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集團(tuán)公司辦公室工作范文第1篇

第一條 為進(jìn)一步改進(jìn)工作作風(fēng)，提升執(zhí)行力，提高工作效能，確保政令暢通，推動(dòng)公司重要決策和工作部署得到全面貫徹落實(shí)，根據(jù)XXX，結(jié)合公司實(shí)際，制定本辦法。

第二條 政務(wù)督查督辦工作是督促檢查各項(xiàng)決策、重要工作部署和領(lǐng)導(dǎo)批辦事項(xiàng)貫徹落實(shí)情況的重要手段，是加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)、實(shí)施有效管理的重要工作環(huán)節(jié)和工作方法。

第三條 政務(wù)督查督辦工作必須遵循以下原則：

(一)實(shí)事求是原則。從實(shí)際出發(fā)，以事實(shí)為依據(jù)，全面準(zhǔn)確地了解和掌握情況，客觀公正地反映和處理問(wèn)題，防止以偏概全，杜絕弄虛作假。

(二)突出重點(diǎn)原則。把重要工作部署、年度主要任務(wù)、階段性工作重點(diǎn)和公司領(lǐng)導(dǎo)重要批示作為督查督辦重點(diǎn)，集中精力，狠抓落實(shí)。

(三)統(tǒng)一管理原則。辦公室是公司政務(wù)督查督辦工作的職能管理部門(mén), 具體負(fù)責(zé)日常督查督辦工作。

(四)分工協(xié)作原則。按照分級(jí)負(fù)責(zé)辦理、整體協(xié)作的原則，及時(shí)將督辦事項(xiàng)下達(dá)到承辦部門(mén)。對(duì)涉及多個(gè)承辦部門(mén)的督辦事項(xiàng)，辦公室要明確各個(gè)承辦部門(mén)的分工和職責(zé)，做好協(xié)調(diào)服務(wù)，形成合力落實(shí)，提高落實(shí)效率。

(五)注重實(shí)效原則。辦公室要采取有效形式加強(qiáng)督查督辦，使督辦事項(xiàng)事事有著落，件件有回音。

(六)獎(jiǎng)懲結(jié)合原則。督查督辦結(jié)果作為各部門(mén)年度目標(biāo)考核和評(píng)選先進(jìn)的重要依據(jù)。

第四條 政務(wù)督查督辦工作內(nèi)容：

(一)重要來(lái)文的落實(shí)情況;

(二)公司重要發(fā)文的貫徹執(zhí)行情況，重點(diǎn)是公司做出的重要決定、決議，安排的重要工作等;

(三)年度工作報(bào)告確定的工作任務(wù)的落實(shí)情況;

(四)公司重要會(huì)議決定事項(xiàng)的落實(shí)情況;

(五)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)批辦、交辦工作或事項(xiàng)的落實(shí)情況;

(六)公司領(lǐng)導(dǎo)批辦、交辦工作事項(xiàng)的落實(shí)情況。

第五條 政務(wù)督查督辦工作程序

(一)立項(xiàng)。辦公室根據(jù)政務(wù)督查督辦工作范圍，對(duì)需要督查督辦的事項(xiàng)進(jìn)行登記立項(xiàng)，建立《政務(wù)督查臺(tái)賬》。督查督辦事項(xiàng)要進(jìn)行歸類(lèi)編號(hào)，并按照督辦事項(xiàng)、責(zé)任部門(mén)(責(zé)任人)、時(shí)限要求和完成情況等內(nèi)容進(jìn)行記載，以備存查。

(二)督辦。責(zé)任部門(mén)應(yīng)盡快落實(shí)承辦的事項(xiàng)。辦公室應(yīng)在完成時(shí)限到期前，采取多種形式對(duì)相關(guān)責(zé)任部門(mén)或責(zé)任人進(jìn)行督辦，做到重要事項(xiàng)重點(diǎn)督辦，緊急事項(xiàng)跟蹤督辦，一般事項(xiàng)定期督辦。對(duì)沒(méi)有完成任務(wù)的部門(mén)或個(gè)人，辦公室應(yīng)下發(fā)《督查督辦通知單》，明確督辦原因及任務(wù)完成的最后時(shí)限。

(三)反饋。要按照事事有結(jié)果，件件有回音的原則，及時(shí)向批示領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告督辦結(jié)果，做到批必辦、辦必果、果必報(bào)。

(四)通報(bào)。辦公室根據(jù)督查督辦工作實(shí)際，不定期對(duì)督辦情況進(jìn)行通報(bào)。

(五)歸檔。督查督辦事項(xiàng)辦結(jié)后，要對(duì)有關(guān)材料進(jìn)行整理歸檔。

第六條 督查督辦事項(xiàng)應(yīng)有明確的時(shí)限要求，承辦部門(mén)必須按時(shí)限要求辦結(jié)。情況特殊需要延長(zhǎng)辦理時(shí)限的，承辦部門(mén)應(yīng)及時(shí)說(shuō)明原因和辦理進(jìn)展情況，經(jīng)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)報(bào)辦公室同意后可延期辦理。對(duì)需由多個(gè)部門(mén)共同完成的督查督辦事項(xiàng)，總的時(shí)限要求由辦公室負(fù)責(zé)確定，會(huì)辦時(shí)限要求由主辦單位確定。對(duì)有特殊要求的，要特事特辦，隨到隨辦，并及時(shí)報(bào)告辦理結(jié)果。

第七條 對(duì)督查督辦事項(xiàng)辦理不認(rèn)真、無(wú)故拖延、敷衍推諉，造成嚴(yán)重不良影響的部門(mén)和個(gè)人，要給予通報(bào)批評(píng)，部門(mén)或個(gè)人在年終目標(biāo)責(zé)任考核時(shí)不得評(píng)為優(yōu)秀;對(duì)認(rèn)真辦理督查督辦事項(xiàng)成績(jī)突出的，給予通報(bào)表?yè)P(yáng)，在年終目標(biāo)責(zé)任考核時(shí)酌情加分。

第八條 督查督辦工作人員要嚴(yán)格遵守《中華人民共和國(guó)保守國(guó)家秘密法》的有關(guān)規(guī)定，對(duì)涉及黨和國(guó)家、上級(jí)有關(guān)單位、公司發(fā)展秘密的政務(wù)督查事項(xiàng)，要嚴(yán)格保守秘密。

集團(tuán)公司辦公室工作范文第2篇

一、財(cái)務(wù)集中管理模式下集團(tuán)公司預(yù)算管理組織體系構(gòu)建

集團(tuán)公司預(yù)算管理組織是公司實(shí)行預(yù)算管理的基礎(chǔ)，它既是公司組織框架的組成部分，也是整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)行體系的重要基礎(chǔ)，要構(gòu)建集團(tuán)公司預(yù)算管理組織體系需要優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，科學(xué)定位職能。

（一）集團(tuán)公司預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)與職能 具體如圖1所示：

（1）預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)――董事會(huì)。董事會(huì)是公司預(yù)算決策結(jié)構(gòu)，《公司法》規(guī)定董事會(huì)擁有財(cái)務(wù)預(yù)算的制定權(quán)，股東大會(huì)行使預(yù)算的批準(zhǔn)權(quán)，但實(shí)際工作中公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算一般由預(yù)算管理部門(mén)制定，董事會(huì)行使審批權(quán)。

