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公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃范文第1篇

Skala企業(yè)集團(tuán)是由下屬的十一家各自獨(dú)立的子公司組成的企業(yè)公司集團(tuán)，公司總部設(shè)在歐盟成員國(guó)匈牙利人民共和國(guó)首都布達(dá)佩斯。公司員工約1200余人，其中中國(guó)籍員工8人。公司總資產(chǎn)4億5千萬(wàn)美金，凈資產(chǎn)約2億美金。主要從事投資、連鎖零售業(yè)及進(jìn)出口貿(mào)易業(yè)。

二、公司的發(fā)展歷程

Skhla企業(yè)集團(tuán)，是匈牙利社會(huì)體制變更前國(guó)內(nèi)較大的、遍布各州市府所在地的、經(jīng)營(yíng)百貨、電器、食品等項(xiàng)目的國(guó)有大型連鎖企業(yè)集團(tuán)之一。1990年開始實(shí)行私有化，經(jīng)變更集團(tuán)投資人，最后由我們的投資公司收購(gòu)至今。

2000年，在全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新世紀(jì)的大好時(shí)機(jī)下，為謀求健康、高速、跨躍式的發(fā)展，提升公司的形象和實(shí)力，公司作出了重要決定：采用逐步、比較隱蔽的收購(gòu)方式收購(gòu)Skala集團(tuán)。收購(gòu)計(jì)劃找到了很好的切入點(diǎn)，得以順利進(jìn)行。收購(gòu)初期，人們從未注意事情的發(fā)展?fàn)顩r，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的匈牙利人及媒體只關(guān)注了國(guó)際大型超市集團(tuán)如Tesco、歐尚、家樂福等等的進(jìn)入及擴(kuò)張，忘記了自己本國(guó)的零售網(wǎng)絡(luò)亦在發(fā)生產(chǎn)權(quán)人的更改。到2003年，公司已經(jīng)完成了Skala集團(tuán)65％以上的固定資產(chǎn)收購(gòu)，并且把收購(gòu)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)需求，調(diào)整為適合自我發(fā)展的經(jīng)營(yíng)模式(主要是采用部分出租、部分自主經(jīng)營(yíng))，而Skala集團(tuán)只剩下約35％的產(chǎn)權(quán)及商標(biāo)注冊(cè)冠名權(quán)。到此時(shí)，公司堅(jiān)信，全面收購(gòu)Skala的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，于是，在2004年通過(guò)艱苦的談判，公司最終實(shí)現(xiàn)了全面收購(gòu)計(jì)劃，并同時(shí)取得了注冊(cè)冠名權(quán)。2005年，公司正式宣布并更名為Skala企業(yè)集團(tuán)，但為經(jīng)營(yíng)和管理的方便，原下屬的公司及母公司仍保留各自以前沿用的名稱，只是公司的產(chǎn)權(quán)同時(shí)歸Skala集團(tuán)的投資人所有。

綜觀公司的發(fā)展歷程，我們認(rèn)為：首先得艱苦和勤奮努力地工作，其次要尊重市場(chǎng)規(guī)律，遵守法規(guī)，合理、合法地納稅，才能保證公司長(zhǎng)遠(yuǎn)地發(fā)展。從創(chuàng)建公司到發(fā)展壯大繼而收購(gòu)大型集團(tuán)這一歷程，說(shuō)明公司不斷調(diào)整管理模式，提升管理能力，創(chuàng)造性地建立適合自己獨(dú)有的企業(yè)運(yùn)作模式和企業(yè)文化背景，是比較正確和合適的。

為了尋求健康、穩(wěn)定、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，公司又抓住了匈牙利于2003年加入歐盟的機(jī)遇，初步把業(yè)務(wù)有計(jì)劃、有步驟地推向傳統(tǒng)意義上的西歐各國(guó)。目前已在德國(guó)和奧地利等國(guó)開展部分業(yè)務(wù)，為以后的全面推進(jìn)打好基礎(chǔ)和積累經(jīng)驗(yàn)，美國(guó)的部分業(yè)務(wù)亦得以保留至今。相信，在不久的將來(lái)，公司將會(huì)得到更快、更穩(wěn)的發(fā)展。

三、公司的資產(chǎn)評(píng)估、

Skala集團(tuán)曾作為匈牙利國(guó)內(nèi)公認(rèn)的著名品牌或者是百貨商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的代名詞，其無(wú)形資產(chǎn)及凝聚的商業(yè)價(jià)值在新的產(chǎn)權(quán)人擴(kuò)展和充實(shí)下，得到了更進(jìn)一步的提升。公司的歷年零售額穩(wěn)步上升。2005年公司實(shí)現(xiàn)零售業(yè)銷售額近2億5千萬(wàn)美金，進(jìn)出口貿(mào)易約3仟萬(wàn)美金，凈資產(chǎn)達(dá)到2億美金，總資產(chǎn)4億5千萬(wàn)美金。

四、公司的發(fā)展規(guī)劃

1、繼續(xù)穩(wěn)定匈牙利市場(chǎng)。

2、全面、有序、穩(wěn)步地推向西歐乃至整個(gè)歐盟市場(chǎng)。

3、有計(jì)劃、有步驟地把一部分投資轉(zhuǎn)向中國(guó)大陸國(guó)內(nèi)市場(chǎng)(包括固定投資、科技及制造業(yè)等，主要以資本投入及具有活力的自有管理經(jīng)營(yíng)模式)。

4、通過(guò)全方位的、穩(wěn)定的布局，總結(jié)過(guò)去的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)不斷調(diào)整管理模式及理念，結(jié)合當(dāng)今的全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及不同國(guó)家地區(qū)的特點(diǎn)和市場(chǎng)需求，充實(shí)新的理念，謀求新的定位，力爭(zhēng)凈資產(chǎn)再創(chuàng)一個(gè)新的起點(diǎn)，以保證公司的持續(xù)發(fā)展活力和動(dòng)力。

五、公司的定位

1、通過(guò)5-10年的發(fā)展，把公司發(fā)展成為以投資為主的投資與融資公司。

公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃范文第2篇

1 五指山熱帶雨林野山雞公司成功的經(jīng)驗(yàn)

1.1 公司能充分利用海南島熱帶雨林珍稀野山雞資源

家禽養(yǎng)殖業(yè)伴隨生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大隨之而來(lái)的是禽蛋產(chǎn)品的質(zhì)量的退化，于是人們開始追求綠色和有機(jī)的禽蛋產(chǎn)品，崇尚原始養(yǎng)殖方法和技術(shù)，甚至出現(xiàn)抵制家禽業(yè)養(yǎng)殖工業(yè)化生產(chǎn)的現(xiàn)象。正是基于人們的這種需求，公司全體員工大膽解放思想，逆向思維，重新認(rèn)識(shí)家禽養(yǎng)殖的歷史和飼養(yǎng)技術(shù)，將海南島熱帶珍稀野山雞資源，通過(guò)科學(xué)技術(shù)手段，使之成為人們可以在自然狀態(tài)下的散養(yǎng)生長(zhǎng)的優(yōu)良品種，使具有野性的熱帶雨林野山雞成為人們可以自然散養(yǎng)的致富項(xiàng)目和產(chǎn)業(yè)。

1.2 公司能充分利用現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展技術(shù)發(fā)展具有挑戰(zhàn)性的產(chǎn)品

