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軟件項目管理論文范文第1篇

1.1人員的組織與管理

一項工程的具體工作涉及到人員的管理，工作任務的分配，責任內(nèi)容的明確，因此人員的組織及管理是工程項目的關鍵因素，要把注意力集中在項目組人員的構(gòu)成、優(yōu)化。

1.2軟件質(zhì)量管理

軟件質(zhì)量管理在工程項目實施過程中決定著質(zhì)量方針與責任的范疇，包括質(zhì)量計劃設計制定，項目質(zhì)量檢測保證和項目質(zhì)量控制等程序。通過保證手段在質(zhì)量過程中有效進行。

1.3軟件配置管理

英文簡稱SCM，是在開發(fā)者中，標識，控制和管理軟件變更的一種管理。配置管理的使用取決于項目規(guī)模和復雜性以及風險水平。軟件配置管理針對開發(fā)過程中人員、工具的配置、使用提出管理策略。記錄軟件項目產(chǎn)品的更新過程，從而保證研發(fā)者在軟件項目周期的各個階段能夠獲得準確的產(chǎn)品配置。對項目開展過程軟件開發(fā)進行有效調(diào)控和有效預測具有重要作用。

1.4編寫軟件項目計劃書

它是軟件項目管理組的首要任務，主要包括工作量、成本、開發(fā)時間的估計。并根據(jù)估計值制定和調(diào)整項目組的工作，詳細記錄了開發(fā)日程安排，資源供需，項目管理等各項情況。使從事該項目的人員了解該項目的大致情況。

1.5軟件風險管理

軟件工程風險管理是預測工作中可能出現(xiàn)的各種危害到軟件產(chǎn)品質(zhì)量的潛在因素的問題，對風險產(chǎn)生的后果進行分析評估。計算機軟件風險預測的準確性評估與有效防范措施的應用都利于提高軟件工程的效益，降低風險帶來的經(jīng)濟損失，有效保證相關利益業(yè)主的權(quán)益。這幾個方面都是相互貫穿、交織于整個軟件開發(fā)過程中的。

2軟件工程項目管理中存在的現(xiàn)實問題及解決方案

2.1人員工作安排不明確，應建立團隊合作意識

在工程項目開發(fā)過程中是需要每個崗位人員的相互協(xié)調(diào)及無障礙交流，沒有團隊協(xié)作意識是無法有效的利用時間和資源開展各項工作。因此我們要提高一個工程項目的工作效率，就要合理安排人員的工作分配，強化每個工作人員的團隊協(xié)作意識，有效避免管理團隊中存在的分工不明確，不合作的問題。只有相互協(xié)作和相互信任的情況下才能高效的完成一件優(yōu)質(zhì)的軟件工程項目。建立一套完善的人事考核制度，加強對員工的職位升降，工資獎金分配管理，有利于提高員工開發(fā)軟件工作的積極性。

2.2缺乏實踐性調(diào)研報告，應納入到軟件項目計劃書

軟件開發(fā)工程不僅要創(chuàng)新變革，也要考慮到它的實用性，以往出現(xiàn)的多個工程項目沒有對實際項目建設中的需求實體和實際進行要求，以及實際項目建設的數(shù)據(jù)進行合理有效的調(diào)研，導致出現(xiàn)設計完整的軟件產(chǎn)品運用與實際偏差較大，造成不必要的人員和資源浪費。因此要在軟件設計前給予項目調(diào)研工作高度重視，對實際軟件項目的需求及要求嚴格調(diào)查，應將軟件項目調(diào)研報告附于項目計劃書中，引起重視。

2.3風險管理意識不夠，應該強化提高人員對風險管理的認知

風險的發(fā)生很可能會造成不可估量的損失，但是風險的發(fā)生是具有可控性的，如果能有效控制就會避免發(fā)生風險事故?？赏谟嬎銠C軟件工程項目管理中的工作人員卻很少知道風險管理的重要性，于是在軟件開發(fā)中應提高項目主要負責人的風險管理理念，提高自身對風險管理預測能力的水平。只有了解了風險管理理論與風險管理體系，定期對項目實施中可能發(fā)生的風險進行有效排除，把控好風險管理前后的形勢。

2.4杜絕搞工作進度，應要完善管理體系，對工作進度嚴格把控

軟件項目管理論文范文第2篇

與其他傳統(tǒng)工業(yè)相比,軟件開發(fā)是一個只有五六十年歷史的相對年輕的技術(shù)領域。正因為計算機軟件行業(yè)發(fā)展的歷史較短,對其生產(chǎn)的管理理論和實踐也還處在一個不斷發(fā)展和完善的階段。根據(jù)StandishGroupCHAOS報告中描述2000年全球只有26%的軟件項目成功完成了。失敗的數(shù)字令各種規(guī)模的軟件公司感到沮喪。在大型公司里的項目成功率僅僅為9%。軟件行業(yè)迫切需要一種開發(fā)規(guī)程來規(guī)范每個開發(fā)人員、測試人員與支持人員的工作,保證每個項目組成員按約定的規(guī)則準時完成自己的工作。采用規(guī)范化管理,專業(yè)分工也可以降低對開發(fā)人員的要求,從而降低產(chǎn)品研發(fā)成本,提高產(chǎn)品質(zhì)量,保證產(chǎn)品成功率。這些就要求企業(yè)必須建立有效的項目管理和質(zhì)量保證體制。