（2）預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)――預(yù)算管理委員會(huì)。目前普遍采用的三種預(yù)算管理組織模式有專(zhuān)門(mén)的預(yù)算管理委員會(huì)、經(jīng)理辦公會(huì)議、公司CEO、CFO等組成臨時(shí)預(yù)算管理小組。財(cái)務(wù)集中管理模式下公司預(yù)算管理的范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，編制、協(xié)調(diào)、監(jiān)督子公司、分公司及公司職能部門(mén)預(yù)算管理的工作量大大增加，對(duì)預(yù)算管理的系統(tǒng)性和權(quán)威性提出了更高的要求，因此，成立專(zhuān)門(mén)的預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)更能符合集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理模式下預(yù)算管理對(duì)預(yù)算權(quán)威性、系統(tǒng)性的要求。

預(yù)算管理委員會(huì)的組織模式。公司成立專(zhuān)門(mén)的預(yù)算管理委員會(huì)來(lái)系統(tǒng)負(fù)責(zé)公司預(yù)算管理工作，在組織形式上有兩種選擇，一種是直接對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，另一種是由公司財(cái)務(wù)總監(jiān)直接領(lǐng)導(dǎo)。由董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算管理部門(mén)，雖然在形式上具有更高的權(quán)威性，但是董事會(huì)并不負(fù)責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，對(duì)于企業(yè)預(yù)算管理的執(zhí)行情況并不完全了解，相比之下，財(cái)務(wù)總監(jiān)作為公司整個(gè)財(cái)務(wù)運(yùn)行體系的負(fù)責(zé)人，熟知公司財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況，以及公司預(yù)算管理運(yùn)行情況，能夠?qū)嵭小皠?dòng)態(tài)”、“全面”的預(yù)算管理，使預(yù)算管理成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的有效工具。

預(yù)算管理委員會(huì)的職能。預(yù)算管理委員會(huì)作為預(yù)算管理的核心管理機(jī)構(gòu)主要履行以下職能：制定集團(tuán)公司的預(yù)算管理制度，圍繞公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和年度發(fā)展計(jì)劃制定預(yù)算目標(biāo)，組織集團(tuán)公司各部門(mén)，以及各子公司、分公司開(kāi)展預(yù)算管理工作，審議調(diào)整和協(xié)調(diào)公司年度預(yù)算方案，審議集團(tuán)公司及下屬公司的預(yù)算執(zhí)行分析和評(píng)估報(bào)告等。

（3）預(yù)算管理日常管理機(jī)構(gòu)――預(yù)算管理辦公室。從預(yù)算管理委員會(huì)的職能來(lái)看，預(yù)算管理委員會(huì)主要針對(duì)預(yù)算管理的重大問(wèn)題、關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行決策和審議，例如年度預(yù)算的調(diào)整和協(xié)調(diào)的具體方案并不是由預(yù)算管理委員會(huì)制定，而是由負(fù)責(zé)日常事務(wù)的預(yù)算管理辦公室，預(yù)算管理部門(mén)對(duì)方案進(jìn)行審議以決定是否通過(guò)調(diào)整方案，預(yù)算管理辦公室目前有兩種模式，一種是由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門(mén)行使相關(guān)職能，將預(yù)算管理辦公室作為預(yù)算科來(lái)運(yùn)作，另一種是設(shè)立獨(dú)立的預(yù)算管理辦公室，由財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)部門(mén)與其他部門(mén)選派人員參與，第二種方式下能夠避免預(yù)算管理限于財(cái)務(wù)部門(mén)，而在集團(tuán)公司內(nèi)部推行真正意義上的全面預(yù)算管理，因此，更加符合現(xiàn)代預(yù)算管理的發(fā)展要求。預(yù)算管理辦公室的主要職責(zé)包括擬定集團(tuán)公司年度預(yù)算編制方案，為預(yù)算管理委員會(huì)的會(huì)議提供必要材料，匯總預(yù)算及預(yù)算調(diào)整草案并進(jìn)行初步調(diào)整協(xié)調(diào)，組織預(yù)算分析小組開(kāi)展預(yù)算考評(píng)。

預(yù)算管理委員會(huì)屬于非常設(shè)的議事機(jī)構(gòu)，一般下設(shè)一個(gè)日常工作部門(mén)，目前有兩種模式，一是直接由財(cái)務(wù)部門(mén)履行職責(zé)，二是依托財(cái)務(wù)部，設(shè)立預(yù)算管理辦公室，由財(cái)務(wù)部門(mén)經(jīng)理?yè)?dān)任辦公室主任，相關(guān)部門(mén)參加。筆者比較認(rèn)同后一種模式，因此，前者容易在企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生“預(yù)算是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情”的現(xiàn)象，并形成預(yù)算與業(yè)務(wù)脫節(jié)；后者一方面便于與預(yù)算工作協(xié)調(diào)和對(duì)預(yù)算管理的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，另一方面有利于預(yù)算與業(yè)務(wù)相協(xié)調(diào)，并能有針對(duì)性地提出預(yù)算改進(jìn)意見(jiàn)。預(yù)算管理辦公室主要負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常組織工作。

（4）預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)――各預(yù)算責(zé)任中心。預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)是指負(fù)責(zé)執(zhí)行預(yù)算的各級(jí)預(yù)算責(zé)任中心，包括集團(tuán)公司的各個(gè)職能部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)以及下屬子公司、分公司的相關(guān)部門(mén)。

（5）預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)――財(cái)務(wù)部和審計(jì)部。預(yù)算管理委員會(huì)具有監(jiān)督預(yù)算實(shí)施的權(quán)限，但由于預(yù)算管理委員會(huì)并非常設(shè)機(jī)構(gòu)，其日常職能的形式一般由財(cái)務(wù)部門(mén)和審計(jì)部門(mén)來(lái)完成，財(cái)務(wù)部門(mén)主要負(fù)責(zé)信息的實(shí)時(shí)反饋，以讓決策部門(mén)了解預(yù)算執(zhí)行的真實(shí)情況，而審計(jì)部門(mén)則負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)察和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的審計(jì)。

（6）預(yù)算分析機(jī)構(gòu)――預(yù)算分析小組。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理模式下，預(yù)算管理與公司業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，預(yù)算范圍擴(kuò)大到整個(gè)集團(tuán)公司，企業(yè)面臨的內(nèi)外部因素的不確定性大大增加，在錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，預(yù)算分析必須具有動(dòng)態(tài)性、實(shí)時(shí)性，預(yù)算分析需要做好三方面的工作，一是通過(guò)設(shè)定預(yù)算指標(biāo)及預(yù)警線(xiàn)來(lái)發(fā)現(xiàn)偏差，二是通過(guò)分析評(píng)估偏差程度，三是提出方案協(xié)助解決偏差。

（7）預(yù)算考評(píng)機(jī)構(gòu)――人力資源部。預(yù)算管理以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)，以企業(yè)績(jī)效考評(píng)為支撐，前者形成預(yù)算管理的引力，后者形成預(yù)算管理的推力，預(yù)算考評(píng)的任務(wù)就是分析預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是否達(dá)成預(yù)期目標(biāo)從而符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，而將預(yù)算與績(jī)效考核結(jié)合起來(lái)則是保證預(yù)算得以執(zhí)行的必然要求，因此，預(yù)算考評(píng)應(yīng)作為公司績(jī)效考核的一部分，由人力資源部門(mén)根據(jù)設(shè)定的指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)以保證公司考評(píng)體系的完整性。

