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預(yù)算控制原則范文第1篇

關(guān)鍵詞：預(yù)算控制機(jī)制；企業(yè)管理；應(yīng)用

中圖分類號：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）05-0-01

一、預(yù)算控制概述

1.預(yù)算涵義。預(yù)算作為企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃和動態(tài)控制的一種管理方法，將企業(yè)一系列量化的經(jīng)營活動做了計劃性的安排。其內(nèi)容涵蓋企業(yè)未來經(jīng)營活動計劃，它是企業(yè)管理者為職能各部門所設(shè)定的預(yù)期目標(biāo)、經(jīng)營策略、實施方案。

2.預(yù)算控制涵義。預(yù)算控制是根據(jù)企業(yè)量化的預(yù)算決策目標(biāo)、資源配置標(biāo)準(zhǔn)來監(jiān)督、檢查企業(yè)各部門經(jīng)營活動，其目的是為了保證企業(yè)完成預(yù)期設(shè)定的經(jīng)營目標(biāo)，并使執(zhí)行部門在實施過程中受到嚴(yán)格約束的過程。

3.預(yù)算控制的本質(zhì)。預(yù)算控制主要立足于企業(yè)發(fā)展，通過市場的調(diào)查，數(shù)據(jù)的參考以及對未來商品市場的預(yù)測，指引企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營，控制企業(yè)財務(wù)、資金的流動，規(guī)范企業(yè)各職能部門運作過程等。因此，預(yù)算控制既不是單純的企業(yè)計劃，也不是簡單的財務(wù)核算，而是管理企業(yè)的一種方法，有時也是企業(yè)管理機(jī)制有效性的一種表現(xiàn)。

二、日華鋼鐵集團(tuán)預(yù)算控制機(jī)制案例分析

1.公司概況。日華鋼鐵集團(tuán)主要生產(chǎn)附加值高，技術(shù)含量高的鋼鐵產(chǎn)品。該集團(tuán)未來的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)是：躋身于我國前五百強(qiáng)大型企業(yè)行列，使企業(yè)成為以生產(chǎn)鋼鐵為主，經(jīng)營實業(yè)、金融、貿(mào)易為輔的多元化大型集團(tuán)企業(yè)。而實現(xiàn)這一遠(yuǎn)大目標(biāo)的前提，是從根本上把日華集團(tuán)的內(nèi)部管理提高到相應(yīng)的水平上來，財務(wù)管理是該目標(biāo)達(dá)成的重中之重。

2.預(yù)算控制機(jī)制的構(gòu)成。

2.1日華集團(tuán)年度預(yù)算框架構(gòu)成。日華集團(tuán)的年度預(yù)算主要由總預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算以及期間費用預(yù)算三部分組成，其中總預(yù)算包括損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資本性支出預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算。預(yù)算書將作為日華集團(tuán)經(jīng)營的基本控制標(biāo)準(zhǔn)。

2.2日華集團(tuán)年度預(yù)算編制流程。日華集團(tuán)編制預(yù)算書的方式結(jié)合了“自上而下”和“自下而上”編制方法。并且規(guī)定每年十月份開始編制下年度預(yù)算，具體編制流程如下：

一，預(yù)算綜合管理部門調(diào)研集團(tuán)預(yù)算期間集團(tuán)將要面臨的外部經(jīng)營環(huán)境，以經(jīng)濟(jì)政策、經(jīng)營市場、內(nèi)部條件為調(diào)研重點，對集團(tuán)外部環(huán)境進(jìn)行全面的分析，根據(jù)分析結(jié)果測算集團(tuán)整體效益，并拿出多種經(jīng)營方案編制集團(tuán)下年度計劃大綱和年度預(yù)算書，為公司下年度經(jīng)營決策提供依據(jù)。二，預(yù)算綜合管理部門將下年度計劃大綱和年度預(yù)算書匯報到集團(tuán)，集團(tuán)根據(jù)匯報的重大經(jīng)營原則、預(yù)算指標(biāo)和效益指標(biāo)研究、討論，并確定集團(tuán)下年度預(yù)算編制的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營基本原則。三、集團(tuán)在確定最終的經(jīng)營方案后，可要求預(yù)算綜合管理部門根據(jù)集團(tuán)的要求將下年度預(yù)算目標(biāo)及預(yù)算指標(biāo)落實到預(yù)算職能部門和相關(guān)責(zé)任部門中。四，預(yù)算綜合管理部門結(jié)合預(yù)算職能部門和相關(guān)責(zé)任部門編制的相關(guān)預(yù)算草案進(jìn)行綜合性平衡，最終編制出總預(yù)算，報請集團(tuán)批準(zhǔn)。預(yù)算綜合管理部門根據(jù)審批通過的預(yù)算指標(biāo)分解落實到相關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)部門，在實施過程中按預(yù)算規(guī)定進(jìn)行評價、考核各部門執(zhí)行情況。