1軟件和軟件業(yè)現(xiàn)存問題

1.1軟件項目的特點軟件項目是以軟件為產(chǎn)品的項目。軟件產(chǎn)品的特質(zhì)決定了軟件項目的管理和其他領域的項目管理有著截然的不同之處。

1.1.1抽象性軟件是腦力勞動的結(jié)果,是一種邏輯實體,具有抽象性。在軟件項目的開發(fā)過程中沒有具體的物理制造過程,因而不受物理制造過程的限制,其結(jié)束以軟件產(chǎn)品交付用戶為標志。軟件一旦研制成功,就可以大量復制,因此軟件產(chǎn)品需要進行知識產(chǎn)權(quán)的保護。

1.1.2缺陷檢測的困難性在軟件的生產(chǎn)過程中,檢測和預防缺陷是很難的,需要進行一系列的軟件測試活動以降低軟件的錯誤率。即使如此,軟件缺陷也是難以杜絕的。這就像一些試驗科學中的系統(tǒng)誤差,只能盡量避免,但不能夠完全根除。

1.1.3高度的復雜性軟件的復雜性可以很高。有人甚至認為,軟件是目前為止人類所遇到的最為復雜的事物。軟件的復雜性可能來自實際問題的復雜性,也可能來自軟件自身邏輯的復雜性。

1.2我國軟件行業(yè)軟件項目現(xiàn)存問題

1.2.1項目管理人才匱乏分析我國的軟件產(chǎn)品,可以發(fā)現(xiàn)我國真正生存期比較長的成功產(chǎn)品為數(shù)不多,很多開發(fā)人員甚至項目管理人員多年下來,也沒有參與過一次真正意義上成功產(chǎn)品的項目運作。這種現(xiàn)狀反過來又導致我國軟件企業(yè)項目管理缺乏項目經(jīng)驗積累,產(chǎn)業(yè)項目運作長期無法規(guī)范化。造成我國雖然有大批具有優(yōu)秀基礎的軟件工程師人才,卻開發(fā)不出高質(zhì)量的產(chǎn)品,大批軟件人才外流的現(xiàn)實情況。

1.2.2管理制度不健全隨著我國軟件行業(yè)的日益發(fā)展和不斷進步,企業(yè)開始陸續(xù)引進并實施了“事業(yè)部制/項目制”等專業(yè)劃分,即:按照其所負責行業(yè)或業(yè)務系統(tǒng)的不同,成立多個事業(yè)部,各個事業(yè)部只負責其所屬行業(yè)內(nèi)的項目和工程。每個事業(yè)部內(nèi)部按照不同的產(chǎn)品和項目劃分產(chǎn)品線和項目組,并且會確定相應的產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理,以對其所負責的整個項目的全過程負責。但實際情況是,由于大型軟件系統(tǒng)項目過大,開發(fā)時間過長,參與單位和人員過多,最終出現(xiàn)以下問題:

(1)組織構(gòu)架不合理,項目管理、質(zhì)量管理、職能管理劃分混亂。項目經(jīng)理與項目嚴重脫節(jié),導致項目實施失控,項目經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理等眾多頭銜,職責不清甚至很多項目經(jīng)理都成了虛設的行政頭銜,管理協(xié)調(diào)行政事物,脫離項目。

(2)項目管理和質(zhì)量保證體系使用棍亂,項目組無統(tǒng)一目標、方針、流程,導致項目工作效率低下。多套項目流程混雜不清,實施人員面對多種要求和多種流程疲于奔命,多個部門無法按照規(guī)范協(xié)同合作,項目經(jīng)理和實施人員陷入混亂的流程漩渦,導致項目停工或工期延誤等后果。(3)項目團隊尤其是項目經(jīng)理的責權(quán)不清,授權(quán)不合理,導致其工作無法開展。尤其是一些規(guī)模較大的企業(yè)多個項目存在耦合,項目內(nèi)又劃分子項目的情況下,項目經(jīng)理的責權(quán)劃分經(jīng)常很難清晰。

2項目管理和大型軟件系統(tǒng)項目管理

2.1主流管理體系

2.1.1項目管理所謂項目管理,就是項目的管理者在有限的資源約束下,運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論,對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價,以實現(xiàn)項目的目標。

2.1.2項目管理的基本內(nèi)容劃分(1)項目質(zhì)量管理。項目質(zhì)量管理包括保證項目滿足其需求所需要的過程。包括確定質(zhì)量方針、目標和職責并在質(zhì)量體系中通過諸如質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進使其實施的全面管理職能的所有活動。(2)項目時間管理。項目時間管理包括為確保項目按時完成所必要的過程。包括工序定義、工序排序、工序工期估計、制定進度計劃、進度控制等。(3)項目成本管理。項目成本管理包括確保在批準的預算內(nèi)完成項目所需要的諸過程。包括成本管理主要過程:資源規(guī)劃、費用估算、費用預算、費用控制等。(4)項目采購管理。項目采購管理包括需要從執(zhí)行組織以外獲得貨物和服務的過程。包括采購計劃編制、招標計劃編制、招標、選擇來源、合同管理等。(5)項目人力資源管理。項目人力資源管理包括需要最有效地利用涉及項目人員的過程。包括所有項目受益者、組織的計劃編制、人員招聘、隊伍開發(fā)等。(6)項目溝通管理。項目溝通管理包括保證及時、適當?shù)禺a(chǎn)生、收集、、儲存和最終處理項目信息所需的過程。以下為主要過程:信息計劃編制,信息,執(zhí)行情況匯報,行政收尾。(7)項目風險管理。項目風險管理包括對項目風險的識別、分析和應對過程。包括風險識別、風險量化、風險應對措施開發(fā)、風險應對控制。

