。

3 供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)方面

供應(yīng)鏈管理是把供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷(xiāo)商、零售商等供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)都聯(lián)系起來(lái)進(jìn)行優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)及銷(xiāo)售的有效鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動(dòng)，達(dá)到成本的降低。構(gòu)造高效供應(yīng)鏈應(yīng)具備的關(guān)鍵點(diǎn)有：

3.1 以顧客為中心，供應(yīng)鏈管理發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)是市場(chǎng)需求

顧客價(jià)值是供應(yīng)鏈管理的核心，包括三個(gè)部分：客戶服務(wù)，即企業(yè)如何從利潤(rùn)最大化的角度對(duì)客戶的反饋和期望作出反應(yīng)；客戶服務(wù)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)細(xì)分，分析服務(wù)成本，進(jìn)行銷(xiāo)售收入管理。需求傳遞，即企業(yè)以何種方式將客戶需求與產(chǎn)品服務(wù)的提供相聯(lián)系；指企業(yè)把產(chǎn)品和服務(wù)送達(dá)客戶的銷(xiāo)售渠道組合，這一環(huán)節(jié)對(duì)成本有直接影響。合理預(yù)測(cè)分析并制定計(jì)劃是重要的職能。采購(gòu)戰(zhàn)略，即企業(yè)在何地、怎樣生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)；采購(gòu)戰(zhàn)略決定成本結(jié)構(gòu)和所承擔(dān)的勞動(dòng)力、匯率、運(yùn)輸?shù)蕊L(fēng)險(xiǎn)。

3.2 注重核心竟?fàn)幜?/p>

在供應(yīng)鏈管理中，其重要的理念就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)力，并將之在供應(yīng)鏈上準(zhǔn)確定位，將非核心業(yè)務(wù)外包。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有別的企業(yè)無(wú)法模仿（它可能是技術(shù)，也可能是企業(yè)文化）、資源市場(chǎng)上買(mǎi)不到、其資源和能力具有互補(bǔ)性不可分、資源具有組織性不因個(gè)體或局部原因而喪失等特點(diǎn)。

3.3 相互協(xié)作的雙贏理念

傳統(tǒng)的企業(yè)供銷(xiāo)之間互不相干，供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商都缺乏合作關(guān)系。在供應(yīng)鏈管理的模式下，企業(yè)間除了自身的利益外，追求整體的競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。合作是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。在供應(yīng)鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過(guò)技術(shù)手段把理念形態(tài)落實(shí)到操作實(shí)務(wù)上，將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部的供應(yīng)商和用戶集成起來(lái)，集成化是供應(yīng)鏈合作關(guān)系的關(guān)鍵。管理的重點(diǎn)是以面向供應(yīng)商和用戶取代面向產(chǎn)品，增進(jìn)相互之間的了解（產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等），實(shí)現(xiàn)信息共享。通過(guò)為用戶提供與競(jìng)爭(zhēng)者不同的產(chǎn)品和服務(wù)或增值的信息而獲利。

3.4 優(yōu)化信息流程

信息流程是企業(yè)內(nèi)員工、客戶和供貨商的溝通過(guò)程，信息系統(tǒng)只是支持業(yè)務(wù)過(guò)程的工具，企業(yè)的商業(yè)模式?jīng)Q定著信息系統(tǒng)的架構(gòu)模式。為了優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，便于管理人員迅速、準(zhǔn)確地獲得信息，須從與生產(chǎn)有關(guān)的第一層供應(yīng)商開(kāi)始，環(huán)環(huán)相扣，直到貨物到達(dá)最終用戶手中，真正按鏈的特性設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，使各節(jié)點(diǎn)企業(yè)都具有處理物流和信息流的能力。形成貫穿供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)庫(kù)信息，集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，所謂關(guān)鍵數(shù)據(jù)，是指訂貨預(yù)測(cè)、庫(kù)存狀態(tài)、缺貨情況、生產(chǎn)計(jì)劃、運(yùn)輸安排、在途物資等數(shù)據(jù)。充分利用電子數(shù)據(jù)交換等技術(shù)手段，達(dá)到共享重要信息。