由于純種野山雞的數(shù)量有限，產(chǎn)蛋率極低，一只野山雞年產(chǎn)蛋不足30枚，而且孵化率和仔雞成活率很低，很難人工飼養(yǎng)，不易馴化。公司能夠運(yùn)用現(xiàn)代農(nóng)業(yè)科學(xué)技術(shù)，按照原種野山雞自然生長(zhǎng)習(xí)性，采用人工孵化種蛋的方法，在野生自然狀態(tài)下，以有機(jī)玉米為補(bǔ)充飼料，逐漸對(duì)野山雞進(jìn)行馴化，不僅大大的提高了野山雞仔雞的孵化率和成活率，而且由于有機(jī)飼料投放，增加了野山雞的食物供給，從而增加的野山雞的產(chǎn)蛋率。

1.3 公司能充分利用國(guó)家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)政策開發(fā)有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品

公司抓住國(guó)家出臺(tái)的有機(jī)產(chǎn)品和綠色食品發(fā)展的政策，取得了國(guó)家有機(jī)產(chǎn)品認(rèn)證中心和海南省、五指山市等政府機(jī)構(gòu)的大力支持，一舉成為海南省第一家野山雞有機(jī)產(chǎn)品認(rèn)證的企業(yè)，并開發(fā)出三種經(jīng)國(guó)家權(quán)威部門“有機(jī)產(chǎn)品”認(rèn)證的中國(guó)名菜，獲得了海南省政府上千萬(wàn)元資金支持和五指山市特色項(xiàng)目建設(shè)單位立項(xiàng)。

1.4 公司能夠充分抓住市場(chǎng)機(jī)遇合理配置資源

公司通過(guò)對(duì)禽蛋市場(chǎng)人們的需求做了大量的研究，投資上千萬(wàn)元的巨資，大力開發(fā)熱帶雨林野山雞項(xiàng)目。通過(guò)贊助“2013年博鰲亞洲論壇”年會(huì)等宣傳手段，加大產(chǎn)品宣傳力度，不斷提高人們對(duì)野山雞開發(fā)項(xiàng)目認(rèn)識(shí)過(guò)程，占領(lǐng)了海南和島外局部市場(chǎng)。

1.5 公司能夠充分掌握民眾消費(fèi)心理，占領(lǐng)有利市場(chǎng)

公司能夠充分掌握消費(fèi)者心態(tài)和消費(fèi)心理，注冊(cè)“熱帶雨林”商標(biāo)，取得了國(guó)家有機(jī)食品認(rèn)證的資格，獨(dú)享了“熱帶雨林”的全部資源，為熱帶雨林產(chǎn)品的進(jìn)一步開發(fā)和快速占領(lǐng)市場(chǎng)，增加農(nóng)民收入創(chuàng)造了條件。

2 五指山熱帶雨林野山雞公司發(fā)展中存在的問題

（1）技術(shù)創(chuàng)新能力的瓶頸作用制約著公司未來(lái)的發(fā)展；公司產(chǎn)品單一，除了野雞蛋和野雞肉等初級(jí)產(chǎn)品外，沒有深加工的產(chǎn)品，而且產(chǎn)品的保質(zhì)期很短，缺乏技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品深加工的能力。

（2）人才是制約公司走向國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的絆腳石；公司基本解決了養(yǎng)殖的技術(shù)難題和初級(jí)人才的儲(chǔ)備，養(yǎng)殖規(guī)模和產(chǎn)蛋能力有了顯著的提高。但企業(yè)管理、市場(chǎng)開發(fā)和銷售人才仍很匱乏，而且由于管理人員和營(yíng)銷人員存在著與公司和政府等各種裙帶關(guān)系，甚至成為影響公司發(fā)展的絆腳石。

（3）管理不規(guī)范是制約公司難以做大做強(qiáng)的關(guān)鍵；公司缺乏有效運(yùn)行機(jī)制和規(guī)范的管理制度，仍然沒有擺脫家族式的管理，集約化管理水平低。例如生產(chǎn)制度、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)等尚未建立。沒有企業(yè)未來(lái)發(fā)展規(guī)劃，摸著石頭過(guò)河的味道依然尚存，缺少把公司做大做強(qiáng)制度基礎(chǔ)。

（4）缺乏科學(xué)有效的商業(yè)模式，難以拓寬市場(chǎng)；公司運(yùn)營(yíng)缺乏有效地商業(yè)模式，缺乏營(yíng)銷戰(zhàn)略，缺少戰(zhàn)略合作伙伴和渠道資源，產(chǎn)品定價(jià)與海南的土雞蛋定價(jià)基本相同，沒有充分挖掘產(chǎn)品的差異性，缺乏有效的宣傳措施，難以開拓島內(nèi)外市場(chǎng)，更不用談及國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。

3 五指山熱帶雨林野山雞公司發(fā)展的策略

（1）確定公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，制定公司發(fā)展規(guī)劃；應(yīng)聘請(qǐng)相關(guān)專家為公司做企業(yè)發(fā)展發(fā)展規(guī)劃，包括營(yíng)銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、物流發(fā)展及戰(zhàn)略合作伙伴戰(zhàn)略等等。對(duì)公司的發(fā)展進(jìn)行科學(xué)定位，走集約化管理的之路。發(fā)揮“市場(chǎng)+公司+基地+農(nóng)戶+戰(zhàn)略伙伴”的完整供應(yīng)鏈管理模式，將產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)。

（2）制定科學(xué)的管理制度，實(shí)施規(guī)范管理；制定科學(xué)的管理制度，建立健全管理機(jī)制，形成生產(chǎn)、銷售、成本、財(cái)務(wù)管理等一系列規(guī)章制度，并嚴(yán)格按照規(guī)章制度運(yùn)作執(zhí)行，實(shí)施規(guī)范管理或?qū)芾磉M(jìn)行相關(guān)質(zhì)量認(rèn)證，以此提高管理的規(guī)范性和執(zhí)行力。

（3）引進(jìn)高端人才，實(shí)施人才興企戰(zhàn)略；一方面可以通過(guò)高薪在全社會(huì)范圍內(nèi)進(jìn)行人才招聘，引進(jìn)能人，發(fā)揮能人效應(yīng)；另一方面也可以與大專院校合作進(jìn)行專門人才培養(yǎng)。通過(guò)引進(jìn)各種能人，徹底摒棄與領(lǐng)導(dǎo)的裙帶關(guān)系和任人唯親的錯(cuò)誤做法，實(shí)施人才興企戰(zhàn)略。

（4）用好政策、用足政策，控制適度規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；公司是海南省政府重點(diǎn)支持項(xiàng)目，在公司建設(shè)初期要多依靠政府的政策，利用政府每年撥付的資金和有機(jī)產(chǎn)品認(rèn)證企業(yè)的品牌，快速發(fā)展該產(chǎn)業(yè)。同時(shí)，在發(fā)展中要注意適當(dāng)適度控制生產(chǎn)規(guī)模，避免盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和無(wú)序開發(fā)產(chǎn)品。

（5）加大產(chǎn)品開發(fā)力度，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品深加工；市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)是商品經(jīng)濟(jì)，公司目前產(chǎn)品單一，尤其缺乏深加工產(chǎn)品。因此要加大產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新的力度，從綠色、環(huán)保、安全的角度出發(fā)，可以從循環(huán)經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品深加工等方面考慮，開發(fā)新產(chǎn)品，以滿足市場(chǎng)中消費(fèi)者的需求。