2.1.3大型軟件系統(tǒng)項目管理階段劃分大型軟件系統(tǒng)項目管理階段按照定義項目分為以下六大階段:項目需求階段;項目選擇階段;項目計劃階段;項目執(zhí)行階段;項目控制階段;項目收尾階段。

2.1.2大型軟件系統(tǒng)項目管理

2.2.1大型軟件系統(tǒng)項目概念大型軟件系統(tǒng)是指基于大中型計算機、通信網(wǎng)絡等現(xiàn)代化的工具和手段,收集、儲存、處理和輸出信息,以提供信息服務為主要目的的數(shù)據(jù)密集型、人機交互的計算機應用系統(tǒng)。

2.2.2大型軟件系統(tǒng)項目的特點(1)項目持續(xù)時間較長和階段交叉性相結(jié)(2)項目成員復雜。參與項目實施的成員雖然主要來自承包商的多個職能部門的人員,還包括來自用戶不同部門或下屬結(jié)構(gòu)的業(yè)務人員,還有一些分包商和供貨商的人員參與。參與項目的人員通常要由計算機、網(wǎng)絡、通信、電子、管理等不同專業(yè)背景的專家、工程技術(shù)等人員共同合作,才能保證項目的實施。由于大型軟件系統(tǒng)牽涉范圍廣,所以參與項目的成員全部集中在某一地區(qū)不是很現(xiàn)實的事情,而是往往分布在全國各地,甚至需要在國外人員的合作參與。

2.3大型軟件系統(tǒng)項目的管理問題

2.3.1項目責任范圍界定不清一是項目初期客戶對自身需求不清晰;二是項目實施過程中客戶需求自身發(fā)生變動;三是需求分析人員和客戶對需求的理解有誤;四是缺少客戶業(yè)務部門參與。

2.3.2項目團隊缺少有效管理一是團隊溝通意識差;二是團隊欠缺分工合作;三是項目成員的流動頻繁。

3提高大型軟件系統(tǒng)項目質(zhì)量的具體方法

3.1真實需求的獲取最終用戶真實需求的獲取就是需求分析的過程,它是一個項目的基石。在以往信息系統(tǒng)集成項目失敗的案例中,大部分是由于需求分析的不明確而造成的,因此對于一個信息系統(tǒng)集成項目成功的關鍵因素之一,就是對需求分析的把握程度。只有確確實實地把握客戶的需求和方向,才能做好后續(xù)的工作,這也是項目范圍管理的重點。需求分析需要安排專門的人員組成項目需求分析小組,這個小組員的組成除了要有專業(yè)的需求分析人員和系統(tǒng)設計人員外,還必須包括用戶方代表。用戶方代表應為用戶各項業(yè)務的代表,他們能夠提出用戶的一些真實需求,或者通過他們能夠了解到最終用戶的真實需求。需求分析小組要制定詳細的需求調(diào)研計劃,確定需求調(diào)研的方法。為了便于需求調(diào)研雙方的充分合作理解,在需求調(diào)研開始前進行一些培訓工作是必要的,這些培訓包括調(diào)研方法的培訓、用戶業(yè)務流程的培訓等。

3.2利用WBS分解項目工作分解結(jié)構(gòu)(WorkBreakdownStructure,WBS),是一種面向可交付成果的項目元素分組,這個分組組織并定義了全部的項目工作范圍;每下降一級都表示一個更加詳細的項目工作的定義。分解是指把主要可交付成果分成較小的、便于管理的組成部分,直到可交付成果定義明晰到足以支持各項項目活動(計劃、實施、控制和收尾)的制定。使用WBS的最大優(yōu)點是可以監(jiān)控以及預測成本、進度等不同的項目信息,并且給所有的項目參與者員提供了一個均可與之作對比的一致基準。

3.3范圍的驗證項目范圍驗證不應該僅僅發(fā)生在項目結(jié)項的時候,這樣做往往會流于形式。比較理想的做法是在項目各個階段,至少是里程碑的階段,由項目需求分析小組的成員(特別是用戶方代表)、項目經(jīng)理、該階段可交付成果的負責人組成評估小組,由階段工作成果的負責人進行宣講,評估小組一起進行評審和驗證。

3.4項目團隊管理對于大型信息系統(tǒng)集成項目而言,項目團隊組建是由項目主要干系人采用協(xié)商方式來完成,而不是由單方指定的;而項目的管理采用的是項目管理委員會領導下的項目經(jīng)理負責制,而不是項目經(jīng)理個人責任制。項目管理委員會一般是由項目各主要干系方指派的項目負責人組成,項目經(jīng)理由項目管理委員會成員通過充分的溝通協(xié)商指定。這樣做的主要目的是平衡項目干系方的滿意度,保證項目目標的實現(xiàn)。