3.5 整合內(nèi)部物流降低采購(gòu)成本

企業(yè)的物耗占產(chǎn)品成本的一半以上，控制采購(gòu)成本對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效至關(guān)重要。采購(gòu)成本控制是物流管理的重要部分，也是耗用資金多，容易失控的環(huán)節(jié)。據(jù)測(cè)算悉降低1%的采購(gòu)成本可以使利潤(rùn)提高5%～10%。降低采購(gòu)成本是企業(yè)“第二利潤(rùn)源泉”。企業(yè)的采購(gòu)價(jià)格；定額科學(xué)的采購(gòu)量；及時(shí)、全面、準(zhǔn)確地物流信息；準(zhǔn)確、安全、經(jīng)濟(jì)的運(yùn)送和儲(chǔ)備方式；具有預(yù)見(jiàn)性和靈活的采購(gòu)策略；良好員工的素質(zhì)等都是影響物資采購(gòu)成本的主要因素。成本控制的6個(gè)方面有：（1）制訂采購(gòu)預(yù)算與計(jì)劃。對(duì)采購(gòu)資金理性的規(guī)劃，有效控制資金的流向和流量，從而控制成本的。（2）采購(gòu)價(jià)格的確定中要弱化個(gè)人行為，注重調(diào)查和收集信息，采取競(jìng)爭(zhēng)性談判方式確定采購(gòu)價(jià)格。（3）利用采購(gòu)環(huán)境。充分利用供應(yīng)鏈統(tǒng)一的信息化管理平臺(tái)，建立市場(chǎng)信息機(jī)制，使各環(huán)節(jié)有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)，減少盲目性，降低決策風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到降低成本、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。（4）擇優(yōu)供應(yīng)商管理。給所有符合條件的應(yīng)商均等的機(jī)會(huì)，基于長(zhǎng)期降低采購(gòu)成本的理念強(qiáng)化供應(yīng)商的管理。（6）儲(chǔ)備管理。使庫(kù)存在能滿足產(chǎn)需要的情況下盡可能最小化，即數(shù)量上合理的最小化。（7）加強(qiáng)培訓(xùn)，提高人員的素質(zhì)也是控制采購(gòu)的重要環(huán)節(jié)。

總之，企業(yè)按市場(chǎng)規(guī)律構(gòu)筑適合自己的一體化物流戰(zhàn)略，整合內(nèi)部物流，建立嚴(yán)格的業(yè)務(wù)規(guī)則和制度，采用高科技物流設(shè)備，在物流運(yùn)作中廣泛采用EDI、個(gè)人電腦、人工智能/專家系統(tǒng)、通信、條形碼和掃描等先進(jìn)信息技術(shù)，形成系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)，提高物流綜合效益。同時(shí)把外部物流交由第三方去做，以多種方法吸納資金引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，更多地使用社會(huì)化物流。以一體化的物流管理和供應(yīng)鏈管理來(lái)尋求資源采購(gòu)、生產(chǎn)裝配和產(chǎn)成品分銷(xiāo)，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)一體化物流既降低物流總成本，提高服務(wù)水平樹(shù)立良好信譽(yù)，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，可以為企業(yè)力營(yíng)造良好經(jīng)營(yíng)環(huán)境，尋求更廣闊的市場(chǎng)空間。

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[3]供應(yīng)鏈管理的四大支點(diǎn)。中國(guó)教師（）

[4]淺析企業(yè)物資采購(gòu)成本的控制。中國(guó)教師（）

[5]物流企業(yè)運(yùn)作模式及發(fā)展戰(zhàn)略。中國(guó)教師（）

企業(yè)供應(yīng)鏈采購(gòu)范文第5篇

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)；物料采購(gòu)管理；供應(yīng)鏈管理；應(yīng)用

中圖分類號(hào)：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

隨著建筑業(yè)的不斷進(jìn)步和健康發(fā)展，不僅有效的改變了城市和鄉(xiāng)村的面貌，并且逐漸提高了居民的居住與生活水平，極大的降低了社會(huì)就業(yè)壓力，有效的促進(jìn)了農(nóng)村剩余勞動(dòng)力向城市的轉(zhuǎn)移，促進(jìn)了城鄉(xiāng)的統(tǒng)籌發(fā)展。然而由于目前國(guó)內(nèi)建筑行業(yè)的法律法規(guī)還不夠健全，設(shè)備也不夠完備，因此違法發(fā)包與轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象層出不窮。降低成本，不斷地提高經(jīng)濟(jì)效益是促進(jìn)建筑施工企業(yè)不斷發(fā)展的重要途徑，這就要求建筑施工企業(yè)通過(guò)一種先進(jìn)的管理模式來(lái)有效的解決物料管理中的各種問(wèn)題。