公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃范文第3篇

關(guān)鍵詞：商業(yè)計(jì)劃 應(yīng)用實(shí)踐 效果分析

西安咸陽(yáng)國(guó)際機(jī)場(chǎng)股份有限公司作為咸陽(yáng)機(jī)場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)，在經(jīng)歷了股份制改革、股權(quán)多元化等變革后，在管理機(jī)制、運(yùn)營(yíng)流程、內(nèi)部控制等方面不斷完善，形成了較為規(guī)范的內(nèi)部治理架構(gòu)。面對(duì)地區(qū)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的新環(huán)境，公司審度自身，盤點(diǎn)資源，分析優(yōu)劣勢(shì)，提出建設(shè)“現(xiàn)代綜合交通樞紐，中國(guó)中心門戶機(jī)場(chǎng)”的戰(zhàn)略定位，并明確了六項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)。

為了保證戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)，公司研究分析現(xiàn)狀，認(rèn)為亟待解決的一個(gè)重要課題是如何確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，精準(zhǔn)把控實(shí)現(xiàn)路徑。隨著公司運(yùn)營(yíng)規(guī)模的升級(jí)、業(yè)務(wù)發(fā)展的多元化和運(yùn)行程序的復(fù)雜化，如何有效地配置資源，如何在不同的發(fā)展方向上做選擇，如何在保障公司自身發(fā)展的同時(shí)給予股東及員工滿意的回報(bào)等都需要通過(guò)科學(xué)的管理工具統(tǒng)籌平衡。

在此背景下，公司研究自身企業(yè)特點(diǎn)，啟動(dòng)了以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略模型為工具的中期商業(yè)計(jì)劃項(xiàng)目，通過(guò)財(cái)務(wù)量化，加強(qiáng)計(jì)劃管理，動(dòng)態(tài)監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施路徑。以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)，通過(guò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)來(lái)配置資源，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化不斷對(duì)戰(zhàn)略舉措進(jìn)行檢驗(yàn)、調(diào)整，對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需資源進(jìn)行優(yōu)化配置，從而保證公司戰(zhàn)略路徑不偏軌。

一、中期商業(yè)計(jì)劃的概述

中期商業(yè)計(jì)劃是落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃的具體策略，是長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和短期年度計(jì)劃的銜接。具體來(lái)講，中期商業(yè)計(jì)劃就是通過(guò)合理的資源配置，科學(xué)的建立供、產(chǎn)、銷，人、財(cái)、物結(jié)構(gòu)，借助財(cái)務(wù)的數(shù)字表達(dá)形式，對(duì)未來(lái)3-5年的發(fā)展思路、管理模式和重大項(xiàng)目做出更具體、詳盡的計(jì)劃和定量預(yù)測(cè)，形成未來(lái)經(jīng)營(yíng)能力和經(jīng)營(yíng)結(jié)果的綜合反映。其實(shí)質(zhì)就是科學(xué)地以企業(yè)發(fā)展模擬運(yùn)行為主線，沿著戰(zhàn)略發(fā)展方向?qū)⒏鱾€(gè)方面鏈接起來(lái)，利用數(shù)字模型，系統(tǒng)地、綜合地反映企業(yè)發(fā)展大局，指導(dǎo)具體工作。中期商業(yè)計(jì)劃一般以五年為一個(gè)周期，每年甚至每個(gè)月進(jìn)行滾動(dòng)更新，實(shí)時(shí)根據(jù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展和戰(zhàn)略決策的現(xiàn)實(shí)調(diào)整變化，通過(guò)更新資源分配將企業(yè)未來(lái)的發(fā)展面貌展現(xiàn)在決策者的眼前。

二、中期商業(yè)計(jì)劃編制方法

中期商業(yè)計(jì)劃的編制和更新是一項(xiàng)系統(tǒng)工作，也是一項(xiàng)關(guān)乎公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要工作，在推進(jìn)過(guò)程中涉及分解戰(zhàn)略目標(biāo)、確定關(guān)鍵任務(wù)、設(shè)定基本假設(shè)、配置財(cái)務(wù)資源、形成財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)等具體工作內(nèi)容。

（一）戰(zhàn)略分解

結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，公司高管團(tuán)隊(duì)在分析現(xiàn)狀和未來(lái)遠(yuǎn)景的基礎(chǔ)上，通過(guò)集體研討，對(duì)公司的中期商業(yè)計(jì)劃期內(nèi)5年的戰(zhàn)略重點(diǎn)達(dá)成共識(shí)并進(jìn)行清晰地描述，形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并將重點(diǎn)任務(wù)逐級(jí)分解轉(zhuǎn)化為各部門關(guān)鍵任務(wù)，由各部門負(fù)責(zé)人制訂出具體行動(dòng)計(jì)劃。

（二）確定基本假設(shè)

基本假設(shè)就是根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)企業(yè)未來(lái)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，在一定時(shí)期內(nèi)享有的相對(duì)穩(wěn)定的政策，以及相對(duì)固定的基本經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，作為形成財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的最基本的前提條件。也就是把公司各項(xiàng)規(guī)劃安排，濃縮到基本假設(shè)表里，轉(zhuǎn)化為數(shù)字目標(biāo)值。這需要假定企業(yè)發(fā)展總體增長(zhǎng)趨勢(shì)，未來(lái)發(fā)展是樂觀、中觀還是悲觀；要把發(fā)展趨勢(shì)量化成業(yè)務(wù)量的增長(zhǎng)幅度；需要假設(shè)物價(jià)指數(shù)的變化，因?yàn)槲飪r(jià)的增長(zhǎng)會(huì)增加購(gòu)買成本，也會(huì)成為我們部分收入調(diào)價(jià)的參考指標(biāo)；評(píng)估公司享有的各項(xiàng)稅收優(yōu)惠政策是否能夠繼續(xù)延續(xù)；還要設(shè)定公司有關(guān)基本情況，比如收費(fèi)價(jià)格是否調(diào)整，資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)是否發(fā)生變化，對(duì)資產(chǎn)折舊率產(chǎn)生何種影響；公司籌融資方式是否調(diào)整，融資方式和資金成本發(fā)生哪些變化等；公司章程要求的經(jīng)濟(jì)狀況也要考慮，比如股東要求的投資回報(bào)、利潤(rùn)分配政策等。