3.5項目團隊的成長項目團隊要建立起整體形象,需要明確方向,并且試圖對要完成的工作明確劃分和制訂計劃。項目經(jīng)理對于項目成員要采取預期激勵、信息激勵和參與激勵的激勵方式。項目團隊成長與激勵關系示意圖3.6軟件項目的估算在項目計劃階段或項目進度調(diào)整時,對項目的規(guī)模、工作量、進度和費用進行估算,便于掌握項目的進度,控制項目的成本。而且這些估算的數(shù)據(jù)可作為其他項目估算的參考,同時也將作為項目跟蹤與監(jiān)控的度量基準。估算主要包括規(guī)模和工作量的估算。首先要進行的就是規(guī)模估算,規(guī)模估算應該與項目需求一致,以便確定該項目的工作量、成本和進度。每個規(guī)模屬性應附上有關的難度和復雜度,然后結(jié)合項目成員的平均生產(chǎn)性,進行工作量估算,進而安排任務的時間進度。超級秘書網(wǎng)

4結(jié)語

當今我國軟件企業(yè)實施軟件項目管理的許多技術(shù)還不成熟,軟件項目延期、超出預算、品質(zhì)低劣甚至項目失敗等現(xiàn)象十分嚴重。在大型軟件系統(tǒng)開發(fā)過程中,做好項目管理是軟件開發(fā)能否成功的核心問題之一。筆者希望通過對大型軟件系統(tǒng)項目的項目管理進行的研究,為項目管理者對項目的評估、計劃、控制提供一套標準化、系統(tǒng)化、定量化和切實可行的方法體系,為國內(nèi)軟件企業(yè)的軟件項目管理在實際中的應用提供參考。

參考文獻

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[2]王立文.現(xiàn)代項目管寫作論文理基礎[M].北京:北京航空航天出版社,1997.

軟件項目管理論文范文第3篇

軟件項目管理是使軟件項目能夠按照預定的成本、進度、質(zhì)量順利完成，而對成本、人員、進度、質(zhì)量、風險等進行分析和管理的活動。軟件開發(fā)的整個過程都是設計過程而且不需要使用大量的物質(zhì)資源(主要是人力資源)，并且，軟件開發(fā)的產(chǎn)品只是程序代碼和技術(shù)文件，并沒有其他的物質(zhì)結(jié)果。因而企業(yè)軟件開發(fā)項目管理水平直接決定了軟件開發(fā)的能力，科學、系統(tǒng)的軟件項目管理也從很大程度上減小了開發(fā)風險。通過運用軟件項目管理來科學地開發(fā)軟件有效地減少了開發(fā)風險，保證了質(zhì)量。

1流程

根據(jù)項目管理的一般原理，項目管理的過程從總體上可以分為5個階段，每個階段包含有一個或多個管理過程。這5個階段分別是:項目啟動、項目計劃編制、項目計劃執(zhí)行、綜合管理控制和項目收尾。它們之間的聯(lián)系如圖1所示。

(1)項目啟動:根據(jù)必要的工作(如可行性分析，技術(shù)評估等)結(jié)果，批準一個項目的運行。

(2)項目計劃編制:收集和編寫項目所需要的各種資料，進行各種計劃活動并制訂相應的計劃，將各種計劃的結(jié)果匯總成為連貫、一致的文檔，即項目計劃文檔。在軟件項目中，具體的活動包括需求和范圍管理計劃、進度計劃、人力資源計劃、成本計劃、溝通計劃、風險計劃等。

(3)項目計劃執(zhí)行:通過進行項目計劃所規(guī)定的各種活動，實施項目計劃。

(4)綜合管理控制:在項目計劃實施的過程中，對各種活動進行監(jiān)控，協(xié)調(diào)并控制整個項目期間的變更。在軟件項目中，主要的活動包括范圍變更控制、進度計劃控制、成本控制、質(zhì)量控制、風險監(jiān)督和控制等。

(5)項目收尾:項目或階段的正式接收并達到有序的結(jié)束。其中，項目的中間過程(計劃、執(zhí)行、控制)是一個循環(huán)反復的過程。項目計劃是計劃執(zhí)行和計劃控制的基準;計劃執(zhí)行的結(jié)果受到計劃控制的監(jiān)控;計劃控制根據(jù)比較計劃執(zhí)行的結(jié)果和項目計劃的偏差，以及各種因素引起的變化，對項目計劃進行修正，從而形成下一個循環(huán)的項目基準。它們之間的流程如圖2所示。

2生命周期模型

任何軟件的開發(fā)都要經(jīng)歷一個“生命期”，生命期模型的主要功能是確定一種標準，確定項目規(guī)格、建立原型、設計、實現(xiàn)、檢查、測試或執(zhí)行一些其他活動，以此確定在軟件開發(fā)過程中是否是以某種次序一個任務接著一個任務進行。作為一個項目的主要計劃，軟件生命期模型的選擇對項目成功的影響非常重要。恰當?shù)纳谀Ｐ涂梢允管浖椖苛鞒袒?，并幫助項目人員一步一步接近目標。假如選擇了適宜的生命期模型，就可以提高開發(fā)速度、提升質(zhì)量、加強項目跟蹤和控制、減少成本、降低風險，或是改善用戶關系。