供應(yīng)鏈管理的具體內(nèi)容

對(duì)于供應(yīng)鏈管理而言，其是一種集成的管理思想與方法，可以通過(guò)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中對(duì)物料流和管理過(guò)程中的信息量與決策過(guò)程中的決策流進(jìn)行合理有效的控制、協(xié)調(diào)與管理，從而將企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈與外部的供應(yīng)鏈進(jìn)行合理有效的管理，從而實(shí)現(xiàn)全局動(dòng)態(tài)的最優(yōu)目標(biāo)。

供應(yīng)鏈管理能夠完全覆蓋從供應(yīng)商到客戶的全過(guò)程，具體而言分為四個(gè)重要領(lǐng)域：供應(yīng)、生產(chǎn)計(jì)劃、物流和需求。供應(yīng)鏈的管理則是一同步化和集成化的生產(chǎn)為重要指導(dǎo)，以各種技術(shù)來(lái)作為有效的支持。其主要的目標(biāo)是為了不斷地提高用戶的服務(wù)水平，從而降低總的交易的成本，來(lái)實(shí)現(xiàn)兩者之間的有效平衡。

物料管理的基本含義

所謂的物料，主要是指在制造成品或者提供服務(wù)時(shí)，需要直接或者簡(jiǎn)介投入的物品。這時(shí)可以稱直接投入的物品為直接物料，而間接投入的物品可以稱之為間接物料。對(duì)物料管理的總過(guò)程，則是經(jīng)歷供應(yīng)廠商、物料倉(cāng)庫(kù)、制造的過(guò)程再到成品倉(cāng)庫(kù)或者配銷(xiāo)中心這四個(gè)階段。無(wú)論是供應(yīng)廠商的評(píng)鑒、物料的采購(gòu)、供應(yīng)廠商的運(yùn)輸和交貨、物料驗(yàn)收!物料儲(chǔ)存、存量管制!物料領(lǐng)發(fā)、物料加工、成品驗(yàn)收、成品運(yùn)輸以及存貨管理再到存貨配銷(xiāo)等,都需要物料管理的介入。

對(duì)于企業(yè)的物料管理而言，其是物流管理過(guò)程中一項(xiàng)系統(tǒng)性比較強(qiáng)的活動(dòng)，并且涉及到比較廣的范圍面。其中包括:預(yù)測(cè)物料用量,編制物料供應(yīng)計(jì)劃;組織貨源,采購(gòu)或調(diào)劑物料;物料的驗(yàn)收!儲(chǔ)備!領(lǐng)用和配送;物料的統(tǒng)計(jì)和盤(pán)點(diǎn)。

物料管理是整個(gè)物流過(guò)程中比較重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。在企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程中，需要對(duì)各種物料的使用與消費(fèi)過(guò)程進(jìn)行有效的管理。做好物料管理，不僅能夠有效的保證與促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)，而且還能夠有效的節(jié)約物資和消耗，來(lái)加快資金的周轉(zhuǎn)，從而有效的降低成本，不斷的提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

在建筑施工企業(yè)物料采購(gòu)管理中推行供應(yīng)鏈管理的重要性

對(duì)于施工企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程中，比較常見(jiàn)的建筑過(guò)程是項(xiàng)目的策劃、勘察、設(shè)計(jì)施工、竣工驗(yàn)收與維護(hù)。通常建筑企業(yè)都將這個(gè)過(guò)程叫做價(jià)值鏈，大多數(shù)企業(yè)比較重視一項(xiàng)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工階段，卻忽視了價(jià)值鏈里最為原始的物質(zhì)物料，與此同時(shí)，也忽視了推行良好的物料管理所帶來(lái)的潛在的經(jīng)濟(jì)效益。

對(duì)于建筑產(chǎn)品的雛形形成階段而言，勘察設(shè)計(jì)階段是最主要的階段，它需要表明相關(guān)的特殊物料。在正常的建筑生產(chǎn)過(guò)程中，對(duì)物料的管理基本上是接觸不到這個(gè)階段的，只有在施工開(kāi)始時(shí)，相關(guān)建筑施工企業(yè)才開(kāi)始推行一些物料的采購(gòu)工作。針對(duì)一些被限定的施工物料而言，由于其材質(zhì)的特殊性而找不到貨源或者由于供應(yīng)廠商的原因等方面而不能夠被運(yùn)輸?shù)绞┕がF(xiàn)場(chǎng)，從而大大的推延了建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)間。這些在供應(yīng)鏈管理的條件下，可以采取公開(kāi)透明的信息交流從而使相關(guān)建筑施工單位和企業(yè)能夠及時(shí)的做好準(zhǔn)備，提前時(shí)間。