（三）配置財(cái)務(wù)資源

戰(zhàn)略規(guī)劃確定了發(fā)展的方向和目標(biāo)，那么就要確定做哪些業(yè)務(wù)、投資哪些項(xiàng)目來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。公司經(jīng)營(yíng)工作需要什么資源？需要配置多少人力、物力？把這些繁雜的業(yè)務(wù)拆解成各個(gè)業(yè)務(wù)量指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置。只有梳理清楚這些業(yè)務(wù)，才能夠把戰(zhàn)略要求的發(fā)展方向，轉(zhuǎn)化成具體的工作，并朝設(shè)定的方向前進(jìn)。所以，這個(gè)是以業(yè)務(wù)部門為主導(dǎo)的階段，業(yè)務(wù)部門要和財(cái)務(wù)部門溝通協(xié)調(diào)，按照財(cái)務(wù)報(bào)表的最終展現(xiàn)形式來(lái)梳理歸納收入、成本等各項(xiàng)業(yè)務(wù)，這是中期商業(yè)計(jì)劃成敗的最關(guān)鍵點(diǎn)。具體怎么設(shè)計(jì)模型，比如我們要計(jì)算機(jī)場(chǎng)的起降服務(wù)收入，那么，運(yùn)行統(tǒng)計(jì)部門就要提供起降架次、旅客吞吐量、貨郵吞吐量，并把起降架次指標(biāo)量按照國(guó)際航班、國(guó)內(nèi)航班劃分清楚，再繼續(xù)細(xì)分為不同起飛全重占總機(jī)型結(jié)構(gòu)的比重，劃分的這么細(xì)致的目的就是和收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)接，計(jì)算收入。以后，只要調(diào)整機(jī)型結(jié)構(gòu)比例，收入都能夠很方便的計(jì)算出來(lái)。對(duì)于其他行業(yè)而言，也是一樣，要將影響收入實(shí)現(xiàn)的具體因素，細(xì)分開來(lái)，找到方法，拿出業(yè)務(wù)指標(biāo)實(shí)物量和依據(jù)，財(cái)務(wù)部門協(xié)助業(yè)務(wù)部門進(jìn)行分類，用歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行驗(yàn)證和修正。

配置投資同樣非常重要。按照投資類型分為固定資產(chǎn)投資和股權(quán)投資，每一類都需要業(yè)務(wù)部門按照項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)預(yù)測(cè)?；窘ㄔO(shè)項(xiàng)目對(duì)投資的規(guī)模、資金來(lái)源、付款進(jìn)度等內(nèi)容都要進(jìn)行詳細(xì)預(yù)測(cè)和分拆，涉及公司未來(lái)資金的統(tǒng)籌和安排；股權(quán)投資一般都是根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃來(lái)計(jì)劃和安排的，是否增資、是否調(diào)整股權(quán)比例、是否收購(gòu)兼并相關(guān)企業(yè)等都應(yīng)依據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃在中期商業(yè)計(jì)劃編制過(guò)程中給出相對(duì)清晰的回答。掌握了這些關(guān)鍵點(diǎn)，就能形成投資計(jì)劃表，充分展現(xiàn)公司各項(xiàng)資產(chǎn)配置計(jì)劃的內(nèi)容。

（四）形成財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)

通過(guò)前面所有的步驟獲得業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，進(jìn)行整合和分配，設(shè)計(jì)計(jì)算公式，勾稽各個(gè)業(yè)務(wù)表格，形成企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表和KPI主要指標(biāo)，并對(duì)預(yù)測(cè)結(jié)果反映的趨勢(shì)進(jìn)行分析，比如，收入增長(zhǎng)、息稅折舊前利潤(rùn)增長(zhǎng)是否達(dá)到預(yù)期；凈資產(chǎn)收益率和EVA趨勢(shì)是否向好；反映的投資回報(bào)率能否達(dá)到股東的要求等，如果沒有達(dá)到目標(biāo)，要重新對(duì)公司的發(fā)展短板進(jìn)行分析，找出關(guān)鍵癥結(jié)，形成有針對(duì)性的解決方案，并對(duì)資源配置重新進(jìn)行調(diào)整，直到發(fā)展趨勢(shì)是合理的、與公司要求契合的，中期商業(yè)計(jì)劃的編制工作才算基本完成。

三、中期商業(yè)計(jì)劃的應(yīng)用成效分析

通過(guò)建立中期商業(yè)計(jì)劃，可以把以資源為基礎(chǔ)的企業(yè)戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)換為運(yùn)營(yíng)中可以實(shí)際操作的財(cái)務(wù)目標(biāo)和實(shí)施方案，使企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)成可實(shí)施的財(cái)務(wù)方案和其它管理運(yùn)營(yíng)方案，并最終形成可量化、可考核的指標(biāo)體系，形成管理的閉環(huán)。

（一）解決了中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃落地問題

公司中期商業(yè)計(jì)劃，以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略模型為平臺(tái)，有效串聯(lián)了公司各業(yè)務(wù)層面的子戰(zhàn)略，包括機(jī)場(chǎng)主業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、非航業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、機(jī)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃等戰(zhàn)略，統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)，避免顧此失彼。財(cái)務(wù)模型以五年為一個(gè)預(yù)測(cè)周期，編制過(guò)程包括順流和逆流兩個(gè)程序，順流程序以詳盡的年度經(jīng)營(yíng)措施及財(cái)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ)，基于動(dòng)因分析、趨勢(shì)預(yù)判延展。逆流程序，根據(jù)模型預(yù)判結(jié)果修正子戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)措施，同時(shí)，模型預(yù)判結(jié)果又為遞延年度的目標(biāo)提供了約束。順逆流程序的有效結(jié)合，使整體戰(zhàn)略目標(biāo)與年度分項(xiàng)措施相輔相成，形成相互約束的閉環(huán)管理程序，實(shí)現(xiàn)了公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層面的子戰(zhàn)略的有效銜接，使其相互支撐和相互制約，避免了公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展在實(shí)施過(guò)程中的脫節(jié)?！笆濉逼陂g，咸陽(yáng)機(jī)場(chǎng)股份有限公司通過(guò)實(shí)施中期商業(yè)計(jì)劃，確保公司所確定的主要戰(zhàn)略目標(biāo)均得以實(shí)現(xiàn)。

（二）解決了戰(zhàn)略組織層面與戰(zhàn)略執(zhí)行層面銜接不緊密的問題

重要項(xiàng)目的推進(jìn)，有明確的責(zé)任部門還不夠，必須根據(jù)項(xiàng)目的重要性和管理屬性，配置相應(yīng)層級(jí)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，否則就會(huì)雷聲大、雨點(diǎn)小，無(wú)法真正確保落地。對(duì)中期商業(yè)計(jì)劃的推進(jìn)，起點(diǎn)和定位較高，在公司章程中，已明確提出了這一項(xiàng)目的組織、實(shí)施、程序及內(nèi)容要求。同時(shí)公司內(nèi)部設(shè)立了全面預(yù)算及中期商業(yè)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)辦公室及小組成員，小組成員包括公司的經(jīng)營(yíng)、規(guī)劃、人力、市場(chǎng)等核心業(yè)務(wù)部門，明確管理職責(zé)和業(yè)務(wù)范疇，將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到具體經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目和經(jīng)營(yíng)工作中去。施行一線運(yùn)營(yíng)者和上層管理者共同研討機(jī)制，全員參與，上情下達(dá)，下情上報(bào)，統(tǒng)一目標(biāo)，量化指標(biāo)，有效解決落實(shí)問題，同時(shí)還積極樹立了全員的財(cái)務(wù)意識(shí)、效益意識(shí)和危機(jī)意識(shí)。

（三）解決傳統(tǒng)商業(yè)規(guī)劃中財(cái)務(wù)量化的可操作性問題

公司中期商業(yè)計(jì)劃，以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及其子規(guī)劃為基礎(chǔ)，綜合物價(jià)水平、國(guó)家財(cái)稅政策、股利政策等重要信息，結(jié)合企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，分析規(guī)律，量化趨勢(shì)，通過(guò)多選設(shè)置、搜索匹配及宏公式等多重公式和應(yīng)用建模，直接從業(yè)務(wù)計(jì)劃形成財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)報(bào)表，模型輸出內(nèi)容包括各子規(guī)劃發(fā)展財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)報(bào)表、敏感性分析和一致性檢驗(yàn)。模型應(yīng)用結(jié)果可視化程度高，比較直觀，應(yīng)用性強(qiáng)，操作靈活便利，構(gòu)建的模型可在長(zhǎng)期戰(zhàn)略落實(shí)中動(dòng)態(tài)調(diào)整應(yīng)用。