2.3日華集團(tuán)預(yù)算控制機(jī)制的分析。日華集團(tuán)實施的預(yù)算控制機(jī)制的主要目標(biāo)是提高企業(yè)整體效益和價值最大化，為了避免預(yù)算控制機(jī)制過于書面化，日華集團(tuán)已經(jīng)建立預(yù)算調(diào)整和追加預(yù)算的流程，既保證了預(yù)算控制的剛性，又使預(yù)算控制機(jī)制具有一定的彈性。日華集團(tuán)在預(yù)算控制過程中還建立了相應(yīng)的預(yù)算考核體系，重點指出內(nèi)部稽核的重要性，審核相關(guān)部門執(zhí)行預(yù)算控制機(jī)制的情況，推動預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)不斷的優(yōu)化，使集團(tuán)整體運作按標(biāo)準(zhǔn)化運行。

3.預(yù)算控制機(jī)制存在的問題。日華集團(tuán)的預(yù)算控制機(jī)制在現(xiàn)代企業(yè)管理控制中還是比完善的，但也存在一些問題，有待改善。

首先，日華集團(tuán)預(yù)算考評機(jī)制還不夠完善。預(yù)算考評機(jī)制主要作用是評價各職能部門執(zhí)行預(yù)算的情況。雖然日華集團(tuán)建立了一個比較完整的預(yù)算考核體系，但缺乏一定的原則性和策略性，導(dǎo)致預(yù)算控制機(jī)制無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用。其次，日華集團(tuán)制定的預(yù)算控制機(jī)制缺乏有效的激勵機(jī)制。激勵機(jī)制可以刺激企業(yè)員工提高積極性，使企業(yè)獲得更加豐厚的利潤。它既是一種激發(fā)員工積極性和主動性的管理方式，也是實現(xiàn)預(yù)算控制機(jī)制的重要手段。缺乏這種激勵機(jī)制，就很難使員工充分發(fā)揮自身的潛能。而日華集團(tuán)的預(yù)算控制機(jī)制中就恰恰缺少了這種激勵機(jī)制，使預(yù)算控制與預(yù)算考評相脫節(jié)，員工的積極性與主動性普遍不高。

4.如何完善預(yù)算控制機(jī)制在企業(yè)中的應(yīng)用。

4.1完善預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)。完善的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)是保證預(yù)算控制機(jī)制有效實施的前提，這就需要企業(yè)各個部門相互協(xié)調(diào)配合。因此，日華集團(tuán)應(yīng)該將企業(yè)各部門領(lǐng)導(dǎo)組織起來成立預(yù)算管理委員會，形成一個獨立的預(yù)算機(jī)構(gòu)，及時回饋預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題，保證預(yù)算控制機(jī)制有效的實施。

4.2進(jìn)一步完善預(yù)算考評機(jī)制。預(yù)算考評機(jī)制作為承接預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)關(guān)鍵點，在預(yù)算控制機(jī)制中發(fā)揮著十分重要的作用。對此，日華集團(tuán)應(yīng)在確保預(yù)算控制機(jī)制有效實施的前提下，遵循可控性原則與總體優(yōu)化原則，采用綜合性預(yù)算考評策略，區(qū)分不同層級的考評制度，結(jié)合動態(tài)考評和綜合考評進(jìn)一步完善預(yù)算考評機(jī)制。

4.3建立有效的預(yù)算激勵機(jī)制。完善的預(yù)算考評機(jī)制離不開有效的預(yù)算激勵機(jī)制，他不但可以激勵員工的積極性，同時也能使企業(yè)發(fā)現(xiàn)預(yù)算控制機(jī)制中不可控因素。為此，日華企業(yè)可以制定一個較完善的考核流程，將績效與獎懲掛鉤，有效的激發(fā)員工作上的積極性，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)順利完成。

三、結(jié)束語

在多變的經(jīng)濟(jì)市場下，企業(yè)的發(fā)展與壯大，除了需要依靠先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)外，還需要運用科學(xué)、合理的預(yù)算控制機(jī)制為企業(yè)的發(fā)展指引道路，激勵企業(yè)不斷革新、不斷創(chuàng)新，增強(qiáng)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)市場上的競爭能力。

參考文獻(xiàn)：

預(yù)算控制原則范文第2篇

    目前,企業(yè)構(gòu)建預(yù)算控制模式的起點有許多,如以資本預(yù)算為起點、以銷售為起點、以成本控制為起點、以現(xiàn)金流量為起點、以目標(biāo)利潤為起點等。以這些起點為依據(jù)所構(gòu)造的預(yù)算控制模式,無疑是有助于加強(qiáng)對其“起點”的重點控制。但是,從這些模式的實踐來看,都存在著一個共同的問題,就是沒有較好地解決預(yù)算的“人格化”問題,因而難以形成一種責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的內(nèi)部管理機(jī)制,從而也影響了預(yù)算控制作用的充分發(fā)揮。在企業(yè)管理中重視對人的激勵與約束,充分調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性,是企業(yè)長期而穩(wěn)定發(fā)展的一個重要基礎(chǔ)。因此,在企業(yè)預(yù)算控制中,應(yīng)樹立“預(yù)算的人格化”思想,貫徹責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則,強(qiáng)化對各預(yù)算執(zhí)行主體的激勵與約束,以充分調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性。只有這樣,才能建立起富有活力、充滿生機(jī)的預(yù)算控制機(jī)制。因此,我們認(rèn)為,應(yīng)以預(yù)算人格化為起點來構(gòu)建預(yù)算控制模式。 