2.1瀑布模型

最經(jīng)典的軟件生命周期模型是瀑布型模型，它是其他生命期模型的基礎。在瀑布模型中，項目從始至終按照一定順序的步驟從初始的軟件概念進展到系統(tǒng)測試。項目確保在每個階段結(jié)束時進行檢查，以判定是否可以開始下一階段工作。假如檢查的結(jié)果是項目還沒有預備好進人下一階段，它就停留在當前階段，直到當前階段工作完成。如圖3所示。

瀑布模型是文檔驅(qū)動型的，主要工作成果通過文檔從一個階段傳遞到下一個階段。假如有一個穩(wěn)定的產(chǎn)品定義和很輕易被理解的技術(shù)解決方案時，瀑布模型可以幫助及早發(fā)現(xiàn)新問題，降低項目的階段成本，是快速開發(fā)的一個恰當選擇。但在很多實際情況中，由于需求、技術(shù)等很多不確定性，瀑布模型并不適合于進行快速開發(fā)。

2.2漸進原型

漸進原型是從開發(fā)系統(tǒng)概念開始的一種生命期模型，通常是從最核心的方面開始，向用戶展示完成的部分，然后根據(jù)用戶的反饋信息繼續(xù)開發(fā)原型，并重復這一過程，直到開發(fā)者和用戶都認為原型己經(jīng)足夠好。然后，完成結(jié)尾工作，交付作為最終產(chǎn)品的原型，如圖4所示。

“漸進原型”模型以逐步增加的方式進行開發(fā)，以便于隨時根據(jù)客戶或最終用戶的反饋來修正系統(tǒng)，在需求變化很快的時候，或者用戶很難提出明確需求的時候，或者開發(fā)人員對最佳的架構(gòu)或算法沒有把握的時候，漸進原型非凡有用。但是，漸進原型是以犧牲項目的可控制性來換取較多的客戶反饋以及較好的過程可視性的。由于原型的功能和特性會隨著用戶的反饋而經(jīng)常發(fā)生變化，因此較難確定產(chǎn)品的最終形態(tài)。

2.3階段交付

階段交付模型是另一種生命期模型，該模型可以持續(xù)地在確定的階段向用戶展示軟件。和漸進原型不同，在階段交付的時候，開發(fā)者明確地知道下一步要完成什么工作。階段交付的特征是在項目整個開發(fā)過程中持續(xù)不斷地交付階段性成果。如圖5所示。

在“階段交付”生命模型中，軟件被分階段進行開發(fā)。在通常情況下，首先開發(fā)最重要的功能。階段付并不能減少軟件產(chǎn)品研發(fā)所需要的時間，但是它能充分降低軟件研發(fā)中的風險，而且能夠提供切實的、客戶可見的以及管理層評價項目狀態(tài)時所需要的標記。

2.4漸進交付

漸進交付是一種結(jié)合了漸進原型和階段交付兩種模型的生命期模型。在這種模型下，首先開發(fā)產(chǎn)品的一種版本，展示給用戶看，然后根據(jù)用戶的反饋改善產(chǎn)品，如圖6所示。

漸進交付模型在階段交付的可控制性和漸進原型的靈活性之間尋找平衡。在可能的情況下，它可以把軟件的某些選定的部分提前交付，從而有利于快速開發(fā)的進行;同時，在項目進行的過程中，它也具有響應用戶要求并改變產(chǎn)品方向的能力。

3開發(fā)應用

3.1要員管理

軟件項目成功的關鍵是有高素質(zhì)的軟件開發(fā)人員，然而大多數(shù)軟件產(chǎn)品規(guī)模都很大，以至單個軟件開發(fā)人員無法在給定期限內(nèi)完成開發(fā)，因此，必須把多名軟件開發(fā)人員組織起來，使他們分工協(xié)作共同完成開發(fā)工作?，F(xiàn)有的軟件開發(fā)項目組的組織方式有:

(1)民主制程序員組

小組成員完全平等，享有充分民主，通過協(xié)商做出技術(shù)決策。小組成員間的通信是平行的，假如小組有n個成員，則可能的通信信道有n(n-1)/2條。

(2)主程序員組

主程序員既是成功的管理人員又是經(jīng)驗豐富能力強的高級程序員負責體系結(jié)構(gòu)設計和關鍵部分(或復雜部分)的具體設計，并且負責指導其他程序員完成具體設計和編碼工作。

后備程序員也應該技術(shù)熟練而且富于經(jīng)驗，協(xié)助主程序員工作并且在必要時接替主程序員的工作。編程秘書負責完成和項目有關的全部事務性工作。

(3)現(xiàn)代程序員組

技術(shù)組長:只對技術(shù)工作負責。

行政組長:全權(quán)負責非技術(shù)事務。

項目開發(fā)方把軟件工程中的軟件項目組的組織理論文檔化后，形成了自己的一套具體的、適合在實際工作中使用的要員管理理論。

3.2進度管理

軟件項目的進度布置是一項活動，它通過把工作量分配給特定的軟件工程任務，并規(guī)定完成各項任務的起、止日期，從而將估算的工作量分布于計劃好的項目持續(xù)期內(nèi)。進度計劃將隨著時間的流逝而不斷演化。在項目計劃的早期，首先制定一個宏觀的進度布置表，標示出主要的軟件工程活動和這些活動影響到的產(chǎn)品功能。隨著項目的發(fā)展，把宏觀進度表中的每個條目都精化成一個具體進度表。于是完成一個活動所必須實現(xiàn)的特定任務被標示出來，并布置好了實現(xiàn)這些任務的進度。超級秘書網(wǎng)