（二）財(cái)務(wù)集中管理模式下集團(tuán)公司預(yù)算管理結(jié)構(gòu) 財(cái)務(wù)集中管理模式下，預(yù)算管理委員會(huì)參與公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定，在全面分析公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上制定集團(tuán)公司預(yù)算管理目標(biāo)，并分解到部門(mén)、業(yè)務(wù)層面，組織集團(tuán)公司預(yù)算管理的編制，做好預(yù)算編制過(guò)程中的溝通、協(xié)調(diào)工作，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，發(fā)揮監(jiān)督管理職能，適時(shí)進(jìn)行調(diào)整，組織預(yù)算管理考評(píng)等工作。子公司、分公司預(yù)算管理部門(mén)負(fù)責(zé)完成集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)分配的預(yù)算管理任務(wù)，全程參與本公司、部門(mén)的預(yù)算編制、執(zhí)行、考評(píng)工作。由此形成一個(gè)以集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)、子（分）公司預(yù)算管理部門(mén)、公司職能業(yè)務(wù)部門(mén)組成的三級(jí)預(yù)算管理結(jié)構(gòu)。如圖2所示：

圖2 財(cái)務(wù)集中管理下集團(tuán)公司預(yù)算管理結(jié)構(gòu)

二、財(cái)務(wù)集中管理模式下集團(tuán)公司預(yù)算管理基本流程

財(cái)務(wù)集中管理模式并沒(méi)有改變公司預(yù)算管理的基本流程，只是對(duì)預(yù)算管理提出了更高的要求，從而使得集團(tuán)公司預(yù)算管理在一些方面需要進(jìn)一步改進(jìn)，下文將按照預(yù)算管理的基本流程進(jìn)行分析。

（一）預(yù)算編制 具體如圖3所示：

（1）預(yù)算編制原則。預(yù)算編制要與公司財(cái)務(wù)集中管理模式相適應(yīng)，就要按照以下原則進(jìn)行預(yù)算編制：

一是全員參與全程管理。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理模式下，預(yù)算管理工作更多地需要依靠子公司、分公司業(yè)務(wù)部門(mén)、職能部門(mén)的支持，依靠財(cái)務(wù)部門(mén)或者預(yù)算管理部門(mén)的人力、物力無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的各項(xiàng)職能，必須讓集團(tuán)公司員工從思想上、行動(dòng)上參與到預(yù)算管理的過(guò)程中來(lái)。只要全體員工都參與進(jìn)來(lái)，使預(yù)算管理貫穿集團(tuán)公司整個(gè)業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)全程預(yù)算管理也就順理成章。

二是一致性原則。保持預(yù)算管理制度、流程、考核指標(biāo)等在集團(tuán)公司一致，是集團(tuán)公司預(yù)算管理工作的基本要求，這樣便于協(xié)調(diào)集團(tuán)公司預(yù)算目標(biāo)與子公司、分公司的目標(biāo)，保持預(yù)算口徑的一致，使得預(yù)算更加具有合理性、權(quán)威性。財(cái)務(wù)集中管理為實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的一致性原則提供了便利條件。

三是彈性原則。集團(tuán)公司預(yù)算管理涉及的預(yù)算項(xiàng)目多，由于經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)等因素變化導(dǎo)致預(yù)算編制基礎(chǔ)發(fā)生改變的情況不可避免，因此，必須考慮在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中可能遇到的問(wèn)題以及不可預(yù)知的突發(fā)事件，保持預(yù)算留有適度的彈性，既要避免預(yù)算管理僵化，也要避免預(yù)算管理失控。

（2）預(yù)算編制流程。預(yù)算編制要按照“自上而下、自下而上”相結(jié)合的原則，先由預(yù)算管理部門(mén)制定各部門(mén)的預(yù)算，然后下達(dá)至子公司、分公司討論，需要調(diào)整的由各部門(mén)提出申請(qǐng)，由集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)審批，申請(qǐng)通過(guò)的予以調(diào)整，未通過(guò)的按照原預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算編制的內(nèi)容主要包括：收入預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算和項(xiàng)目預(yù)算等。

一是收入預(yù)算。收入預(yù)算主要由銷(xiāo)售部門(mén)根據(jù)以往的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，結(jié)合市場(chǎng)環(huán)境的變化，分析集團(tuán)公司確定預(yù)算年度的目標(biāo)利潤(rùn)、市場(chǎng)銷(xiāo)售額是否能夠?qū)崿F(xiàn)，具體內(nèi)容包括主營(yíng)業(yè)務(wù)收入預(yù)算、企業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算、營(yíng)業(yè)外收入預(yù)算、投入收入預(yù)算等。

二是費(fèi)用預(yù)算。費(fèi)用預(yù)算包括企業(yè)為開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而發(fā)生的期間費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用，其中，業(yè)務(wù)招待費(fèi)、廣告宣傳費(fèi)、差旅費(fèi)是費(fèi)用預(yù)算的重點(diǎn)，應(yīng)詳細(xì)編列。具體由預(yù)算責(zé)任部門(mén)根據(jù)集團(tuán)公司的年度費(fèi)用計(jì)劃，根據(jù)以往年度的數(shù)據(jù)來(lái)編寫(xiě)，經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。

三是采購(gòu)預(yù)算。采購(gòu)預(yù)算包括材料采購(gòu)、商品采購(gòu)、大宗設(shè)備采購(gòu)等，采購(gòu)預(yù)算應(yīng)由使用部門(mén)提供采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，由預(yù)算管理辦公室、財(cái)務(wù)部門(mén)審核，以確定預(yù)算范圍及預(yù)算價(jià)格。

四是項(xiàng)目預(yù)算。專(zhuān)項(xiàng)建設(shè)支出應(yīng)該立項(xiàng)建設(shè)，并在財(cái)務(wù)部門(mén)按照項(xiàng)目建立專(zhuān)門(mén)的預(yù)算，預(yù)算編制過(guò)程應(yīng)由預(yù)算責(zé)任部門(mén)提供項(xiàng)目分析報(bào)告、項(xiàng)目資金計(jì)劃書(shū)等內(nèi)容。

（二）預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算執(zhí)行過(guò)程包括預(yù)算申請(qǐng)與支付、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整等四個(gè)方面的內(nèi)容，是整個(gè)預(yù)算執(zhí)行的核心。

（1）預(yù)算申請(qǐng)與支付。集團(tuán)公司預(yù)算編制完成之后應(yīng)將最終的年度預(yù)算下達(dá)到各個(gè)預(yù)算執(zhí)行部門(mén)，但是，預(yù)算下達(dá)并不是單向的命令下達(dá)，而是雙向的溝通交流，集團(tuán)公司各部門(mén)的預(yù)算申請(qǐng)有專(zhuān)門(mén)的申報(bào)流程，應(yīng)由執(zhí)行部門(mén)申請(qǐng)，預(yù)算管理辦公室報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審批，然后再由預(yù)算辦公室將批準(zhǔn)的預(yù)算下達(dá)至申請(qǐng)部門(mén)執(zhí)行、下達(dá)至財(cái)務(wù)部門(mén)備案，并作為日后核算預(yù)算執(zhí)行是否符合規(guī)定的依據(jù)。這一過(guò)程主要涉及三個(gè)主體的活動(dòng)：一是預(yù)算申請(qǐng)部門(mén)，二是預(yù)算管理辦公室，三是財(cái)務(wù)核算部門(mén)，預(yù)算申請(qǐng)部門(mén)的采購(gòu)、市場(chǎng)開(kāi)拓、項(xiàng)目研發(fā)等活動(dòng)需要在預(yù)算批準(zhǔn)的范圍內(nèi)進(jìn)行，并且項(xiàng)目支出金額需符合預(yù)算規(guī)定。例如，研發(fā)部門(mén)擬采購(gòu)一套研發(fā)設(shè)備，需要研發(fā)部門(mén)向預(yù)算管理辦公室提出采購(gòu)申請(qǐng)，并向財(cái)務(wù)部門(mén)提供相關(guān)材料，說(shuō)明采購(gòu)的型號(hào)、用途、價(jià)格等，預(yù)算管理辦公室主要審核采購(gòu)是否符合預(yù)算已經(jīng)審批的范圍，財(cái)務(wù)部門(mén)主要審核預(yù)算支出是否超額，經(jīng)預(yù)算管理辦公室、財(cái)務(wù)部門(mén)審批通過(guò)后交由采購(gòu)部門(mén)辦理，設(shè)備購(gòu)回后由申請(qǐng)部門(mén)查驗(yàn)是否符合申請(qǐng)標(biāo)準(zhǔn)，驗(yàn)收合格后交付使用。對(duì)于事先沒(méi)有采購(gòu)申請(qǐng)、用途、型號(hào)、價(jià)格未經(jīng)預(yù)算管理辦公室、財(cái)務(wù)部門(mén)批準(zhǔn)的預(yù)算支付申請(qǐng)不予辦理。