    第一,編制企業(yè)總預(yù)算。企業(yè)總預(yù)算就是從整體上預(yù)期未來一定時期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面(如供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售和財務(wù)等)的總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù),并予以定量化。其內(nèi)容一般包括目標(biāo)利潤、銷售及應(yīng)收帳款預(yù)算、生產(chǎn)及制造成本預(yù)算、期間費用預(yù)算、資本支出預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算。編制企業(yè)總預(yù)算,應(yīng)建立在市場預(yù)測和生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上。 

    第二,劃分責(zé)任單位,確定責(zé)任預(yù)算指標(biāo)。所謂責(zé)任單位,就是預(yù)算執(zhí)行主體,它是企業(yè)內(nèi)部能夠在恰當(dāng)程度上使責(zé)權(quán)利相結(jié)合的組織單位。確定責(zé)任單位,實際上就是解決各項預(yù)算指標(biāo)由誰負(fù)責(zé)的問題。一般來說,確定責(zé)任單位的基本方法是所確定的諸責(zé)任單位與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)保持一致,也可以根據(jù)管理的要求,在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化,甚至可以細(xì)化到各個職工。 

    在各預(yù)算執(zhí)行主體確定之后,緊接著需要解決的問題就是確定責(zé)任預(yù)算指標(biāo),即解決各預(yù)算執(zhí)行主體在預(yù)算執(zhí)行中應(yīng)完成什么責(zé)任預(yù)算指標(biāo)。所謂責(zé)任預(yù)算指標(biāo),就是通過對總預(yù)算中所規(guī)定的有關(guān)指標(biāo)加以分解,并落實到企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)。這些經(jīng)濟(jì)責(zé)任預(yù)算指標(biāo)均是各責(zé)任單位在其責(zé)權(quán)范圍內(nèi)可加以控制的,因為各責(zé)任單位只對其可控的經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)承擔(dān)責(zé)任。一般來說,責(zé)任預(yù)算指標(biāo)是通過編制責(zé)任預(yù)算來確定的。 

    第三,責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的核算與報告。就是要解決如何及時、真實、全面地反映各責(zé)任單位完成其責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的情況及結(jié)果,以便據(jù)此對各責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行過程實施跟蹤控制,對其執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考評。 

    對各項責(zé)任預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況的核算,可以采取“單軌制”責(zé)任會計核算模式,即將責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的核算納入現(xiàn)行財務(wù)會計核算系統(tǒng)之中。在這種核算模式中,會計部門可以在不改變現(xiàn)行總帳科目及其核算內(nèi)容的基礎(chǔ)上,適當(dāng)調(diào)整和增設(shè)有關(guān)明細(xì)科目,如“產(chǎn)品銷售收入——產(chǎn)品——責(zé)任單位”、“生產(chǎn)成本——產(chǎn)品——責(zé)任單位”、“管理費用——責(zé)任單位”等。 

    為了總括地反映各責(zé)任單位在一定時期執(zhí)行責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的情況及結(jié)果,就必須根據(jù)審核無誤的日常會計核算資料定期編報“內(nèi)部責(zé)任報告”。所謂內(nèi)部責(zé)任報告,就是以責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的核算資料為依據(jù),總括地反映某責(zé)任單位在一定時期內(nèi)完成責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的實際情況及結(jié)果的報告文件。其基本結(jié)構(gòu)包括“預(yù)算數(shù)”、“實際數(shù)”和“差異”三欄。其中,“差異”在預(yù)算控制中有著十分重要的意義。差異的性質(zhì)和大小可以反映各責(zé)任單位執(zhí)行責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的結(jié)果,因此差異是進(jìn)行預(yù)算控制和預(yù)算考評的重要依據(jù)。  第四,責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的日常控制。就是根據(jù)責(zé)任預(yù)算指標(biāo)核算與報告的資料及其他相關(guān)資料,采用一定的方法,對各責(zé)任單位執(zhí)行責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的過程實施跟蹤控制,使之被限制在有效的范圍之內(nèi)。對責(zé)任預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行過程進(jìn)行日?？刂频闹饕獌?nèi)容,就是各責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的預(yù)算數(shù)與實際數(shù)的差異。對各種有差異的日?？刂仆ǔ？砂慈缦聝蓚€步驟進(jìn)行:一是分析差異,指出原因;二是采取有效措施,消除不利差異,擴(kuò)大有利差異。

