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酒店財務(wù)管理范文第1篇

連鎖經(jīng)營分為直營連鎖、特許連鎖、自愿連鎖等形式。直營式連鎖酒店根據(jù)相互之間的資金關(guān)系，又可以分為兩種不同的連鎖方式：全資式直營連鎖模式和控股式直營連鎖模式。全資式直營連鎖酒店實質(zhì)是總店與分店的關(guān)系。分店的資金投入全部出自總店，分店的一切事務(wù)均由總店負(fù)責(zé)，包括分店的店長也由總店委派，分店只負(fù)責(zé)日常的經(jīng)營和管理?？毓墒街睜I連鎖酒店是總店向分店投入一定資金，對分店實行控股，分店按照股份制企業(yè)運轉(zhuǎn)。直營連鎖具有一定的普遍性。特許式連鎖也稱加盟式連鎖，是通過契約實現(xiàn)連鎖的一種方式，總店對分店沒有所有權(quán)，只有經(jīng)營權(quán)的統(tǒng)一管理，常常伴隨某種特許授權(quán)，并從授權(quán)中獲得一定的利益。自愿式的連鎖酒店以某種共同利益為紐帶，以合同為基礎(chǔ)開展相互支持和協(xié)助，相互之間關(guān)系比較松散，店與店之間相互獨立。三種模式中由于直營和加盟形成總店和分店的關(guān)系，所以這兩種連鎖方式就會產(chǎn)生管理關(guān)系，而自愿式連鎖就沒有建立這種關(guān)系。直營式連鎖酒店的管理模式又具有示范性，所以對其財務(wù)管理進(jìn)行分析，對各種連鎖經(jīng)營酒店的財務(wù)管理具有重要意義。

二、直營式連鎖酒店的財務(wù)管理分析

（一）全資式直營連鎖酒店的財務(wù)管理

全資酒店因為是嚴(yán)格的總店和分店的關(guān)系，所以，分店的一切事務(wù)都應(yīng)該由總店負(fù)責(zé)。包括物流、管理制度、人力資源、薪酬、財務(wù)核算，甚至酒店標(biāo)識、員工服飾等都應(yīng)該統(tǒng)一。分店的財務(wù)更應(yīng)該由總店全權(quán)負(fù)責(zé)，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是財務(wù)人員的配備。財務(wù)人員應(yīng)該由總店根據(jù)分店的營業(yè)狀況進(jìn)行核定配備。二是財務(wù)制度的統(tǒng)一。各分店財務(wù)制度均由總店統(tǒng)一制定，并按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)操作。三是財務(wù)人員的考核。各分店的財務(wù)人員應(yīng)該由總店負(fù)責(zé)考核。四是財務(wù)人員的培訓(xùn)。財務(wù)人員應(yīng)該由總店負(fù)責(zé)集中的培訓(xùn)，以完全實現(xiàn)財務(wù)制度掌控的統(tǒng)一性。五是財務(wù)系統(tǒng)的集中。各分店的財務(wù)系統(tǒng)必須匯集于一個總系統(tǒng)內(nèi)，總店的財務(wù)負(fù)責(zé)人可以實時查看各分店的財務(wù)狀況及營業(yè)狀況。

（二）控股式直營連鎖酒店的財務(wù)管理

股份制連鎖酒店財務(wù)管理應(yīng)該按照股份制企業(yè)機制進(jìn)行。對于控股型的連鎖酒店，其財務(wù)可以借鑒全資型酒店，對酒店的日常財務(wù)狀況進(jìn)行較為嚴(yán)格的掌控，同樣，對財務(wù)活動中出現(xiàn)的問題負(fù)主要責(zé)任，同時應(yīng)該按照股份原則，兼顧和關(guān)注其他股東對財務(wù)管理方面提出的有關(guān)建議，但是決定權(quán)在控股方。財務(wù)人員應(yīng)以控股方派遣為主。

（三）直營式連鎖酒店財務(wù)管理的特點

對于直營式連鎖酒店的財務(wù)管理來說，存在“三多三少”的特點：統(tǒng)一多分散少、集中多自由少、糾結(jié)多歸屬少。從財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)看統(tǒng)一多分散少。由于集中管理的需要，直營式連鎖酒店要按照總店確定的統(tǒng)一原則操作，從財務(wù)制度到會計信息匯總要統(tǒng)一，財務(wù)政策和納稅要統(tǒng)一，分析、預(yù)算口徑要統(tǒng)一，進(jìn)而實現(xiàn)總店對分店經(jīng)營狀況的動態(tài)掌控，財務(wù)人員對于總店的部署會不折不扣地執(zhí)行，相對而言總店的相關(guān)政策容易貫徹落到實處，有利于總店對分店考核指標(biāo)的執(zhí)行和總店統(tǒng)一采購的執(zhí)行等，分店的財務(wù)操作就減少了分散度和運行風(fēng)險。從財務(wù)管理看集中多自由少。資金實現(xiàn)集中管理，形成統(tǒng)一的現(xiàn)金流，統(tǒng)一調(diào)配，統(tǒng)一理財，統(tǒng)一投資，減少資金沉淀和資金風(fēng)險，提高資金利用率。總店對分店的資金運轉(zhuǎn)全力集中以后也會帶來另一個問題，即分店經(jīng)營者由于自由度的減少，財務(wù)支配權(quán)受到總店制約，經(jīng)營積極性會受到一定影響，從而影響經(jīng)營效率。從財務(wù)人員看糾結(jié)多歸屬少。由于總店總管財務(wù)的一切，分店財務(wù)人員會產(chǎn)生一些糾結(jié)，對總部財務(wù)產(chǎn)生依賴，在遇到問題時，只想上交給總店，自己不去思考解決，或是推卸責(zé)任，結(jié)果是不利于及時解決分店日常經(jīng)營中的問題；分店財務(wù)由于需要與總店進(jìn)行溝通，所以對市場環(huán)境變化主動應(yīng)對意識弱，應(yīng)對能力不足，不能很好地充當(dāng)門店經(jīng)營者的助手；分店財務(wù)人員反饋給總店的問題可能由于信息不對稱，造成總店財務(wù)總部做出誤判或是分店財務(wù)人員傳達(dá)時未能準(zhǔn)確到位；由于分店財務(wù)人員由總店委派且由總店考核管理，所以容易造成財務(wù)人員與分店經(jīng)營者之間的隔閡，財務(wù)人員會認(rèn)為對分店其他部門沒必要配合，也不必參與太多的經(jīng)營，只對總部負(fù)責(zé)，分店經(jīng)營者也會認(rèn)為財務(wù)人員是總部的人，他們只要做好會計工作就行，其他經(jīng)營活動與他們無關(guān)。由此造成參與意識較強的財務(wù)人員也很難發(fā)揮積極作用，容易形成不和諧情緒，造成財務(wù)人員孤立的局面，工作難以開展。由于客觀上存在的隔閡可能性，造成分店經(jīng)營者對于分店財務(wù)人員在考核上關(guān)注的只是任務(wù)性，而不是準(zhǔn)確性，有時還會摻雜情緒，所以總店對分店財務(wù)人員的考核也只能從直接的業(yè)務(wù)來往上反映，其他情況則很難了解到。如何較好地解決“三多三少”問題，這是直營式連鎖酒店財務(wù)管理中的一個重要問題，同時也是對直營式連鎖酒店整個財務(wù)系統(tǒng)設(shè)置、管理和日常運轉(zhuǎn)提出的一個考驗。