（2）預(yù)算分析。預(yù)算分析是預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中非常重要的環(huán)節(jié)，其目的在于保證預(yù)算管理體系的動(dòng)態(tài)性、實(shí)時(shí)性。預(yù)算分析由預(yù)算辦公室下的預(yù)算分析小組在財(cái)務(wù)部門(mén)以及其他相關(guān)部門(mén)的支持下開(kāi)展。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程不可避免會(huì)出現(xiàn)預(yù)算偏差，只有及時(shí)糾正偏差才能保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，預(yù)算分析就是通過(guò)預(yù)算指標(biāo)的觀測(cè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)新問(wèn)題、新?tīng)顩r，會(huì)同財(cái)務(wù)部門(mén)、預(yù)算責(zé)任部門(mén)找出原因，并提出解決措施和建議。例如研發(fā)部門(mén)的一項(xiàng)未經(jīng)預(yù)算管理辦公室、財(cái)務(wù)部門(mén)批準(zhǔn)、未經(jīng)采購(gòu)部門(mén)詢(xún)價(jià)的緊急采購(gòu)，如果緊急情況屬實(shí)，確實(shí)屬于關(guān)系公司發(fā)展的重大項(xiàng)目，在經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后，預(yù)算分析小組可向采購(gòu)部門(mén)征詢(xún)采購(gòu)價(jià)格的合理性，如果價(jià)格合理，則要求研發(fā)部門(mén)向預(yù)算管理辦公室補(bǔ)交申請(qǐng)，并將采購(gòu)的相關(guān)資料提交財(cái)務(wù)部門(mén)，如果符合預(yù)算規(guī)定的從預(yù)算中劃撥，不符合預(yù)算規(guī)定的列入預(yù)算外支出。

（3）預(yù)算調(diào)整。預(yù)算的作用是保證集團(tuán)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照既定的計(jì)劃來(lái)執(zhí)行，但是，由于公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境的諸多變化，在企業(yè)據(jù)以進(jìn)行預(yù)算編制的基礎(chǔ)發(fā)生變化時(shí)，再按照原有的預(yù)算可能不利于公司預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，在這種情況下，預(yù)算責(zé)任部門(mén)可以提出預(yù)算調(diào)整的申請(qǐng)。預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)應(yīng)詳細(xì)闡述預(yù)算執(zhí)行的情況、客觀因素的變化以及對(duì)預(yù)算造成的影響、預(yù)算調(diào)整的初步方案等（見(jiàn)圖4）。例如研發(fā)部門(mén)按照預(yù)算管理流程申請(qǐng)采購(gòu)的一套研發(fā)設(shè)備在實(shí)際采購(gòu)時(shí)，該設(shè)備價(jià)格上漲，此時(shí)，就需要研發(fā)部門(mén)向預(yù)算管理辦公室提出預(yù)算調(diào)整，說(shuō)明設(shè)備價(jià)格的上漲情況，預(yù)算管理辦公室委托采購(gòu)部門(mén)進(jìn)行核實(shí)后，如果情況屬實(shí)再報(bào)經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審批，最后，由預(yù)算管理辦公室將審批后的預(yù)算調(diào)整方案下達(dá)至研發(fā)部門(mén)執(zhí)行。

（三）預(yù)算考評(píng) 預(yù)算考評(píng)的目的在于促使預(yù)算責(zé)任部門(mén)更好地改進(jìn)預(yù)算、更好地執(zhí)行預(yù)算，預(yù)算考評(píng)由人力資源部門(mén)統(tǒng)一組織，并將預(yù)算執(zhí)行情況作為績(jī)效考評(píng)的重要組成部分，與部門(mén)獎(jiǎng)勵(lì)、人員評(píng)優(yōu)掛鉤。為保證預(yù)算考評(píng)對(duì)預(yù)算單位的促進(jìn)作用，集團(tuán)公司預(yù)算考評(píng)可以按季度來(lái)開(kāi)展，季度考評(píng)由預(yù)算分析小組根據(jù)預(yù)算執(zhí)行實(shí)際情況匯總編制預(yù)算考核表報(bào)送人力資源部門(mén)備查，預(yù)算管理辦公室根據(jù)預(yù)算考核情況向預(yù)算責(zé)任部門(mén)提出預(yù)算整改方案，并在下一季度重點(diǎn)審核預(yù)算的整改效果。年度預(yù)算考評(píng)比季度考評(píng)更加全面，是對(duì)季度考評(píng)的匯總，季度考評(píng)的目的是督促各單位做好預(yù)算，季度考核的任務(wù)是根據(jù)預(yù)算考評(píng)結(jié)果貫徹獎(jiǎng)懲措施。要執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)責(zé)制度，并將業(yè)績(jī)考評(píng)層層分解落實(shí)，動(dòng)態(tài)監(jiān)控，確保各級(jí)預(yù)算指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)公司的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)多、范圍大，可以采用“4R”業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系優(yōu)化業(yè)預(yù)算考評(píng)體系，其基本流程如圖5所示，4R預(yù)算考評(píng)體系將預(yù)算考評(píng)指標(biāo)貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理全過(guò)程，通過(guò)與標(biāo)桿企業(yè)的對(duì)比制定獎(jiǎng)勵(lì)方案，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)執(zhí)行情況制定差異化的獎(jiǎng)勵(lì)懲罰機(jī)制，形成正向激勵(lì)與負(fù)向激勵(lì)相結(jié)合的預(yù)算考評(píng)體系。

集團(tuán)公司辦公室工作范文第3篇

第一條為進(jìn)一步加強(qiáng)物資價(jià)格治理，建立公開(kāi)透明、科學(xué)合理、監(jiān)督制約的物資價(jià)格治理體系，確保集團(tuán)公司物資采購(gòu)價(jià)格真實(shí)反映市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，供給價(jià)格合理穩(wěn)定，內(nèi)部物流有序高效。根據(jù)《關(guān)于成立集團(tuán)公司價(jià)格治理委員會(huì)的通知》（〔〕號(hào)）及《集團(tuán)公司價(jià)格治理辦法》（〔〕號(hào)）精神，制定本實(shí)施細(xì)則。

第二條本細(xì)則適用范圍包括集團(tuán)公司所屬分公司、子公司、控股子公司用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和專(zhuān)項(xiàng)工程的物資采購(gòu)與供給價(jià)格；內(nèi)部多經(jīng)企業(yè)采購(gòu)與供給價(jià)格。