3.3配置管理

在開發(fā)計算機軟件的過程中，變化(或稱為變動)是不可避免的。假如不能適當?shù)乜刂坪凸芾碜兓?，勢必造成混亂并產(chǎn)生很多嚴重的錯誤。軟件配置管理是在計算機軟件整個生命周期內(nèi)管理變化的一組活動。它不同于軟件維護。軟件維護是在軟件交付給用戶使用后才發(fā)生的，而軟件配置是在軟件項目啟動時就開始，并且一直持續(xù)到軟件退役后才終止的一組跟蹤和控制活動。其主要任務有:標識、版本控制、變化控制、配置審計和報告。只要參加過軟件開發(fā)的人都清楚，現(xiàn)在的軟件項目完全由一個人來完成是難以想象而且也是不可能的，通常是有一個研發(fā)小組來共同分析、設計、編碼和維護，并有專門的測試小組對己完成編碼調(diào)試的軟件進行全面的測試。在軟件開發(fā)這個龐大而復雜的過程中，需要涉及到各個方面的人員，信息的交流反饋不僅僅是在研發(fā)小組的成員之間及各個研發(fā)小組之間，還存在于客戶和研發(fā)者之間。所有的這些交流反饋意見信息都有可能導致對軟件的修改，小的可能只是對某個源文件中的某個變量的定義改動，大到重新設計程序模塊甚至可能是整個需求分析變動。

3.4軟件測試

測試是指軟件產(chǎn)品生存周期內(nèi)所有的檢查、評審和確認活動。在軟件生命周期的每個階段都不可避免地會產(chǎn)生差錯。軟件測試的目的就是在軟件投人生產(chǎn)運行以前，盡可能多的發(fā)現(xiàn)軟件中的錯誤。目前軟件測試仍然是保證軟件質(zhì)量的關鍵步驟，它是對軟件規(guī)格說明、設計和編碼的最后復審。

軟件項目管理論文范文第4篇

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美國是最早興起項目管理的國家，項目管理也是第二次世界大戰(zhàn)后形成的一種重要的管理手段。本文中所講的軟件項目管理就是在軟件項目中應用項目管理的相關理論來降低和解決軟件開發(fā)以及應用過程中出現(xiàn)的非技術(shù)原因造成的成本問題以及工期問題。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，軟件項目管理的理論已經(jīng)相當成熟，其中包含了對于軟件項目的生命周期管理、合同與采購管理、風險管理、質(zhì)量管理、決策管理以及信息管理等各方面，下面本文就以上各方面逐一進行描述。

軟件項目的生命周期管理

所謂軟件項目的生命周期管理主要是利用相關理論以及手段方法來協(xié)調(diào)軟件項目中的各子項目，以便用來為軟件項目正常進行提供可靠的方式方法?對于軟件項目的生命周期管理作為一種項目管理的紀律為軟件項目管理列出了一定的標準來保證軟件項目的正常進行。

軟件項目的生命周期有若干階段組成或者是一些重復出現(xiàn)的周期構(gòu)成。軟件項目自身具有一定的特殊性，同時軟件項目也是隨著客戶的具體需求和要求而進行改變，相對于傳統(tǒng)的項目管理生命周期來講，軟件項目生命周期的標準與考核就變得較為復雜，在進行項目管理的過程中需要根據(jù)不同的軟件項目具體制定相應的生命周期管理計劃，比如包括一些版本控制標準、技術(shù)文檔管理或者是系統(tǒng)開發(fā)等方面。

軟件項目的合同與采購管理

基于軟件項目管理的特殊性，現(xiàn)在大多數(shù)公司或者項目的管理力量隹與軟件項目良好融合，可能會出現(xiàn)管理目標無法實現(xiàn)或者其他一些非技術(shù)性的問題。為了提高公司軟件項目管理的有效性，項目外包就變得十分必要。夕咆在一定程度上能夠減輕公司的管理壓力，但同時會增加公司項目管理的難度和風險。對于項目外包的合同以及合作的細節(jié)需要全面而細致。在這個階段公司需要請專業(yè)的機構(gòu)來起草合同，并且對夕卜包項目的采購流程進行嚴格的把控，為了能夠保證項目的順利進行，要確認和明確雙方的職責，對合同所有要求盡力做到明晰化。

軟件項目的風險管理

針對軟件項目的風險管理具有十分重要的意義，風險管理需要貫穿于整個軟件項目過程，也是軟件項目規(guī)劃階段的重要環(huán)節(jié)。風險管理的目的就是要充分考慮項目各方面的因素、找到潛在的風險項以及制定全向的項目規(guī)劃，同時就風險的規(guī)避或者是解決進行全面的討論。風險分為很多種，軟件項目風險分析需要全員參與并群策群力才能保證軟件項目正常進行。