    第五,責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的考評。就是根據(jù)審核無誤的責(zé)任預(yù)算指標(biāo)核算與報告資料,通過分析各種責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的差異產(chǎn)生的主客原因來確定各種差異的責(zé)任歸屬,據(jù)此對各責(zé)任單位進(jìn)行全面、客觀、公正的考評,并將考評的結(jié)果與各責(zé)任單位的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤,實行合理獎懲。這樣,就有助于貫徹按勞分配的原則,克服平均主義,充分調(diào)動各責(zé)任單位及職工生產(chǎn)經(jīng)營及增收節(jié)支的積極性。

    由上述5個步驟構(gòu)成的以預(yù)算人格化為起點的預(yù)算管理控制模式,其重要特點是實現(xiàn)了“四個轉(zhuǎn)變”,即:變目前僅停留在預(yù)算編制階段為事前控制(上述1、2兩個步驟)、事中控制(上述3、4兩個步驟)和事后控制(上述第5個步驟)相結(jié)合;變以“物”控制為中心為以“物的人格化”或“責(zé)任”為控制中心;變“吃大鍋飯”為“分灶吃飯”;變企業(yè)內(nèi)部各組織單位及個人被動消極地執(zhí)行預(yù)算為積極主動地執(zhí)行預(yù)算。

    為了保證上述預(yù)算控制模式順利而有效地實施,須解決如下幾個相關(guān)問題:

    1、建立和健全內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制,是指企業(yè)為了加強(qiáng)內(nèi)部管理,充分調(diào)動職工積極性,提高經(jīng)濟(jì)效益而建立起來的一種責(zé)權(quán)利相結(jié)合的內(nèi)部管理體制。其基本內(nèi)容包括明確企業(yè)內(nèi)部各組織單位的責(zé)任范圍和履行責(zé)任的必要權(quán)利;按照所規(guī)定的各項指標(biāo)對內(nèi)部各組織單位進(jìn)行嚴(yán)格考評;內(nèi)部各組織單位的經(jīng)濟(jì)利益應(yīng)同企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和它們的貢獻(xiàn)大小相聯(lián)系;簽訂必要的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)合同等。建立和健全內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制是建立和實施以預(yù)算人格化為起點的預(yù)算控制模式的一種最重要的制度性保障,因為這種預(yù)算控制模式的核心思想就是把企業(yè)內(nèi)部各組織單位的各項經(jīng)濟(jì)責(zé)任數(shù)量化、具體化、指標(biāo)化,以便納入預(yù)算控制體系中,保證內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的貫徹落實。

預(yù)算控制原則范文第3篇

關(guān)鍵詞:工程項目；預(yù)算控制；問題；對策

一、前言

預(yù)算通常是對計算投入產(chǎn)出的數(shù)量、時間以及內(nèi)容所進(jìn)行的一種安排，在預(yù)算過程當(dāng)中，預(yù)算控制人員能夠切實根據(jù)所預(yù)算的可能出現(xiàn)的諸多變化與問題，盡快地采取一系列的偏差控制應(yīng)對措施，以便于確保實現(xiàn)計劃目標(biāo)。而工程項目管理控制中的一項重要內(nèi)容就是預(yù)算控制，其中預(yù)算控制主要包括事前、事中以及事后預(yù)算控制。完善及加強(qiáng)工程項目的預(yù)算管理，是保證工程項目實現(xiàn)的有效手段，是企業(yè)獲取最大化利潤的可靠保障。

二、工程預(yù)算控制當(dāng)中所存在的諸多問題分析

1.未建立預(yù)算考核管理體制

就當(dāng)前我國建筑工程預(yù)算管理部門的現(xiàn)狀來看，預(yù)算管理部門并沒有真正將科學(xué)的獎懲制度和評級制度建立起來，對于業(yè)績突出、表現(xiàn)出眾的員工，沒有切實給予必要的物質(zhì)方面的獎勵或者精神方面的獎勵，而對于因失誤或者疏忽大意所導(dǎo)致巨大經(jīng)濟(jì)損失的員工也沒有進(jìn)行必要的懲處，這便大大降低了預(yù)算控制人員的工作積極性和工作熱情。除此之外，由于企業(yè)存在輕執(zhí)行而重過程的不良現(xiàn)象，進(jìn)而削弱了工程項目的預(yù)算控制的權(quán)威性，最終造成與預(yù)期相背離的不良結(jié)果。

2.信息管理系統(tǒng)有待健全

雖然建筑工程項目的一般管理已經(jīng)構(gòu)建了信息報告與信息記錄系統(tǒng)，然而由于這些報告的形式、水平的不一致，再加上沒有及時的進(jìn)行信息的輸入，從而使得建筑工程項目的各個管理部門在使用信息和歸納信息時出現(xiàn)了重復(fù)的現(xiàn)象，這就無法全面且真實地將工程項目預(yù)算控制的實際執(zhí)行情況反映出來，從某種意義上來講，工程項目的信息管理系統(tǒng)實質(zhì)上成為了一個形式化的“檔案”系統(tǒng)，因此，信息管理系統(tǒng)極其有待健全和完善。