第三條集團(tuán)公司價(jià)格治理委員會(huì)辦公室（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“價(jià)委會(huì)辦公室”）是集團(tuán)公司價(jià)格治理的常設(shè)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司物資價(jià)格的政策研究和監(jiān)督考核，定期物資價(jià)格信息。

第二章采購(gòu)價(jià)格治理

第四條采購(gòu)價(jià)格遵循以下原則：

（一）凡是招標(biāo)采購(gòu)的物資，原則上以招標(biāo)價(jià)格作為采購(gòu)的最高限價(jià)；

（二）公開(kāi)比價(jià)采購(gòu)的物資，以比價(jià)結(jié)果作為采購(gòu)的最高限價(jià)；

（三）沒(méi)有招標(biāo)比價(jià)的物資，由采購(gòu)部門(mén)公開(kāi)詢(xún)價(jià)，以詢(xún)價(jià)結(jié)果作為采購(gòu)價(jià)。

第五條建立健全物資價(jià)格信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息共享，積極構(gòu)建公開(kāi)透明、監(jiān)督制衡的物資價(jià)格治理體系。

第六條在物資價(jià)格信息平臺(tái)沒(méi)有開(kāi)發(fā)之前，物資公司每月定期向集團(tuán)公司價(jià)委會(huì)辦公室上報(bào)物資采購(gòu)計(jì)劃。價(jià)委會(huì)辦公室定期或不定期抽查其采購(gòu)價(jià)格。

第七條物資公司必須建立內(nèi)部?jī)r(jià)格治理制度，完善價(jià)格內(nèi)控體系，每季定期把物資采購(gòu)情況，包括采購(gòu)物資品種規(guī)格、采購(gòu)形式、采購(gòu)價(jià)格、供給商等，報(bào)價(jià)委會(huì)辦公室，接受價(jià)委會(huì)辦公室的監(jiān)督檢查。

第八條未實(shí)行集中采購(gòu)供給的單位，市場(chǎng)自購(gòu)物資要實(shí)行公開(kāi)比價(jià)采購(gòu)，價(jià)委會(huì)辦公室將定期對(duì)其采購(gòu)物資發(fā)票進(jìn)行檢查審核，對(duì)發(fā)票單價(jià)高于當(dāng)時(shí)市場(chǎng)平均價(jià)格的，經(jīng)落實(shí)沒(méi)有非凡原因的，要追究有關(guān)人員的責(zé)任。

第九條實(shí)行供給商定期報(bào)價(jià)制度，集團(tuán)公司逐步實(shí)行供給商準(zhǔn)入制。供給商把供給集團(tuán)公司的物資，每月定期一次性進(jìn)行網(wǎng)上報(bào)價(jià)，作為采購(gòu)價(jià)格的重要參考依據(jù)。此項(xiàng)作為對(duì)準(zhǔn)入商考核的一個(gè)重要指標(biāo)。

第十條價(jià)委會(huì)辦公室通過(guò)對(duì)供給廠商走訪、市場(chǎng)調(diào)研、網(wǎng)絡(luò)查詢(xún)、供給商報(bào)價(jià)等方式搜集市場(chǎng)價(jià)格信息，建立健全物資價(jià)格信息資源庫(kù)，不斷加強(qiáng)對(duì)供給部門(mén)采購(gòu)價(jià)格的全過(guò)程監(jiān)督治理。

第十一條價(jià)委會(huì)辦公室根據(jù)市場(chǎng)行情，定期有關(guān)物資價(jià)格信息，接受集團(tuán)公司各級(jí)治理部門(mén)和使用單位的監(jiān)督。

第三章供給價(jià)格治理

第十二條物資公司對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部供給的物資，包括的內(nèi)部多經(jīng)產(chǎn)品，統(tǒng)一實(shí)行計(jì)劃價(jià)供給。

第十三條計(jì)劃價(jià)制定的原則

（一）通過(guò)招標(biāo)比價(jià)的物資，以定價(jià)基準(zhǔn)日的招標(biāo)比價(jià)結(jié)果作為計(jì)劃價(jià)；

（二）沒(méi)有通過(guò)招標(biāo)比價(jià)采購(gòu)的物資，以定價(jià)基準(zhǔn)日前3個(gè)月到站的平均采購(gòu)價(jià)格作為計(jì)劃價(jià)；

第十四條物資價(jià)格專(zhuān)業(yè)組根據(jù)計(jì)劃價(jià)制定的原則，每年10月底前把供給物資建議計(jì)劃價(jià)報(bào)價(jià)委會(huì)辦公室。

第十五條價(jià)委會(huì)辦公室結(jié)合當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)行情，參考近一年的采購(gòu)價(jià)格、招標(biāo)價(jià)格、比價(jià)結(jié)果，根據(jù)國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策，在對(duì)市場(chǎng)認(rèn)真分析猜測(cè)的基礎(chǔ)上，對(duì)物資專(zhuān)業(yè)組提供的供給物資建議計(jì)劃價(jià)進(jìn)行核實(shí)。

第十六條價(jià)委會(huì)辦公室通過(guò)集團(tuán)公司內(nèi)部網(wǎng)站，在集團(tuán)公司范圍內(nèi)對(duì)建議計(jì)劃價(jià)進(jìn)行公示，并組織企管、財(cái)務(wù)、內(nèi)部結(jié)算中心、生產(chǎn)、審計(jì)部門(mén)及供給部門(mén)、使用單位，在12月底前召開(kāi)供給物資計(jì)劃價(jià)格聽(tīng)證會(huì)。

第十七條聽(tīng)證后的供給物資建議計(jì)劃價(jià)，經(jīng)價(jià)委會(huì)審核批準(zhǔn)后，以文件形式下發(fā)，于次年1月1日?qǐng)?zhí)行。

第十八條計(jì)劃價(jià)一經(jīng)，原則上一年不做調(diào)整。材料成本差異額隨對(duì)各單位供給價(jià)款一并結(jié)算。

第十九條因市場(chǎng)波動(dòng)較大，個(gè)別品種規(guī)格物資的市場(chǎng)價(jià)與計(jì)劃價(jià)相比懸殊較大時(shí)，由物資公司提出調(diào)整申請(qǐng)，或由價(jià)委會(huì)辦公室直接提出調(diào)整建議，在集團(tuán)公司內(nèi)部公示聽(tīng)證后，報(bào)價(jià)委會(huì)批準(zhǔn)執(zhí)行。

第四章內(nèi)部多經(jīng)產(chǎn)品價(jià)格治理

第二十條遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)則，集團(tuán)公司內(nèi)部多經(jīng)產(chǎn)品價(jià)格逐步與市場(chǎng)接軌。

第二十一條內(nèi)部多經(jīng)產(chǎn)品計(jì)劃價(jià)制定的程序

（一）集團(tuán)公司內(nèi)部多經(jīng)產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，按產(chǎn)品成本構(gòu)成，實(shí)事求是的測(cè)算其產(chǎn)品單位成本，報(bào)多經(jīng)主管部門(mén)；

內(nèi)部多經(jīng)產(chǎn)品有多個(gè)廠家生產(chǎn)的，價(jià)委會(huì)辦公室會(huì)同有關(guān)部門(mén)在內(nèi)部實(shí)行公開(kāi)招標(biāo)比價(jià)，把招標(biāo)比價(jià)結(jié)果確定為建議計(jì)劃價(jià)。