軟件項目的質(zhì)量管理

質(zhì)量管理是軟件項目工程實施結(jié)果的有力保障，同時軟件項目的質(zhì)量管理是主要的控制過程。全球質(zhì)量標準體系和公司層面的項目內(nèi)部質(zhì)量標準體系是軟件項目質(zhì)童標準的兩個層次，但是不論軟件項目或者執(zhí)行的是哪個標準都要遵守一定的程序來進行，在制定相應的標準后，所有人員需要保持統(tǒng)一的節(jié)奏來遵守這個標準，避免出現(xiàn)意見不統(tǒng)一，朝令夕改的狀態(tài)。國際上主要的質(zhì)童標準體系比如六西格瑪體系等，這些國際標準都具有成熟的指導措施和流程性文件。具體到某一公司項目的時候，公司層面在建立質(zhì)童管理體系的時候可以參考相關的國際標準進行編制，這樣科學性以及可行性會大大提升。

基于軟件項目管理自身的性質(zhì)，質(zhì)量管理體系在建立時還要結(jié)合客戶的具體需求來制定，市場調(diào)查、客戶訪談以及標桿分析等過程都十分必要，這些工作流程也是用來評估和記錄用戶需求的質(zhì)量標桿。在項目執(zhí)行過程中對于客戶強調(diào)的質(zhì)量需求可以予以加強，進而使得公司的產(chǎn)品質(zhì)童得到控制。

軟件項目的決策管理

決策是一個管理活動中最重要的環(huán)節(jié)之一。能夠快速和準確的做決策對于項目管理的控制與發(fā)展來說是十分關鍵的，軟件項目管理過程中的決策不只是由一個領導者確定的，在項目的發(fā)展過程中會因為一些不可控因素或者其他原因引起爭議，這些爭議也會增加軟件項目管理組織決策的難度?基于以上分析，完美的決策需要組織各成員共同參與和制定，針對不同的因素這樣才能達到項目決策的最佳效果。當項目雙方的決策意見不統(tǒng)一時，需要重新制定和建立統(tǒng)一的決策流程進行解決，對于意見統(tǒng)一的決策可以簡化流程來提升決策的效率。

軟件項目的信息管理

當代社會信息的重要性可想而見，軟件項目信息也是項目管理的關鍵資源，是項目管理過程中必不可少的因素。對于軟件項目的信息管理可以采用相應的網(wǎng)站或者網(wǎng)絡服務器對信息進行調(diào)取和存儲，對軟件項目的信息管理方式多樣但目的都是一樣的，都是為了保證軟件項目管理相關人員方面獲取相關信息。在這個過程中需要過濾無用信息，突出軟件項目管理的目標信息，這也是軟件信息管理中最應該提升的部分，也是軟件項目管理成敗的關鍵。

軟件項目管理論文范文第5篇

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隨著城市化進程步伐的加快，工程項目的數(shù)量也隨著不斷的增長。工程項目是展現(xiàn)施工企業(yè)綜合能力的重要標志，通過對高層項目施工的過程，不斷的提升企業(yè)的自身形象，工程項目是企業(yè)增強自身經(jīng)濟價值與社會效益的重要手段。因此，增強工程項目管理的創(chuàng)新與改革，是企業(yè)必備的核心競爭力。只有不斷的加強項目管理創(chuàng)新與改革，才能推動企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。

一、項目管理創(chuàng)新工作的必要性

(一）基于企業(yè)進行制度建設的必然選擇。基于當前的招投標的承包機制，項目施工企業(yè)越來越向著市場化發(fā)展，經(jīng)過多年的改革，轉(zhuǎn)變了人們的思想，由傳統(tǒng)的管理理念向著競爭意識、市場觀念的方向發(fā)展，謀求新的發(fā)展、新的方向、新的生存機會。到目前為止，存在項目工程管理的機制有些僵化，責任制不明確，約束力度不夠等因素，制約了項目工程管理的實施與進步。因此，為了更好的推動企業(yè)制度的建設與發(fā)展，推行新的管理制度勢在必行。

(二）基于時展的要求。時代的發(fā)展離不開新鮮的血液融人，需要大力的發(fā)揚創(chuàng)新精神。只有不斷的創(chuàng)新、發(fā)展、改革，才能推進社會的不斷發(fā)展，促進企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。要不斷的適應市場發(fā)展的需要，推動生產(chǎn)力的發(fā)展，改革項目管理的模式，以文化建設為中心，是-項非常艱巨的任務。為了更好的壯大項目施工的生命力，就要堅持不斷的創(chuàng)新。因此，滿足時展的需求，就必須堅持不斷的進行創(chuàng)新。

(三）基于建筑市場的不斷發(fā)展與完善的要求。建筑市場是市場經(jīng)濟發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，從我國當前的建筑市場發(fā)展的角度看，發(fā)展的過程中還存在很多的不足之處。例如：過度的工程投標競爭，企業(yè)之間相互壓價等現(xiàn)象；買方市場地位的業(yè)主對合同中存在的不合理要求與不合理的條件不履行責任等，沒有發(fā)揮出監(jiān)理與設計的職責。所以，基于建筑市場的不斷發(fā)展與完善的要求，要不斷的的進行創(chuàng)新，適應市場發(fā)展的規(guī)律與要求。

二、項目管理體制中存在的問題

(一）缺乏專業(yè)的建設隊伍。在進行項目建設的過程中，建筑施工隊伍缺乏專業(yè)水平，大多是臨時組建的，沒有很高的穩(wěn)定性，有些施工工作人員沒有經(jīng)過專業(yè)培訓就上崗工作，對項目的相關知識掌握不足，在技術(shù)、流程、法律法規(guī)等方面都缺少經(jīng)驗，因此，在施工的過程中，存在很多的問題。其中，臨時組建的施工現(xiàn)場指揮部，在項目施工結(jié)束以后，會直接解散或轉(zhuǎn)移，沒有對項目施工的經(jīng)驗進行有效的積累與傳遞，對工程的后續(xù)工作造成了嚴重的影響。