3.預(yù)算編制不夠準(zhǔn)確

造成工程項目預(yù)算編制缺乏準(zhǔn)確的原因是多種多樣的，比如在預(yù)算設(shè)計過程當(dāng)中，由于不斷的進(jìn)行數(shù)據(jù)的改動，等到完成整個工程項目設(shè)計之后，往往很多的數(shù)據(jù)和初始數(shù)據(jù)之間存在著非常大的出入，但是工程項目的預(yù)算控制主要依據(jù)的就是設(shè)計人員所編制的初步概算。除此之外，外界因素的變化以及施工技術(shù)的發(fā)展等同樣也是導(dǎo)致預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行不一致的重要因素，往往工程項目的施工單位會根據(jù)工程項目的具體進(jìn)展情況來適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行預(yù)算調(diào)整。

4.招評標(biāo)制度及程序不夠完善

招評標(biāo)程序和制度不完善的表現(xiàn)主要包括：(1)評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)欠缺。在工程項目的評標(biāo)當(dāng)中，嚴(yán)重缺乏具體化、科學(xué)化的評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，對于經(jīng)濟(jì)效益和技術(shù)水平方面的評價，存在著較強(qiáng)的主觀隨意性；(2)招標(biāo)方式不夠合理。由于多方面的原因，很多建筑工程項目通常運用議標(biāo)的方式來進(jìn)行工程項目的招標(biāo)工作，這種方式嚴(yán)重缺乏競爭性與公平性，并且對資金的控制也是極為不利的。雖然在工程項目的施工現(xiàn)場存在功能接口及實體較為復(fù)雜的情況時，采取議標(biāo)的方式能夠有助于費用的降低，但是對于一般項目而言，采用競爭性的招標(biāo)方式會更加的有助于控制投資。

三、加強(qiáng)工程預(yù)算控制的有效對策

工程項目的預(yù)算控制較為重視的是反饋控制與事后反映，而投資控制則更為重視的是事中控制和事前控制，包括工程項目的設(shè)計、施工管理、招投標(biāo)以及變更處理的整個過程。為了有效地防止工程項目的預(yù)算失控，那么就必須對整個工程項目的預(yù)算過程、施工過程以及招投標(biāo)過程進(jìn)行深入的研究，最大限度地對投資追加進(jìn)行控制。要想將工程項目的預(yù)算控制工作做好，建議從以下幾個方面入手：

1.制定科學(xué)合理的預(yù)算控制目標(biāo)

在工程項目的預(yù)算控制工作當(dāng)中，預(yù)算控制目標(biāo)的制定對整個工程項目的建設(shè)來說是非常關(guān)鍵的，如果整個建筑工程項目施工及管理系統(tǒng)缺乏合理的預(yù)算控制目標(biāo)，那么勢必會對工程項目的正常施工以及資金投入等多個方面造成難以估量的負(fù)面性影響。因此，應(yīng)當(dāng)結(jié)合整個工程項目的建設(shè)，來加強(qiáng)預(yù)算的編制，制定合理的預(yù)算控制目標(biāo)。

2.加強(qiáng)對工程項目招評標(biāo)的管理

在工程項目的設(shè)計過程當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)盡可能地選用競爭性招標(biāo)的方式，與此同時還應(yīng)當(dāng)建立招評標(biāo)小組。在對工程項目進(jìn)行評標(biāo)之前，應(yīng)當(dāng)首先初步了解項目概算，對投資控制真正的做到心中有數(shù)，制定出科學(xué)的評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)底；然后對承包商的報價進(jìn)行詳盡的分析，對工程項目的價格、工程量大小以及質(zhì)量等諸多方面的因素進(jìn)行綜合性的比較，最終選擇出最佳化的施工方案與承包商；通過一系列的有效談判來爭取最可行、最有利的合同項目條款，以從根本上對自身的利益加以維護(hù)，最大限度的減少或者避免變更損失的發(fā)生。

3.構(gòu)建預(yù)算責(zé)任體系

要想實現(xiàn)預(yù)算控制目標(biāo)，那么就需要全體工作人員的共同奮斗及努力，工程項目的每一位管理人員都應(yīng)當(dāng)具備較高的專業(yè)素養(yǎng)、強(qiáng)烈的成本意識以及責(zé)任意識。因此，為了加強(qiáng)工程項目管理人員的責(zé)任心，就應(yīng)當(dāng)制定科學(xué)的預(yù)算考核制度與預(yù)算責(zé)任管理體系，將每個管理部門和管理人員的預(yù)算控制職責(zé)權(quán)限劃清，把工程項目的預(yù)算控制目標(biāo)切實的分解和落實到各個資金使用部門及管理部門，綜合考核預(yù)算控制完成的實際情況，充分地調(diào)動全員預(yù)算控制的主動性、積極性及熱情。