（四）解決了為公司重大決策提供有效支撐的問題

機(jī)場(chǎng)行業(yè)的重大投資決策往往以機(jī)場(chǎng)改擴(kuò)建為主，其投資規(guī)模較大，投入產(chǎn)出時(shí)效較長(zhǎng)，重大決策對(duì)企業(yè)的影響在短期內(nèi)表現(xiàn)并不明顯，通過(guò)短期財(cái)務(wù)計(jì)劃或年度財(cái)務(wù)分析難以對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期重大決策進(jìn)行評(píng)價(jià)和修正。同時(shí)，有些投資項(xiàng)目，單獨(dú)評(píng)價(jià)時(shí)可能IRR低于目標(biāo)回報(bào)指標(biāo)，但并入企業(yè)整體時(shí)，企業(yè)整體凈現(xiàn)值是升高的，這說(shuō)明新投資項(xiàng)目可以增加企業(yè)的整體價(jià)值。中期商業(yè)計(jì)劃把企業(yè)的投資項(xiàng)目合并入企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)進(jìn)行評(píng)價(jià)分析，通過(guò)對(duì)長(zhǎng)期價(jià)值的評(píng)估，比獨(dú)立項(xiàng)目評(píng)價(jià)更加科學(xué)準(zhǔn)確。

同樣，對(duì)于重大投資項(xiàng)目的融資，不同資本結(jié)構(gòu)，將影響企業(yè)的平均資本成本（WACC），從而影響企業(yè)價(jià)值評(píng)估。在機(jī)場(chǎng)改擴(kuò)建投資決策中，運(yùn)用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略模型，通過(guò)對(duì)盈利能力、風(fēng)險(xiǎn)情況及發(fā)展能力等KPI指標(biāo)分析，分別對(duì)股東增資、債權(quán)融資或經(jīng)營(yíng)租賃三種模式進(jìn)行評(píng)估，選定了“股東增資+債權(quán)融資”的籌資模式。同時(shí)基于投資回報(bào)不低于10%，債權(quán)比例不高于50%等關(guān)鍵限制因素，通過(guò)敏感性檢測(cè)，確定了合理的投資規(guī)劃和融資規(guī)模。

公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃范文第4篇

一、創(chuàng)新戰(zhàn)略管理體系

（一）強(qiáng)化法人治理組織機(jī)構(gòu)的作用

健全完善的組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)分工。邯鋼戰(zhàn)略管理體系的組織機(jī)構(gòu)與法人治理結(jié)構(gòu)相一致，從而建立了以決策層為核心的戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)。（1）股東（河北鋼鐵集團(tuán)有限公司）負(fù)責(zé)批準(zhǔn)公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃方案。（2）董事會(huì)作為公司戰(zhàn)略管理的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)制訂公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃方案。（3）戰(zhàn)略管理委員會(huì)是董事會(huì)下設(shè)的專門委員會(huì)，負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略編制原則、組織評(píng)審戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃草案。（4）戰(zhàn)略管理辦公室是戰(zhàn)略管理日常管理機(jī)構(gòu)。負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略管理制度和工作流程，組織相關(guān)部門進(jìn)行信息收集、戰(zhàn)略分析，起草總體戰(zhàn)略、組織職能規(guī)劃制定，實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)、評(píng)估和改進(jìn)。（5）各職能戰(zhàn)略小組參與總體戰(zhàn)略的制定，負(fù)責(zé)相關(guān)信息收集和分析，參與戰(zhàn)略研討，編制和實(shí)施推進(jìn)職能戰(zhàn)略規(guī)劃。

（二）規(guī)范制度，全面控制戰(zhàn)略管理過(guò)程

制定了《戰(zhàn)略管理制度和工作流程》，對(duì)邯鋼戰(zhàn)略管理的組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)、管理內(nèi)容和管理流程等做出明確規(guī)定。制定《戰(zhàn)略管理委員會(huì)工作細(xì)則》，緊緊圍繞影響和制約公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重大戰(zhàn)略問題進(jìn)行研究，為決策層提供決策參考。

戰(zhàn)略制定過(guò)程包括信息的收集和整理、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略方案制訂、戰(zhàn)略方案選擇和確定、審議和批準(zhǔn)等。（1）信息選擇：各職能部門對(duì)內(nèi)外部信息廣泛收集，并認(rèn)真匯總、分析。（2）戰(zhàn)略分析：根據(jù)公司使命、愿景、價(jià)值觀和長(zhǎng)短期發(fā)展方向，采用PEST（宏觀環(huán)境分析模型）、KSF（關(guān)鍵成功因素分析法）、波士頓矩陣、波特五力分析模型、頭腦風(fēng)暴法等分析工具，組織分析、研討。（3）方案擬定：召開戰(zhàn)略研討會(huì)，制訂出戰(zhàn)略方案。共同對(duì)戰(zhàn)略方案進(jìn)行詳細(xì)、全面的論證。（4）戰(zhàn)略選擇：戰(zhàn)略管理委員會(huì)組織反復(fù)修改審定，提出審定意見。董事會(huì)確定戰(zhàn)略方案，并提交股東批準(zhǔn)。

二、運(yùn)用多種工具和模型，科學(xué)地進(jìn)行戰(zhàn)略分析

（一）廣泛全面的信息調(diào)研

公司積極拓展信息調(diào)研渠道，對(duì)宏觀環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等外部信息和內(nèi)部信息廣泛收集和研究。定期編制《決策參考》《邯鋼信息》《邯鋼簡(jiǎn)報(bào)》《督查專報(bào)》《調(diào)研報(bào)告》等；開展“我為十二五獻(xiàn)一計(jì)”活動(dòng)，倡導(dǎo)職工群策群力，建言獻(xiàn)策；聘請(qǐng)權(quán)威專家，定期（如星期六黨校）就宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、市場(chǎng)走勢(shì)、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)等進(jìn)行專題授課和交流。

（二）運(yùn)用多種工具進(jìn)行環(huán)境分析

在制定公司“十二五”戰(zhàn)略時(shí)，進(jìn)行分析。

第一，外部環(huán)境分析：運(yùn)用PEST分析法對(duì)宏觀環(huán)境進(jìn)行分析，識(shí)別出機(jī)會(huì)和威脅。對(duì)政治法律環(huán)境因素、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境進(jìn)行分析；運(yùn)用波特五力模型對(duì)行業(yè)環(huán)境進(jìn)行分析；利用EFE矩陣法，識(shí)別出公司當(dāng)前面臨的關(guān)鍵機(jī)會(huì)和威脅。