（二）多經(jīng)主管部門(mén)組織有關(guān)部門(mén)，對(duì)上報(bào)的內(nèi)部多經(jīng)產(chǎn)品單位成本進(jìn)行認(rèn)真分析與核實(shí)、分類(lèi)匯編，提出內(nèi)部多經(jīng)產(chǎn)品建議計(jì)劃價(jià)；

（三）多經(jīng)主管部門(mén)將內(nèi)部多經(jīng)產(chǎn)品建議計(jì)劃價(jià)，于當(dāng)年月底前報(bào)價(jià)委會(huì)辦公室，價(jià)委會(huì)辦公室參照市場(chǎng)行情，一同與集中供給物資建議計(jì)劃價(jià)在集團(tuán)公司范圍內(nèi)進(jìn)行公示、聽(tīng)證。

第二十二條內(nèi)部多經(jīng)產(chǎn)品若因生產(chǎn)能力或質(zhì)量問(wèn)題不能滿(mǎn)足集團(tuán)公司安全生產(chǎn)需要時(shí)，由多經(jīng)主管部門(mén)確認(rèn)，經(jīng)價(jià)委會(huì)辦公室批準(zhǔn)，物資公司可從市場(chǎng)上比價(jià)采購(gòu)，并以計(jì)劃價(jià)供給使用單位。

第五章監(jiān)督考核與獎(jiǎng)懲

第二十三條價(jià)委會(huì)辦公室利用各種價(jià)格信息渠道和手段，了解把握各類(lèi)物資的市場(chǎng)行情，每半年對(duì)物資公司的物資采購(gòu)與供給價(jià)格和其它單位的物資采購(gòu)價(jià)格進(jìn)行一次檢查。

第二十四條充分發(fā)揮使用單位的監(jiān)督作用，使用單位應(yīng)及時(shí)了解市場(chǎng)情況，對(duì)物資公司采購(gòu)與供給物資價(jià)格有異議的，及時(shí)向價(jià)委會(huì)辦公室反映有關(guān)情況。

第二十五條價(jià)委會(huì)辦公室對(duì)使用單位反映的采購(gòu)與供給物資價(jià)格問(wèn)題，通過(guò)廣泛調(diào)研，逐項(xiàng)調(diào)查核實(shí)，拿出處理意見(jiàn)，向價(jià)委會(huì)匯報(bào)后，在十個(gè)工作日內(nèi)予以答復(fù)。

第二十六條對(duì)于采購(gòu)?fù)|(zhì)、同規(guī)格、同廠家物資，價(jià)格高于同期市場(chǎng)平均價(jià)格的，對(duì)采購(gòu)人員按價(jià)格差異金額全額處罰，對(duì)業(yè)務(wù)科室或供給站領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行差異金額10的罰款，并對(duì)責(zé)任人進(jìn)行相關(guān)處理，情節(jié)嚴(yán)重者建議調(diào)離工作崗位。

第二十七條經(jīng)價(jià)委會(huì)辦公室確認(rèn)，采購(gòu)價(jià)格高于市場(chǎng)平均價(jià)的物資，由審計(jì)、監(jiān)察部門(mén)按違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律查處，對(duì)直接責(zé)任人處以付款金額1的罰款。

第二十八條對(duì)擅自調(diào)整計(jì)劃價(jià)，不按集團(tuán)公司統(tǒng)一計(jì)劃價(jià)進(jìn)行內(nèi)部供給的，按差額的2倍對(duì)物資公司進(jìn)行處罰。

集團(tuán)公司辦公室工作范文第4篇

戰(zhàn)略導(dǎo)向 全面預(yù)算 管理系統(tǒng)

一、前言現(xiàn)代企業(yè)追求的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化，集團(tuán)公司僅靠傳統(tǒng)的管理體系是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要完成對(duì)自身價(jià)值的最大挖掘，對(duì)下屬子公司的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行完全控制和指導(dǎo)是非常必要的，全面預(yù)算管理在科學(xué)、合理的財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上，又引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)，考慮到了人力資源、企業(yè)文化等隱性的競(jìng)爭(zhēng)力因素，并貫穿企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。所以健全的全面預(yù)算管理是提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力的必要手段。

二、全面預(yù)算管理在集團(tuán)公司的作用？ 全面預(yù)算指導(dǎo)企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)制定各項(xiàng)活動(dòng)的整體計(jì)劃，并對(duì)該計(jì)劃與相關(guān)財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析，對(duì)企業(yè)全面發(fā)展實(shí)時(shí)進(jìn)行監(jiān)督與指導(dǎo)。現(xiàn)代企業(yè)的生存發(fā)展與全面預(yù)算管理存在著必然的聯(lián)系，在企業(yè)中實(shí)行全面預(yù)算管理在一定程度上可以防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證各項(xiàng)計(jì)劃的順利開(kāi)展與不斷完善，同時(shí)可以加強(qiáng)各部門(mén)之間的交流與合作，可以說(shuō)全面預(yù)算對(duì)企業(yè)發(fā)展具有不可替代的重要作用，

三、全面預(yù)算管理的組織體系 一些集團(tuán)公司，尤其是大規(guī)模的集團(tuán)已將戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理落實(shí)到實(shí)體經(jīng)濟(jì)中，取得了很多經(jīng)驗(yàn)，體系也較成熟，在這里我借鑒一下：首先是組織體系的構(gòu)建，集團(tuán)公司及各分、子公司應(yīng)根據(jù)本單位組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等，建立從上到下的多層次預(yù)算管理組織體系，各單位法定代表人或主要負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)對(duì)本單位全面預(yù)算管理工作負(fù)總責(zé)，下面按組織層次劃分說(shuō)明一下：（一）集團(tuán)公司層次的全面預(yù)算管理組織體系分為三個(gè)部分：全面預(yù)算管理委員會(huì)、全面預(yù)算管理辦公室和全面預(yù)算執(zhí)行主體。 1、全面預(yù)算管理委員會(huì)。集團(tuán)公司成立以董事長(zhǎng)為主任，總經(jīng)理為常務(wù)副主任，集團(tuán)公司副總（包括總經(jīng)理助理）以上管理人員、有關(guān)職能部室負(fù)責(zé)人為成員的全面預(yù)算管理委員會(huì)，全面預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)集團(tuán)公司董事會(huì)負(fù)責(zé)，是集團(tuán)公司全面預(yù)算的最高日常管理決策機(jī)構(gòu)。 2、全面預(yù)算管理辦公室。集團(tuán)公司全面預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)全面預(yù)算管理辦公室，由集團(tuán)公司指定一名副總經(jīng)理任主任，指定一名職能部室負(fù)責(zé)人為常務(wù)副主任，相關(guān)職能部室主要負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)骨干為成員。全面預(yù)算管理辦公室對(duì)全面預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)，是集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的組織執(zhí)行機(jī)構(gòu)。 3、全面預(yù)算執(zhí)行主體。對(duì)集團(tuán)公司而言，母公司各職能部室、分公司、納入合并報(bào)表范圍內(nèi)的子公司均屬全面預(yù)算執(zhí)行主體。 （二）分公司和子公司層次的全面預(yù)算管理組織體系集團(tuán)公司各分公司、納入合并報(bào)表范圍的子公司應(yīng)建立與集團(tuán)公司全面預(yù)算管理委員會(huì)和全面預(yù)算管理辦公室對(duì)接的組織機(jī)構(gòu)，并報(bào)集團(tuán)公司備案。其下屬各子分公司、各職能部門(mén)、所屬非法人單位、車(chē)間等為其預(yù)算編制和執(zhí)行責(zé)任主體。凡有下級(jí)預(yù)算編制和執(zhí)行責(zé)任主體的單位，應(yīng)將下級(jí)單位的預(yù)算指標(biāo)匯總后連同預(yù)算底稿一并報(bào)上一級(jí)單位。