4.堅持經(jīng)濟(jì)與技術(shù)統(tǒng)一結(jié)合的原則

工程項目的預(yù)算控制當(dāng)中的一項重要原則就是技術(shù)與經(jīng)濟(jì)統(tǒng)一結(jié)合的原則，如果沒有重視工程項目的經(jīng)濟(jì)性，而只是對工程項目的技術(shù)要求和技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行考慮，那么勢必會造成工程項目的投資失控、效益低下。所以，不管是施工階段，還是在發(fā)包、設(shè)計時期，都應(yīng)當(dāng)將技術(shù)分析和經(jīng)濟(jì)分析等工作做好，通過效果評價、經(jīng)濟(jì)分析以及技術(shù)比較，來促使工程項目不僅在經(jīng)濟(jì)上可行，而且在技術(shù)上先進(jìn)。因此，工程項目的預(yù)算控制工作人員應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)與相關(guān)技術(shù)人員的積極交流及合作，切實地投身于施工管理與技術(shù)領(lǐng)域當(dāng)中，對節(jié)省投資的可行性策略進(jìn)行深入的研究，在經(jīng)濟(jì)和技術(shù)兩個方面，做好施工組織及方案設(shè)計的比較，將設(shè)計最大限度地加以優(yōu)化，充分地加強(qiáng)對施工現(xiàn)場的管理。與此同時，還應(yīng)當(dāng)對節(jié)約投資的措施和方案給予必要的獎勵。

四、結(jié)束語

總而言之，在工程項目的建設(shè)和管理過程當(dāng)中，工程項目的預(yù)算控制環(huán)節(jié)是至關(guān)重要的，雖然許多工程預(yù)算控制部門已經(jīng)逐漸意識到了預(yù)算控制的重要性，但是在實際的工程項目預(yù)算控制中，仍然存在著諸多有待于迫切解決的問題，因此，工程項目的預(yù)算控制部門應(yīng)當(dāng)針對預(yù)算管理所存在的具體問題，盡快地采取行之有效的應(yīng)對手段和應(yīng)對措施，以促進(jìn)工程項目預(yù)控目標(biāo)的實現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]王少春：小議如何有效做好工程預(yù)算控制工作[J].大眾商務(wù)（下半月），2010（2).

預(yù)算控制原則范文第4篇

【關(guān)鍵詞】保險 財務(wù)預(yù)算 分析

一、引言

保險公司的財務(wù)預(yù)算管理工作主要是關(guān)于市場費用和管理費用的預(yù)算、資源的合理分配與根據(jù)利潤目標(biāo)制定各項經(jīng)營指標(biāo)。而總機(jī)構(gòu)和各分支機(jī)構(gòu)之間，在財務(wù)預(yù)算管理方面的側(cè)重也不盡相同，保險企業(yè)要對財務(wù)預(yù)算管理有足夠的認(rèn)識，并在此基礎(chǔ)上不斷的發(fā)展和完善財務(wù)預(yù)算管理工作。

二、保險行業(yè)財務(wù)預(yù)算工作的現(xiàn)狀

（一）預(yù)算執(zhí)行的級次力度問題

一些保險公司在按照級次管理的過程中，根據(jù)保險種類的不同進(jìn)行控制，其控制模式都是以上級的命令為準(zhǔn)，而不聽取下級的意見與建議，保險公司下級機(jī)構(gòu)是市場的直接接觸者，對市場的動態(tài)有一個很好的把握，并且能夠深入的了解市場特性，可以在此基礎(chǔ)上為保險行業(yè)提出與實際相符的、操作性較強(qiáng)的意見。

（二）預(yù)算與考核之間的問題

由于保險行業(yè)的特殊性，不同的保險公司在預(yù)算體系和考核指標(biāo)上都有所不同。這種情況會給監(jiān)管工作帶來一定的困難，與此同時也會影響保險公司對業(yè)績的評估和經(jīng)營狀況的改善以及同行業(yè)之間的比較。例如：有些保險公司對承保政策、險種的結(jié)構(gòu)、管理權(quán)限、員工的數(shù)量和薪酬政策等放權(quán)過大，僅僅重視考核監(jiān)控管理。另外，保險企業(yè)的重結(jié)果指標(biāo)而不重視監(jiān)督控制過程，會導(dǎo)致管理工作的失控。保險行業(yè)分公司的預(yù)算管理對象主要包括公司的經(jīng)營計劃、資產(chǎn)的分配情況、市場費用與管理費用的預(yù)算等方面，所以公司應(yīng)該建立一個完善的體系來組織實施，這樣才能充分發(fā)揮財務(wù)預(yù)算的作用。