通過(guò)以上分析，識(shí)別出關(guān)鍵機(jī)會(huì)：01：GDP經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快發(fā)展。02：積極的貨幣政策和積極的財(cái)政政策。03：行業(yè)進(jìn)入壁壘提高，新增產(chǎn)能得到嚴(yán)格控制，行業(yè)集中度有所提高。04：政府加大對(duì)循環(huán)經(jīng)濟(jì)的重大項(xiàng)目和技術(shù)示范產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目的支持力度。05：國(guó)家提出七大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃。06：鋼鐵工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)圍繞高附加值產(chǎn)品研發(fā)、低碳環(huán)保及清潔生產(chǎn)等方向發(fā)展。07：鋼材需求結(jié)構(gòu)發(fā)生重大改變。新興產(chǎn)業(yè)、造船、汽車、鐵路等行業(yè)鋼材需求增高。08：河北鋼鐵集團(tuán)成立，為公司發(fā)展提供了重要的戰(zhàn)略支撐。09：市場(chǎng)缺少冷軋窄鋼帶、熱軋薄板、熱軋薄寬鋼帶等精品鋼材。

關(guān)鍵威脅：T1：嚴(yán)格控制對(duì)“兩高”行業(yè)和產(chǎn)能過(guò)剩行業(yè)貸款。人民幣適度升值。T2：國(guó)家明確提出東北和華北保持現(xiàn)有產(chǎn)能不變。T3：國(guó)家對(duì)環(huán)保、安全衛(wèi)生和社會(huì)責(zé)任的要求更加嚴(yán)格、具體。T4：鐵礦石談價(jià)能力差，資源量逐年趨緊，淡水河谷、力拓和必和必拓等巨頭生產(chǎn)集中度高，處于壟斷地位。國(guó)內(nèi)供給能力不足。T5：煤炭等資源短缺，運(yùn)輸?shù)瘸杀炯哟?。T6：國(guó)內(nèi)鋼材消費(fèi)將由高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)入低速增長(zhǎng)。

第二，用KSF（關(guān)鍵成功因素）分析法對(duì)公司內(nèi)部環(huán)境及業(yè)務(wù)組成進(jìn)行分析。通過(guò)咨詢機(jī)構(gòu)評(píng)價(jià)和內(nèi)部訪談法的方法，識(shí)別出公司關(guān)鍵成功因素為人力資源、裝備設(shè)備等環(huán)節(jié)，運(yùn)用KSF（關(guān)鍵要素分析法），對(duì)公司的人力資源、裝備設(shè)施、信息化、財(cái)務(wù)等方面進(jìn)行綜合分析。通過(guò)波士頓矩陣分析業(yè)務(wù)組成；運(yùn)用IFE矩陣識(shí)別出公司內(nèi)關(guān)鍵的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。

通過(guò)以下分析，識(shí)別出關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)：S1：能快速掌控現(xiàn)代化設(shè)備和技術(shù)。S2：良好的融資渠道的融資能力。S3：積累了豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和管理創(chuàng)新能力。積極進(jìn)取的企業(yè)文化。S4：依托河北鋼鐵集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，擁有穩(wěn)固的上下游協(xié)作關(guān)系、采購(gòu)銷售渠道和市場(chǎng)掌控能力，以及海外資源的利用渠道和能力。S5：具備鋼鐵技術(shù)革新和鋼鐵生產(chǎn)過(guò)程的延伸、拓展能力。研發(fā)技術(shù)、裝備等達(dá)到國(guó)內(nèi)同類型企業(yè)一流水平。S6：整體裝備實(shí)現(xiàn)了大型化、現(xiàn)代化，達(dá)到了國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際一流水平，具備了參與高精類產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力。S7：為循環(huán)經(jīng)濟(jì)建設(shè)積累豐富的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)基礎(chǔ)。S8：與省政府簽訂《推進(jìn)邯鋼工業(yè)區(qū)建設(shè)框架協(xié)議》，并給出一系列優(yōu)惠政策。

關(guān)鍵劣勢(shì)：W1：高層次領(lǐng)軍人才數(shù)量相對(duì)較少。W2：在研發(fā)投入和研發(fā)人員配置上和寶鋼等企業(yè)相比還存在一定差距。W3：無(wú)明顯的原材料采購(gòu)地域優(yōu)勢(shì)，物流成本較高。W4：營(yíng)銷模式與寶鋼比，尚有差距。W5：項(xiàng)目建設(shè)和達(dá)產(chǎn)達(dá)效交叉進(jìn)行，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、建設(shè)發(fā)展各項(xiàng)任務(wù)繁重。

第三，根據(jù)以上分析，利用SWOT矩陣確定邯鋼“十二五”戰(zhàn)略方案選項(xiàng)。

三、慎地進(jìn)行戰(zhàn)略決策

戰(zhàn)略委員會(huì)組織公司領(lǐng)導(dǎo)、主要職能部門及外部咨詢機(jī)構(gòu)，多次召開各戰(zhàn)略方案論證會(huì)，擬定了SO、WO、ST、WT等多個(gè)戰(zhàn)略方案。經(jīng)公司董事會(huì)審議，最終采用SO戰(zhàn)略：主業(yè)做精、功能拓展?！爸鳂I(yè)做精、功能拓展”戰(zhàn)略，符合國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變的要求，順應(yīng)了行業(yè)發(fā)展規(guī)律，支撐了公司的愿景實(shí)現(xiàn)，承載了公司的責(zé)任和使命，發(fā)揮了裝備、文化、管理、政府關(guān)系等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，抓住了建筑、機(jī)械、汽車、造船、鐵路行業(yè)發(fā)展的大好機(jī)會(huì)，規(guī)避克服了威脅和劣勢(shì)。

公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃范文第5篇

關(guān)鍵詞：ERP；工程公司；管理信息系統(tǒng)

一、前言

ERP是通過(guò)信息化手段實(shí)現(xiàn)各部門從條塊分割向協(xié)同運(yùn)作轉(zhuǎn)變、從資源分散向優(yōu)化配置轉(zhuǎn)變、從管理粗放向精益運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)變，能夠提高企業(yè)的管理效率。目前，許多工程企業(yè)的ERP管理信息系統(tǒng)中僅包含安全生產(chǎn)管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、物流、物業(yè)等傳統(tǒng)供能模塊，工程企業(yè)實(shí)施ERP管理信息系統(tǒng)時(shí)還存在著很多的問題。本文首先對(duì)這些問題進(jìn)行了分析，接著給出了實(shí)施ERP管理信息系統(tǒng)的對(duì)策分析。希望對(duì)有關(guān)人士能夠有所幫助。

二、ERP管理信息系統(tǒng)的概念

ERP是企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理信息集成共享，提高綜合管理水平，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，以信息化手段改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的一套現(xiàn)代管理信息化應(yīng)用系統(tǒng)。

ERP是Enterprise Resource Planning的縮寫，可以翻譯成“企業(yè)資源計(jì)劃”，ERP就是將企業(yè)所有資源進(jìn)行整合集成管理，簡(jiǎn)單的說(shuō)是將企業(yè)的三大流：物流，資金流，信息流進(jìn)行全面一體化管理的管理信息系統(tǒng)。隨著企業(yè)對(duì)人力資源管理重視的加強(qiáng)，也已經(jīng)有越來(lái)越多的ERP廠商將人力資源管理納入了ERP系統(tǒng)的一個(gè)重要組成部分。