四、全面預(yù)算的編制、執(zhí)行與調(diào)整其次，在組織體系完善的基礎(chǔ)上，進(jìn)行編制，以某企業(yè)為例：（一）集團(tuán)公司全面預(yù)算按照“自上而下，自下而上，上下結(jié)合；分級(jí)編制，逐級(jí)匯總，綜合平衡”的程序編制，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為準(zhǔn)繩，編制出3至5年的發(fā)展規(guī)劃。每年9月中旬由集團(tuán)公司全面預(yù)算管理委員會(huì)和全面預(yù)算管理辦公室進(jìn)行年度預(yù)算啟動(dòng)工作，主要工作內(nèi)容是：下達(dá)集團(tuán)公司級(jí)年度運(yùn)作計(jì)劃分工表，組織集團(tuán)公司各職能部門(mén)、分公司、子公司進(jìn)行具體運(yùn)作計(jì)劃的編制工作，審核、匯總、平衡各單位的運(yùn)作計(jì)劃，確定年度預(yù)算目標(biāo)。 （二）集團(tuán)公司全面預(yù)算管理辦公室擬訂的年度預(yù)算編制方案，經(jīng)全面預(yù)算管理委員會(huì)審批通過(guò)后，于每年10月中旬下達(dá)至各預(yù)算責(zé)任單位，組織預(yù)算編制工作。預(yù)算編制內(nèi)容應(yīng)明確全面預(yù)算體系涵蓋企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全部?jī)?nèi)容，包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。（三）各職能部室、分公司、子公司經(jīng)過(guò)相應(yīng)權(quán)力機(jī)構(gòu)審核通過(guò)后的預(yù)算經(jīng)兩個(gè)途徑報(bào)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理辦公室：各預(yù)算責(zé)任主體上報(bào)全套預(yù)算；集團(tuán)公司有關(guān)業(yè)務(wù)歸口部門(mén)上報(bào)歸口管理范圍內(nèi)的預(yù)算。集團(tuán)公司預(yù)算管理辦公室開(kāi)展審核、平衡與匯總工作，從集團(tuán)公司的角度形成全面預(yù)算方案。 （四）集團(tuán)公司全面預(yù)算方案及各單位全面預(yù)算方案經(jīng)集團(tuán)公司董事會(huì)批準(zhǔn)后，由集團(tuán)公司全面預(yù)算管理辦公室在每年1月中下旬正式行文下發(fā)各單位及部門(mén)，作為各級(jí)單位及部門(mén)預(yù)算期內(nèi)組織收入、安排支出及業(yè)績(jī)考核的主要依據(jù)。 （五）預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，即具有指令性，各預(yù)算責(zé)任單位必須認(rèn)真組織實(shí)施。各單位預(yù)算實(shí)行歸口管理、分級(jí)控制的原則，各預(yù)算執(zhí)行單位將預(yù)算指標(biāo)層層分解，按照“縱向到底，橫向到邊”的原則落實(shí)到內(nèi)部各部門(mén)、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 （六）正式下達(dá)執(zhí)行的預(yù)算，應(yīng)保持權(quán)威性和穩(wěn)定性，一般不予調(diào)整，但為保持預(yù)算指標(biāo)的先進(jìn)性和可行性，在原預(yù)算編制基礎(chǔ)或集團(tuán)公司提出新的管理要求、目標(biāo)時(shí)，應(yīng)根據(jù)情況，對(duì)預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。原則上每月、每季度都要進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況的說(shuō)明，遇到一些不可預(yù)見(jiàn)性的事件發(fā)生需要調(diào)整預(yù)算的，必須逐級(jí)上報(bào)，并在報(bào)表附注中加以說(shuō)明。另外，讓員工了解其工作將會(huì)如何促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這有利于激發(fā)員工積極工作的態(tài)度以及加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。

五、全面預(yù)算的分析與考核（一）預(yù)算執(zhí)行情況分析。各單位、各部門(mén)應(yīng)當(dāng)定期收集財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、市場(chǎng)方面的有關(guān)信息資料，通過(guò)對(duì)外部環(huán)境和資源能力的分析，企業(yè)應(yīng)對(duì)自身進(jìn)行準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位，動(dòng)態(tài)的掌握和檢驗(yàn)制定出的3至5年的發(fā)展規(guī)劃?？梢詮呢?cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)維度展開(kāi)分析。設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，要用各種績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)具體描述企業(yè)戰(zhàn)略，如從財(cái)務(wù)維度來(lái)看，確認(rèn)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可以是銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率、凈資產(chǎn)利潤(rùn)率等；從顧客維度看，確認(rèn)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可以是顧客滿(mǎn)意度、客戶(hù)忠誠(chéng)指數(shù)等；從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度看，可以業(yè)務(wù)流程效率、服務(wù)質(zhì)量等指標(biāo)作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面來(lái)看，可以研發(fā)費(fèi)用/總費(fèi)用、員工滿(mǎn)意指數(shù)等指標(biāo)作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。從這四個(gè)維度建立的一系列指標(biāo)并不是相互獨(dú)立的，它們之間存在著因果關(guān)系。因此，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某一指標(biāo)出現(xiàn)異常時(shí)，便可根據(jù)它們間的因果鏈層層分析引起這項(xiàng)指標(biāo)變動(dòng)的其他指標(biāo)是否也出現(xiàn)異常，從而理順企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的各工作環(huán)節(jié)，使出現(xiàn)偏差的部門(mén)及時(shí)調(diào)整其局部目標(biāo)，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這種糾偏機(jī)制的存在，使得企業(yè)能及時(shí)識(shí)別內(nèi)外環(huán)境的變化，為企業(yè)動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理提供了實(shí)現(xiàn)的可能。（二）預(yù)算考核。1、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是長(zhǎng)期的過(guò)程，而全面預(yù)算管理是細(xì)化了的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，因此不能直接將長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃落實(shí)在全面預(yù)算管理體系中，這之間需要制定一個(gè)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃這樣的中長(zhǎng)期的過(guò)渡目標(biāo)作為銜接的橋梁。企業(yè)通過(guò)制定3年、5年發(fā)展規(guī)劃，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)階段化，然后每年依據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化不斷滾動(dòng)制定適應(yīng)新環(huán)境的發(fā)展規(guī)劃，從動(dòng)態(tài)發(fā)展的角度實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。此外，企業(yè)應(yīng)以5年規(guī)劃中的第一年規(guī)劃為導(dǎo)向制定下一年的全面預(yù)算，這樣不斷滾動(dòng)、不斷向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)的預(yù)算，才能使企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立于不敗之地。另外，管理者也要在預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中不斷修正、優(yōu)化績(jī)效考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評(píng)價(jià)與激勵(lì)的作用。2、預(yù)算管理工作開(kāi)展情況同時(shí)是績(jī)效考核需重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容。全面預(yù)算管理連接著公司戰(zhàn)略、運(yùn)作計(jì)劃、運(yùn)營(yíng)與財(cái)務(wù)控制等多個(gè)重要管理范疇，是集團(tuán)公司管理系統(tǒng)的一個(gè)非常重要的組成部分。對(duì)預(yù)算管理工作開(kāi)展情況的考核，將構(gòu)成針對(duì)“內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程”工作考核的一部分。專(zhuān)門(mén)和側(cè)重于各部門(mén)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和調(diào)整等具體管理工作內(nèi)容的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)被包含在績(jī)效考核指標(biāo)體系中。