（三）預(yù)算執(zhí)行力度中存在的問題

有些保險公司不僅嚴(yán)格要求預(yù)算的每一個項目，而且還制定了每一個指標(biāo)的操作標(biāo)準(zhǔn)和控制流程，將決策、控制、服務(wù)等工作分離開來，對預(yù)算實行嚴(yán)格的控制。還有一些保險公司、只用完成的指標(biāo)來評價工作，執(zhí)行的力度不統(tǒng)一，會導(dǎo)致員工的工作積極性和管理的精細(xì)化沖突逐漸變大，對工作產(chǎn)生不利的影響。另外，很多公司不能有效的發(fā)揮預(yù)算管理的激勵作用，雖然在考核過程中制定了相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，但是預(yù)算目標(biāo)的不合理，導(dǎo)致預(yù)算管理沒能激發(fā)員工的工作熱情。

三、改進(jìn)保險行業(yè)財務(wù)預(yù)算的措施

（一）重視財務(wù)預(yù)算的差異分析與考核

在保險企業(yè)中，將預(yù)算控制與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度、激勵機(jī)制等結(jié)合起來，在預(yù)算控制的過程中，財務(wù)主要是對預(yù)算和差異因素進(jìn)行分析，并將分析的結(jié)果反饋到相關(guān)部門，通過相關(guān)部門找出具體的解決方案。另外，通過對差異進(jìn)行深入的分析，可以從中找出管理上的優(yōu)勢與不足，對經(jīng)驗進(jìn)行分析與總結(jié)，不斷的加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算控制管理。

（二）正確認(rèn)識財務(wù)部門在預(yù)算控制中的地位

從預(yù)算草案到正式預(yù)算的編制，這個過程具有一定的復(fù)雜性和專業(yè)性。預(yù)算的編制匯總需要有專業(yè)性的機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，并且包括日常的管理事項。大部分企業(yè)的預(yù)算控制管理都是通過財務(wù)部門完成的，而預(yù)算控制管理關(guān)系到企業(yè)的各個部門，所以預(yù)算控制工作會因此受到一定的影響，造成各個部門在實際的工作中沒有切實的遵循預(yù)算控制而導(dǎo)致預(yù)算約束力的下降。我們要對財務(wù)部門在預(yù)算管理中有一個合理的定位，并采取一定的監(jiān)督手段進(jìn)行監(jiān)管與考核，在最大限度上降低財務(wù)部門對預(yù)算控制的影響。

（三）按照責(zé)任中心建立財務(wù)預(yù)算控制的預(yù)算體系

近幾年來，我國的保險行業(yè)發(fā)展不太樂觀，不僅效益低下，而且從業(yè)人員的自律性較差，保險市場的規(guī)范性不強(qiáng)，管理方面也比較滯后。在這種情況下，有一些保險公司的預(yù)算控制要以責(zé)任制進(jìn)行，并要對預(yù)算、管理和考核進(jìn)行合理的分類。首先業(yè)務(wù)管理部門是保費收入、賠付率、保險種類的結(jié)果、手續(xù)費率預(yù)算的責(zé)任中心。在年度預(yù)算的過程中，業(yè)務(wù)管理部門要制定合理的分區(qū)域、分機(jī)構(gòu)、分時間以及分險種的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，并對動態(tài)進(jìn)行公正公開的調(diào)控，公司對業(yè)務(wù)管理部門的政策與預(yù)算進(jìn)行合理的控制；其次行政部門是資產(chǎn)、辦公場所和行政費用的責(zé)任中心，并根據(jù)年度預(yù)算控制的總資產(chǎn)和總體的行政費用制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和原則，并對動態(tài)進(jìn)行公正公開的調(diào)控，加強(qiáng)公司對行政部門考核的合理性。再次，人力資源是職工人數(shù)和職工總薪酬的責(zé)任中心。根據(jù)其年度預(yù)算控制的薪酬和人數(shù)，制定合理的調(diào)配原則，并對動態(tài)進(jìn)行公正的調(diào)整。最后，下級部門是預(yù)算的執(zhí)行部門，在下達(dá)的各類計劃與調(diào)配原則內(nèi)達(dá)到收入計劃和支出控制，并在計劃內(nèi)能夠進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)節(jié)和考核。

四、小結(jié)

財務(wù)預(yù)算管理不僅能夠反映未來一定時期內(nèi)的預(yù)計財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，而且也能避免風(fēng)險的產(chǎn)生。保險企業(yè)在規(guī)范的制度下，要重視財務(wù)預(yù)算的編制和預(yù)算的差異分析，使財務(wù)預(yù)算管理落到實處，不斷的推動保險企業(yè)管理方面和經(jīng)濟(jì)方面的發(fā)展和完善。

參考文獻(xiàn)

[1]徐敏.試論保險企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的幾點思考[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2012（6）：156.

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[3]覃娛.淺談保險企業(yè)的全面預(yù)算管理[J].中國外資（下半月），2011（10）：34-36.