良好的供應(yīng)鏈管理能夠有效的節(jié)約建筑企業(yè)的采購(gòu)成本，提高建筑企業(yè)工程投標(biāo)過(guò)程中的報(bào)價(jià)質(zhì)量，從而縮短報(bào)價(jià)的時(shí)間；并且能夠幫助建筑施工單位支持總承包工程的有效管理，使其可以集中精力去處理好職責(zé)內(nèi)的主要業(yè)務(wù)；與此同時(shí)，還能夠幫助施工建筑單位縮短工期，促進(jìn)產(chǎn)品的更新和進(jìn)步，提高企業(yè)應(yīng)用和采取新技術(shù)的手段和能力。

四、在供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上的建筑物料采購(gòu)管理

在傳統(tǒng)的采購(gòu)模式中，由于建筑承包企業(yè)和供應(yīng)商之間只是一種關(guān)系簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，因此物料采購(gòu)活動(dòng)也僅僅被看做一種比較單純的采購(gòu)活動(dòng)，而沒(méi)有被具體的劃入管理的范圍之內(nèi)。因此在采購(gòu)的過(guò)程中，對(duì)于一些需要牽涉到全局和戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈問(wèn)題而言，傳統(tǒng)的采購(gòu)模式無(wú)法合理的解決，然而現(xiàn)行的供應(yīng)鏈管理采購(gòu)模式能夠合理有效的解決這些困難和問(wèn)題。

一個(gè)質(zhì)量合格的建筑產(chǎn)品需要比較多的物料資源，所以要結(jié)合具體實(shí)際對(duì)這些物料采取合理適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略定位。要結(jié)合不同物料的特點(diǎn)來(lái)采取不同的采購(gòu)管理模式。對(duì)于傳統(tǒng)的采購(gòu)模式而言，其僅僅憑借所需要物料的數(shù)量與價(jià)值來(lái)分為大宗物料與零星的材料，而這種方法極大的忽略了供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商對(duì)于建筑物料的供應(yīng)鏈之間的影響，從而不能科學(xué)有效的展現(xiàn)出物料對(duì)建筑施工企業(yè)的貢獻(xiàn)度和緊迫性等情況。針對(duì)上述情況，需要采取相應(yīng)的措施對(duì)其進(jìn)行戰(zhàn)略定位。

對(duì)企業(yè)的物料進(jìn)行分類的最基本的目的是為了有效的控制質(zhì)量、成本與即時(shí)供應(yīng)，來(lái)保證建筑施工和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利進(jìn)行，與此同時(shí)，還盡可能的減少企業(yè)的采購(gòu)成本。

建筑施工單位可以通過(guò)樹(shù)立標(biāo)桿供應(yīng)商的方式,來(lái)豎立供應(yīng)商學(xué)習(xí)的榜樣,從而提高供應(yīng)商的業(yè)績(jī)。具體而言首先要測(cè)量出最佳供應(yīng)商各個(gè)主要業(yè)績(jī)值,其次還要總結(jié)出最佳供應(yīng)商取得最佳業(yè)績(jī)的做法和經(jīng)驗(yàn),最后再向各供應(yīng)商提供這些信息,從而幫助其他供應(yīng)商尋找自己的差距,組織整改,不斷地提高管理的水平。

結(jié)束語(yǔ)

作為新的管理模式——供應(yīng)鏈管理，隨著社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，逐漸受到國(guó)內(nèi)外學(xué)者與建筑機(jī)構(gòu)的重視和關(guān)注。對(duì)于供應(yīng)鏈管理而言，其更關(guān)注和強(qiáng)調(diào)的是培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在供應(yīng)鏈上面的節(jié)點(diǎn)企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，從而在充分利用企業(yè)內(nèi)外資源的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈內(nèi)部參與雙方的共贏。建筑施工企業(yè)要結(jié)合自身的條件和市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，不斷的推行和使用建筑供應(yīng)鏈的物料管理和采供以及庫(kù)存，從而不斷的降低企業(yè)成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展和構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)做出巨大的貢獻(xiàn)。

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