(二）缺乏專業(yè)的指揮部門。施工現(xiàn)場指揮部是保證工程質(zhì)量與進度的重要部門，但是，在現(xiàn)實的施工現(xiàn)場，存在工程現(xiàn)場指揮部的專業(yè)水平不高，積累的經(jīng)驗不足等問題，影響了整體的管理水平，綜合素質(zhì)也不高。同時，有些項目管理部門將自身的管理工作當作是行政管理工作，使用行政管理的方法進行項目管理工作，導致了之后部門與項目管理工作內(nèi)容不符。在進行管理工作的過程中，嚴重的影響了管理工作的安全性與可靠性。

三、項目管理創(chuàng)新與改革措施

(一）項目管理理念的創(chuàng)新與改革。增強工程項目的建設，首先要加強管理工作人員的思想與理念。使用先進的科學理念，提高項目管理工作的效率，從理念上改革項目管理的思想認知。例如：在進行項目管理工作的時候，要與時倶進，用發(fā)展的眼光開展項目管理工作，實時的改革管理的方法，更好的為項目管理服務?；谑袌龈偁幭?，要實時的掌握市場的變化與規(guī)律，用全新的管理理念爭取市場競爭中的地位。與此同時，項目管理工作人員還要使用先進的管理方法，用科學的眼光看待問題的發(fā)展，處理在各種中出現(xiàn)的各種問題。項目管理的最終目的就是對員工的管理，因此，要堅持以人為本的原則，進行人性化的管理，促進員工之間的和諧關系，推動項目管理工作的順利進行，更好的開展項目管理工作，保證工程項目的進步與發(fā)展。

(二）項目管理制度的創(chuàng)新與改革。通常情況下，工程項目的規(guī)模多很大，具有錯綜復雜的分工與施工，從工程項目的整體來看，項目管理工作非常的繁重，難度很大，其中最重要的是合同管理與施工管理。在進行施工管理工作的時候，使用新型的扁平式管理理念代替了傳統(tǒng)的管理模式，將復雜的施工模式轉(zhuǎn)化成簡單的管理方法，有效的理清與分化了傳統(tǒng)的管理模式。在工程項目管理過程中，項目管理的制度與項目成本的核算是工程項目管理工作的具體表現(xiàn)，關系著管理工作的效率。在進行項目管理工作的過程中，要加強對合同的管理，在權(quán)力允許的范圍之內(nèi)，管理好甲、乙雙方之間的關系，包括：總包方、設計方、建設方、政府等部門之間的關系，保證項目施工的順利進行。有效的將性能管理的責任制落實到實處，從企業(yè)的內(nèi)部機制開始抓起，不斷的完善企業(yè)的用人機制、監(jiān)督機制、服務機制、分配機制等。

(三）項目人員管理的創(chuàng)新與改革。在進行項目工作人員的管理與改革的過程中，要明確組織的目的，然后依據(jù)組織的目的展開系統(tǒng)的工作，對工作人員進行定期的考核，明確工作人員的責任，保證工程項目的管理工作的順利開展。同時，協(xié)調(diào)好項目工作人員之間的能動性，積極的調(diào)動工作人員的管理熱情，增加管理工作人員的團隊精神，創(chuàng)建良好的工作氛圍，提高公路改造的質(zhì)量與效率。

(四）項目管理機制的創(chuàng)新與改革。在進行項目管理的過程中，既要有硬件設施，又要有軟件設施，既要有專業(yè)的管理水平，又要有完善的管理機制。堅持以公平、公正、公開的原則，對工作人員進行有效的管理工作，保證企業(yè)人員的穩(wěn)定性。建立健全企業(yè)內(nèi)部的管理機制，設置獎罰制度，對做出成績的員工進行獎勵，對在各種中有錯的員工要做出懲罰，極大的增強了工作人員的積極性，保證項目管理工作的順利進行。同時，在進行項目管理工作的時候，要增強對施工人員的管理與監(jiān)督，加快項目施工的進度，增強項目管理工作的效率^并且要強化工作人員的法制觀念，規(guī)范項目管理工作的自覺性。

(五）項目管理工程進度的創(chuàng)新與改革。項目管理工作的核心是成本的管理，既要抓好項目工程的成本，又要管理好項目工程的質(zhì)量。項目的負責人既要抓好項目施工的質(zhì)量與進度，又要抓好項目工程的造價。既要保證項目施工的質(zhì)量與進度，又要控制好項目的成本造價，掌握好它們之間的關系，推動項目工程的管理工作。

綜上所述，項目管理的創(chuàng)新與改革，需要施工企業(yè)不斷的進步與發(fā)展，迎合市場的變化與需要，不斷的更新企業(yè)管理的思想與理念，與時俱進，使用現(xiàn)代化的科學方法，不斷的進行項目管理工作的創(chuàng)新與改革。因此，不斷的對企業(yè)進行升級、創(chuàng)新、改革，才能保征項目管理工作的順利進行，推動社會市場經(jīng)濟的可持續(xù)性發(fā)展。