ERP最初是由美國(guó)加特納公司（Gartner Group Inc.）在20世紀(jì)90年代提出的，當(dāng)時(shí)ERP概念只是根據(jù)計(jì)算機(jī)技術(shù)的供應(yīng)鏈管理，推論各類制造業(yè)在信息時(shí)代管理信息系統(tǒng)的發(fā)展趨勢(shì)和變革。隨著ERP實(shí)踐的發(fā)展，至今已有了更深的內(nèi)涵。它除了傳統(tǒng)的制造、供銷、財(cái)務(wù)功能外，增加了支持物料流通體系的運(yùn)輸管理、倉(cāng)庫(kù)管理、支持客戶關(guān)系管理、在線分析處理、實(shí)時(shí)準(zhǔn)確地掌握市場(chǎng)需求的脈搏；支持生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量管理、實(shí)驗(yàn)室管理、設(shè)備維修和備品備件管理；支持跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的多國(guó)家地區(qū)、多工廠、多語(yǔ)種、多幣制需求；支持多種生產(chǎn)類型或混合型制造企業(yè)，匯合了離散型生產(chǎn)、流水作業(yè)生產(chǎn)和流程型生產(chǎn)的特點(diǎn)；支持遠(yuǎn)程通信、電子數(shù)據(jù)交換，還支持企業(yè)資本運(yùn)行和投資管理、各種法規(guī)及標(biāo)準(zhǔn)管理等。

“應(yīng)用導(dǎo)向”是ERP的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)，ERP系統(tǒng)的全部意義就在于企業(yè)管理信息的集成應(yīng)用。ERP管理信息系統(tǒng)在實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理信息集成共享，加快市場(chǎng)運(yùn)行速度，減少業(yè)務(wù)過(guò)程的無(wú)效環(huán)節(jié)，保持供求關(guān)系平衡，降低生產(chǎn)營(yíng)運(yùn)成本，提高人員綜合素質(zhì)，加強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理等方面均已取得了一定的成效，但ERP系統(tǒng)的應(yīng)用本身就是企業(yè)面臨的一項(xiàng)全新的管理工作，在許多制造業(yè)企業(yè)實(shí)施ERP管理系統(tǒng)的過(guò)程中還存在著許多誤區(qū)與問題。

三、工程公司實(shí)施ERP管理信息系統(tǒng)的問題

1、對(duì)系統(tǒng)的選型缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)性考慮

在ERP系統(tǒng)的選擇時(shí)，只局限于企業(yè)目前發(fā)展的狀況，或某一部門的局部業(yè)務(wù)狀況，而缺乏對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)規(guī)劃的考慮，缺乏對(duì)企業(yè)整體業(yè)務(wù)發(fā)展的支持。這樣選擇的系統(tǒng)即使眼前實(shí)施完成了，日后也往往難以支撐公司日益發(fā)展的大部分核心業(yè)務(wù)，甚至過(guò)幾年就會(huì)隨著公司的發(fā)展而被淘汰。

2、對(duì)ERP系統(tǒng)的實(shí)施過(guò)于理論化

在實(shí)施ERP時(shí)定義的目標(biāo)非常符合管理理論，甚至是極其先進(jìn)的管理思想，希望通過(guò)ERP系統(tǒng)進(jìn)行灌輸，達(dá)到一個(gè)較為理想的目標(biāo)；甚至直接選擇目前國(guó)外最先進(jìn)企業(yè)所使用的已經(jīng)成熟的系統(tǒng)，但選擇的系統(tǒng)、采用的方法與實(shí)際企業(yè)運(yùn)行狀況脫節(jié)，不考慮企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的實(shí)際業(yè)務(wù)情況，用過(guò)于理想化的方案指導(dǎo)系統(tǒng)實(shí)施。造成系統(tǒng)實(shí)施后，真實(shí)數(shù)據(jù)無(wú)法得到，表面上看系統(tǒng)實(shí)施完成了，有了數(shù)據(jù)，但經(jīng)過(guò)處理后的數(shù)據(jù)卻多數(shù)是無(wú)效的，這樣的ERP最終成了擺設(shè)。

3、業(yè)務(wù)實(shí)施規(guī)劃分析混亂

在許多繁雜的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，不能夠區(qū)分出主要部分、次要部分；先上哪些部分，后上哪些部分；哪些部分應(yīng)該集成，哪些部分可以分階段實(shí)施；要不然同時(shí)大規(guī)模實(shí)施，要不然只是以某個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的部分進(jìn)行實(shí)施，而忽略了企業(yè)自身發(fā)展中最迫切的需要，忽略了在ERP實(shí)施中企業(yè)的人員因素、運(yùn)營(yíng)流程因素、業(yè)務(wù)集成度因素，介入運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)時(shí)的難易因素，使用人員對(duì)系統(tǒng)的信任等方面的問題。

4、對(duì)ERP系統(tǒng)的實(shí)施理想化，急于求成

一些企業(yè)認(rèn)為ERP是萬(wàn)能的，希望將原來(lái)手工操作管理及業(yè)務(wù)上的缺陷通過(guò)ERP來(lái)改變，因此急于求成，希望在短期內(nèi)完成系統(tǒng)的實(shí)施，認(rèn)為只要上了ERP馬上就可以將原來(lái)業(yè)務(wù)上不能解決的問題全部利用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)解決了，以為可以將ERP系統(tǒng)作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的全權(quán)。

5、將ERP看作簡(jiǎn)單人工流程的復(fù)制

將ERP系統(tǒng)的實(shí)施看作了簡(jiǎn)單人工流程的復(fù)制，而不根據(jù)ERP系統(tǒng)實(shí)施進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整和業(yè)務(wù)，流程的重組。ERP系統(tǒng)作為數(shù)據(jù)庫(kù)管理信息系統(tǒng)的重要應(yīng)用，系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)流程既要符合國(guó)際、國(guó)家的相關(guān)法律和規(guī)定，又要有嚴(yán)密的數(shù)據(jù)邏輯關(guān)聯(lián)關(guān)系，同時(shí)要滿足企業(yè)核心業(yè)務(wù)處理的支撐需要。簡(jiǎn)單人工流程的復(fù)制，不但難以發(fā)揮出系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)優(yōu)點(diǎn)，例如實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享、保持?jǐn)?shù)據(jù)一致性，業(yè)務(wù)處理的集成和簡(jiǎn)化，還會(huì)造成業(yè)務(wù)處理冗余，甚至將手工處理業(yè)務(wù)中的漏洞和弊端帶入系統(tǒng)中。

6、數(shù)據(jù)信息不準(zhǔn)確規(guī)范

ERP是一種集成的管理信息系統(tǒng)，要進(jìn)行大量的數(shù)據(jù)信息處理，這就要求數(shù)據(jù)必須有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)要做到準(zhǔn)確無(wú)誤。但目前一些企業(yè)在實(shí)施ERP時(shí)對(duì)先期數(shù)據(jù)準(zhǔn)備不足，后期又沒有做到及時(shí)補(bǔ)充，使企業(yè)的各項(xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完整、不準(zhǔn)確，一些數(shù)據(jù)重復(fù)而沒有效率，無(wú)法實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)性，系統(tǒng)數(shù)據(jù)形成信息孤島，難以給 ERP 的實(shí)施以及項(xiàng)目完成后的評(píng)價(jià)工作以有力的支持。

四、工程企業(yè)實(shí)施ERP管理信息系統(tǒng)的對(duì)策分析

1、結(jié)合企業(yè)未來(lái)發(fā)展規(guī)劃選擇系統(tǒng)