六、關(guān)于全面預(yù)算管理優(yōu)化與完善的思考首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)樹(shù)立正確的觀念，把全面預(yù)算管理作為管理企業(yè)的有效方式，而不是單純?yōu)榱送瓿扇蝿?wù)而進(jìn)行的年度預(yù)算。其次，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)賦予各層級(jí)、各部門(mén)預(yù)算編制、執(zhí)行和控制的權(quán)利的同時(shí)，也要明確其應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，對(duì)預(yù)算執(zhí)行不力的行為給予嚴(yán)肅處罰，而對(duì)于預(yù)算執(zhí)行較好的部門(mén)和員工給予激勵(lì)，這種預(yù)算管理模式自然要求企業(yè)員工的全員參與。相較于傳統(tǒng)預(yù)算可能引發(fā)部門(mén)間利益沖突的缺陷，基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理能很好地解決這一矛盾，保證了企業(yè)全員參與的特性。企業(yè)員工的積極性會(huì)受到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況及激勵(lì)制度的影響，因此，建立健全企業(yè)的激勵(lì)與評(píng)價(jià)機(jī)制是十分必要的，這是保證預(yù)算順利進(jìn)行的重要前提。在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)可以根據(jù)預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，可以將考核與編制的執(zhí)行掛鉤，將其作為企業(yè)人事管理的重要依據(jù)。建立具有實(shí)現(xiàn)性的預(yù)算目標(biāo)，使其成為企業(yè)員工的精神動(dòng)力，以物質(zhì)作為一種有效地激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工的積極性，激發(fā)自身潛能的發(fā)揮，從整體上提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，發(fā)揮其激烈功能，以保證全面預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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集團(tuán)公司辦公室工作范文第5篇

一、虛心學(xué)習(xí)，不斷提高政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平。

面對(duì)新的工作崗位、新的工作環(huán)境，具備良好的政治和業(yè)務(wù)素質(zhì)是做好本職工作的前提和必要條件。半年來(lái)，我一方面利用工作和業(yè)余時(shí)間認(rèn)真學(xué)習(xí)了黨的十七大、市委九屆二次全會(huì)制定的路線(xiàn)、方針和政策，以及集團(tuán)公司黨委學(xué)習(xí)貫徹兩會(huì)的重要精神，進(jìn)一步提高了對(duì)黨在新時(shí)期的作用和發(fā)展有中國(guó)特色社會(huì)主義的認(rèn)識(shí)，提高了政治水平和駕馭實(shí)際工作的能力；另一方面虛心向周?chē)念I(lǐng)導(dǎo)、同事學(xué)習(xí)工作經(jīng)驗(yàn)、工作方法和相關(guān)業(yè)務(wù)知識(shí)，取人之長(zhǎng)，補(bǔ)己之短，從而不僅對(duì)辦公室整體業(yè)務(wù)和自己所從事的文秘工作，都有了一個(gè)從感性到理性的認(rèn)識(shí)，而且通過(guò)深入的學(xué)習(xí)交流，使自身不斷開(kāi)闊了視野，豐富了知識(shí)，提高了修養(yǎng)，加深了與各位同事之間的感情，堅(jiān)定了做好本職工作的信心和決心。

二、踏實(shí)工作，努力完成好領(lǐng)導(dǎo)交辦的各項(xiàng)工作任務(wù)。

半年來(lái)，在主任的帶領(lǐng)和同事們的支持下，自己主要做了以下幾項(xiàng)工作：

一是認(rèn)真做好領(lǐng)導(dǎo)講話(huà)、信息簡(jiǎn)報(bào)及文件、通知的起草撰寫(xiě)、核稿校對(duì)工作。特別是參與了城區(qū)遷移還建工程開(kāi)工典禮、遷建工程動(dòng)員大會(huì)、總結(jié)三季度部署四季度等集團(tuán)公司重大活動(dòng)、會(huì)議的領(lǐng)導(dǎo)講話(huà)、主持詞、活動(dòng)方案、通知等有關(guān)文字材料的起草和整理工作，同時(shí)，圍繞企業(yè)重點(diǎn)工作和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，及時(shí)撰寫(xiě)上報(bào)市交委總結(jié)材料1份，各類(lèi)文件4份，信息5篇，并有4篇在報(bào)刊發(fā)。較好地發(fā)揮了辦公室的文字綜合職能作用。

二是精心做好會(huì)議組織和來(lái)賓接待工作。先后和其他部門(mén)同事一起參與了xx城區(qū)遷移還建工程設(shè)計(jì)審查會(huì)、工程典禮以及開(kāi)工動(dòng)員大會(huì)的前期籌備和會(huì)務(wù)組織工作，并且在寧夏、內(nèi)蒙鄂爾多斯等兄弟單位來(lái)津考察期間，熱情、周到地做好迎來(lái)送往工作，鍛煉了自己的組織能力和待人接物能力。

三是積極配合做好工作，重點(diǎn)針對(duì)沿線(xiàn)居民反映比較強(qiáng)烈的噪音擾民問(wèn)題，及時(shí)以電子郵件形式，向居民逐一做了詳盡、細(xì)致的反饋，為維護(hù)集團(tuán)公司良好的工作秩序貢獻(xiàn)了自己的一份微薄之力。

四是牢固樹(shù)立“辦公室無(wú)小事”的思想，在堅(jiān)持做好集團(tuán)公司一周活動(dòng)安排等日常事務(wù)性工作的同時(shí)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交辦的任務(wù)，如為甘肅貧困地區(qū)募集款物、電話(huà)通知會(huì)議等工作，都認(rèn)真對(duì)待，及時(shí)辦理，不拖延、不誤事、不敷衍，盡力做到讓領(lǐng)導(dǎo)放心和滿(mǎn)意。

三、幾點(diǎn)工作體會(huì)

一是辦公室作為整個(gè)集團(tuán)公司上情下達(dá)，下情上報(bào)、對(duì)內(nèi)協(xié)調(diào)、對(duì)外溝通的橋梁和紐帶，自己作為其中的一員，必須發(fā)揚(yáng)嘴勤、眼勤、手勤、腿勤的工作作風(fēng)，時(shí)刻注重言談舉止，樹(shù)立辦公室工作人員的良好形象，發(fā)揮好服務(wù)職能作用。

二是在完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作任務(wù)、特別是在應(yīng)對(duì)突發(fā)事件過(guò)程中，既要勤請(qǐng)示、多匯報(bào)，又要努力培養(yǎng)自己獨(dú)立高效穩(wěn)妥處理問(wèn)題的能力，當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)的參謀和助手。

三是從事文字綜合工作，必須堅(jiān)持理論聯(lián)系實(shí)際，只有在深入調(diào)研，掌握第一手資料的基礎(chǔ)上，才能做到行文簡(jiǎn)潔、言之有物，為領(lǐng)導(dǎo)決策反映準(zhǔn)確信息，提供可靠依據(jù)。

四、存在的不足和今后的努力方向

半年來(lái)，在辦公室領(lǐng)導(dǎo)和同事們的指導(dǎo)幫助下，自己雖然做了一些力所能及的工作，但還存在很多的不足：主要是閱歷淺，經(jīng)驗(yàn)少，有時(shí)遇到相對(duì)棘手的問(wèn)題考慮欠周密，視角不夠靈活，缺乏應(yīng)變能力；對(duì)集團(tuán)公司整體發(fā)展情況了解不多，理論和專(zhuān)業(yè)知識(shí)不夠豐富，導(dǎo)致工作有時(shí)處于被動(dòng)等等。