預(yù)算控制原則范文第5篇

目前,企業(yè)構(gòu)建預(yù)算控制模式的起點有許多,如以資本預(yù)算為起點、以銷售為起點、以成本控制為起點、以現(xiàn)金流量為起點、以目標(biāo)利潤為起點等。以這些起點為依據(jù)所構(gòu)造的預(yù)算控制模式,無疑是有助于加強(qiáng)對其“起點”的重點控制。但是,從這些模式的實踐來看,都存在著一個共同的問題,就是沒有較好地解決預(yù)算的“人格化”問題,因而難以形成一種責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的內(nèi)部管理機(jī)制,從而也影響了預(yù)算控制作用的充分發(fā)揮。在企業(yè)管理中重視對人的激勵與約束,充分調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性,是企業(yè)長期而穩(wěn)定發(fā)展的一個重要基礎(chǔ)。因此,在企業(yè)預(yù)算控制中,應(yīng)樹立“預(yù)算的人格化”思想,貫徹責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則,強(qiáng)化對各預(yù)算執(zhí)行主體的激勵與約束,以充分調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性。只有這樣,才能建立起富有活力、充滿生機(jī)的預(yù)算控制機(jī)制。因此,我們認(rèn)為,應(yīng)以預(yù)算人格化為起點來構(gòu)建預(yù)算控制模式。

第一,編制企業(yè)總預(yù)算。企業(yè)總預(yù)算就是從整體上預(yù)期未來一定時期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面(如供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售和財務(wù)等)的總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù),并予以定量化。其內(nèi)容一般包括目標(biāo)利潤、銷售及應(yīng)收帳款預(yù)算、生產(chǎn)及制造成本預(yù)算、期間費用預(yù)算、資本支出預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算。編制企業(yè)總預(yù)算,應(yīng)建立在市場預(yù)測和生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上。

第二,劃分責(zé)任單位,確定責(zé)任預(yù)算指標(biāo)。所謂責(zé)任單位,就是預(yù)算執(zhí)行主體,它是企業(yè)內(nèi)部能夠在恰當(dāng)程度上使責(zé)權(quán)利相結(jié)合的組織單位。確定責(zé)任單位,實際上就是解決各項預(yù)算指標(biāo)由誰負(fù)責(zé)的問題。一般來說,確定責(zé)任單位的基本方法是所確定的諸責(zé)任單位與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)保持一致,也可以根據(jù)管理的要求,在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化,甚至可以細(xì)化到各個職工。

在各預(yù)算執(zhí)行主體確定之后,緊接著需要解決的問題就是確定責(zé)任預(yù)算指標(biāo),即解決各預(yù)算執(zhí)行主體在預(yù)算執(zhí)行中應(yīng)完成什么責(zé)任預(yù)算指標(biāo)。所謂責(zé)任預(yù)算指標(biāo),就是通過對總預(yù)算中所規(guī)定的有關(guān)指標(biāo)加以分解,并落實到企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)。這些經(jīng)濟(jì)責(zé)任預(yù)算指標(biāo)均是各責(zé)任單位在其責(zé)權(quán)范圍內(nèi)可加以控制的,因為各責(zé)任單位只對其可控的經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)承擔(dān)責(zé)任。一般來說,責(zé)任預(yù)算指標(biāo)是通過編制責(zé)任預(yù)算來確定的。

第三,責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的核算與報告。就是要解決如何及時、真實、全面地反映各責(zé)任單位完成其責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的情況及結(jié)果,以便據(jù)此對各責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行過程實施跟蹤控制,對其執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考評。

對各項責(zé)任預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況的核算,可以采取“單軌制”責(zé)任會計核算模式,即將責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的核算納入現(xiàn)行財務(wù)會計核算系統(tǒng)之中。在這種核算模式中,會計部門可以在不改變現(xiàn)行總帳科目及其核算內(nèi)容的基礎(chǔ)上,適當(dāng)調(diào)整和增設(shè)有關(guān)明細(xì)科目,如“產(chǎn)品銷售收入——產(chǎn)品——責(zé)任單位”、“生產(chǎn)成本——產(chǎn)品——責(zé)任單位”、“管理費用——責(zé)任單位”等。

為了總括地反映各責(zé)任單位在一定時期執(zhí)行責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的情況及結(jié)果,就必須根據(jù)審核無誤的日常會計核算資料定期編報“內(nèi)部責(zé)任報告”。所謂內(nèi)部責(zé)任報告,就是以責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的核算資料為依據(jù),總括地反映某責(zé)任單位在一定時期內(nèi)完成責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的實際情況及結(jié)果的報告文件。其基本結(jié)構(gòu)包括“預(yù)算數(shù)”、“實際數(shù)”和“差異”三欄。其中,“差異”在預(yù)算控制中有著十分重要的意義。差異的性質(zhì)和大小可以反映各責(zé)任單位執(zhí)行責(zé)任預(yù)算指標(biāo)的結(jié)果,因此差異是進(jìn)行預(yù)算控制和預(yù)算考評的重要依據(jù)。