系統(tǒng)選型實(shí)施前企業(yè)要規(guī)劃出未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模和發(fā)展方向，主營(yíng)業(yè)務(wù)運(yùn)行方式，明確系統(tǒng)對(duì)企業(yè)核心業(yè)務(wù)支撐處理的重點(diǎn)方面。這樣才能夠選擇合適的、符合未來(lái)自身發(fā)展規(guī)模、適合自身行業(yè)和特點(diǎn)的、對(duì)企業(yè)核心業(yè)務(wù)能夠起到較好支撐作用的ERP系統(tǒng)，從而在ERP 系統(tǒng)實(shí)施后，使企業(yè)管理體現(xiàn)出一種“人盡其能，物盡其用，才盡其職”的管理目標(biāo)。在ERP系統(tǒng)實(shí)施中要將系統(tǒng)和運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，以系統(tǒng)對(duì)公司重點(diǎn)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)需求的支撐為突破口，通過(guò)逐步完善的方式，最終實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)和企業(yè)自身共同發(fā)展的目標(biāo)。

2、結(jié)合中國(guó)國(guó)情、企業(yè)特征選擇系統(tǒng)

國(guó)外有許多好的管理軟件，也有許多成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但有些經(jīng)驗(yàn)?zāi)玫街袊?guó)來(lái)后并不適用，一些企業(yè)就是勉強(qiáng)使用了效果也不理想。究其原因，主要是中國(guó)的企業(yè)管理水平和現(xiàn)狀很難與國(guó)外軟件的標(biāo)準(zhǔn)管理模式相融合。因此企業(yè)在選擇ERP管理軟件的時(shí)候必須充分考慮中國(guó)國(guó)情，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況選用適于本企業(yè)發(fā)展的管理軟件，并要求軟件公司根據(jù)企業(yè)的需要進(jìn)行修改，而后通過(guò)試運(yùn)行檢驗(yàn)軟件的可行性，針對(duì)發(fā)生的問題隨時(shí)進(jìn)行完善。

3、分清主次，分階段實(shí)施

ERP系統(tǒng)是一套借助于計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行的先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)。不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)，所選ERP系統(tǒng)的架構(gòu)大小有所不同，實(shí)施規(guī)模有所不同、重點(diǎn)處理業(yè)務(wù)方向也有所不同。既要考慮企業(yè)今后長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，又要分析找出企業(yè)近期最迫切需要解決的問題。而對(duì)企業(yè)可以通過(guò)ERP系統(tǒng)解決的問題，也應(yīng)分清輕重緩急，分階段實(shí)施，制定出總體目標(biāo)和階段目標(biāo)。

4、客觀正確認(rèn)識(shí)ERP管理信息系統(tǒng)

ERP系統(tǒng)只是在企業(yè)現(xiàn)代化管理中所運(yùn)用的一種高級(jí)工具及手段，并不能全權(quán)代替現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理。而且，ERP系統(tǒng)的實(shí)施是一項(xiàng)長(zhǎng)期而復(fù)雜的工作，實(shí)施ERP的企業(yè)不能苛求一步到位、快速完成。因?yàn)镋RP系統(tǒng)的安裝首先需要先期的調(diào)研、規(guī)劃、設(shè)計(jì)，由設(shè)計(jì)人員對(duì)項(xiàng)目的范圍、成本和時(shí)間框架進(jìn)行構(gòu)想和評(píng)估；其次是中期的數(shù)據(jù)錄入、調(diào)配，企業(yè)要將大量的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換到新的系統(tǒng)中，在這一過(guò)程中，設(shè)計(jì)管理人員還要針對(duì)出現(xiàn)的問題對(duì)軟件進(jìn)行修改，以達(dá)到最適合企業(yè)的需求狀態(tài)；另外在系統(tǒng)完成之前還要先使用虛擬數(shù)據(jù)對(duì)其進(jìn)行測(cè)試，以便整個(gè)系統(tǒng)能夠良性運(yùn)轉(zhuǎn)。這些工作每一項(xiàng)都需要很長(zhǎng)的時(shí)間，而且在正式運(yùn)行后

還會(huì)隨著企業(yè)、市場(chǎng)的變化而逐步調(diào)整。

5、進(jìn)行合理的流程優(yōu)化再造

企業(yè)流程重組的實(shí)質(zhì)應(yīng)包括：以顧客需求為中心，符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，并對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程、組織管理模式和運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行根本重新考慮；圍繞著企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行根本性的反省和徹底的再設(shè)計(jì)；應(yīng)該是利用信息技術(shù)及人與組織管理技術(shù)使企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生巨大提高。因此在系統(tǒng)實(shí)施時(shí)，要將業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)流程相結(jié)合，進(jìn)行合理的流程優(yōu)化再造。企業(yè)實(shí)行信息化建設(shè)，流程調(diào)整是必需的，不作業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的企業(yè)，ERP最終會(huì)失敗，就算勉強(qiáng)使用系統(tǒng)，也只不過(guò)是形成了一些信息孤島。ERP 中的信息實(shí)現(xiàn)了最小冗余和最大共享，傳統(tǒng)需要幾步或幾個(gè)部門完成的工作，可能在 ERP 中一次就可以完成。ERP 軟件模塊雖然按功能劃分，但是每個(gè)模塊中的應(yīng)用程序并不限定在某個(gè)部門使用。這樣，企業(yè)就有可能和必要在業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)方面加以調(diào)整和變革，實(shí)行流程再造。

6、準(zhǔn)確、規(guī)范數(shù)據(jù)信息

ERP系統(tǒng)是一種數(shù)據(jù)信息集成的大型管理系統(tǒng)，數(shù)據(jù)是系統(tǒng)得以良性運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，因此準(zhǔn)確、規(guī)范的企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)對(duì)于 ERP 系統(tǒng)的實(shí)施非常重要。ERP的數(shù)據(jù)信息可以分為動(dòng)態(tài)信息和靜態(tài)信息，其中物料與產(chǎn)品信息、能力信息、財(cái)務(wù)信息、供需方信息、倉(cāng)庫(kù)與貨位信息等為靜態(tài)信息，庫(kù)存信息、需求信息等為動(dòng)態(tài)信息，動(dòng)態(tài)信息一般在建立產(chǎn)品信息之后建立，而有些靜態(tài)信息本來(lái)就是企業(yè)的基礎(chǔ)工作，在系統(tǒng)實(shí)施前就可以著手準(zhǔn)備。但是一些數(shù)據(jù)信息可能會(huì)與現(xiàn)在企業(yè)管理所使用的信息有一定的差別，需要進(jìn)行改正加工，有的則需要分析后才能確定，因此規(guī)范準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)相當(dāng)大的工作量，但這卻是實(shí)現(xiàn)信息集成，使ERP信息系統(tǒng)得以順利實(shí)施的首要條件。

五、結(jié)束語(yǔ)

通過(guò)本文的分析我們可以知道，從目前企業(yè)的實(shí)際管理過(guò)程來(lái)看，ERP系統(tǒng)的作用越來(lái)越明顯，其應(yīng)用范圍也越來(lái)越廣，但是受到其自身限制，ERP系統(tǒng)要想實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，還需借助其它科學(xué)技術(shù)的支撐。只有這樣，才能規(guī)范企業(yè)的管理行為，節(jié)約企業(yè)的管理成本，促進(jìn)企業(yè)管理的發(fā)展，提高企業(yè)管理的綜合效益。

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