三、直營式連鎖酒店財務(wù)管理的重點

直營式連鎖酒店的財務(wù)管理比起單一酒店更顯復(fù)雜。除了上述特點以外，客觀上也存在一些原因。第一，酒店地域分散。這是連鎖酒店的必然現(xiàn)象。分店可能分布在各地，空間上存在距離。第二，財務(wù)人員分散。因為財務(wù)人員隨著酒店工作，所以地域上的分散必然導(dǎo)致財務(wù)人員的分散，盡管可以通過機制把財務(wù)人員連接在一起，但是分散問題客觀存在。第三，管理結(jié)構(gòu)復(fù)雜。連鎖酒店的財務(wù)管理還存在多層級問題，總店與分店間至少存在兩級管理，如果是控股式直營連鎖，不僅有內(nèi)部層級還有對外交往和協(xié)商任務(wù)。第四，存在一定風(fēng)險。對于總店來說，由于財務(wù)人員實際在各酒店工作，總店無法及時了解這些人員的情況，如果出現(xiàn)財務(wù)人員與店長之間的不良合作，那么財務(wù)上存在一定風(fēng)險就難以避免。為了應(yīng)對連鎖酒店客觀上存在的難題，同時也為了保證酒店的正常健康運行，直營式連鎖酒店的財務(wù)管理應(yīng)做好以下重點工作：

（一）健全規(guī)章制度，做到有章可循

規(guī)章制度是連鎖酒店運行需要遵守的基本準(zhǔn)則，建立相應(yīng)的制度，能夠使財務(wù)工作做到標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，是保證總店對分店的管理順利實施、保證酒店正常運行的基本前提，特別是保證財務(wù)安全運行的基礎(chǔ)和保障，從而實現(xiàn)總部的運行目標(biāo)。

（二）加強日常監(jiān)管，保證行為規(guī)范

對于酒店經(jīng)營者來說，如何保護各方的權(quán)益，既是權(quán)力，更是責(zé)任。為了防止各種可能的情況發(fā)生，避免各方利益受到侵害，就要加強對各店日常財務(wù)工作的監(jiān)管。監(jiān)管的目的在于保證規(guī)范和制度的落實。這種監(jiān)管可以通過定期或不定期的抽查、現(xiàn)場檢查等方式進(jìn)行。要加強日審、內(nèi)審，開展定期和不定期審計工作。加強對分店預(yù)算的審核和管理，控制分店運行成本，提高酒店創(chuàng)效能力。要及時分析各分店的財務(wù)狀況，從中獲取分店日常運行情況的基本表征，做到發(fā)現(xiàn)問題及時，解決問題及時，糾正問題及時，確保酒店的健康發(fā)展。還可以采取分店財務(wù)人員輪崗制度，既可防止不良行為的發(fā)生，也可為總部財務(wù)培養(yǎng)骨干。

（三）運用管理系統(tǒng)，提高管理效率

地域分散客觀上會給實際工作帶來困難，所以對連鎖酒店的財務(wù)管理來說，要充分利用現(xiàn)代科技，通過網(wǎng)絡(luò)等手段，“縮短”酒店之間的實際空間距離，提高管理效率。要運用ERP企業(yè)信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)物質(zhì)資源、資金資源和信息資源集成一體化管理。通過ERP，建立一個以管理會計為核心，涉及物資資源管理（物流）、人力資源管理（人流）、財務(wù)資源管理（財流）、信息資源管理（信息流）諸方面，能提供跨地區(qū)、跨部門、甚至跨公司整合實時信息的管理系統(tǒng)，提高連鎖酒店的管理效率。

（四）加強人員培訓(xùn)，提升整體素質(zhì)

酒店財務(wù)管理范文第2篇

【關(guān)鍵詞】酒店 財務(wù)管理 成本控制

酒店行業(yè)像其他企業(yè)一樣,一切經(jīng)營活動的目的都是為了盈利。因此,從收益與成本角度考慮,酒店在財務(wù)管理中,除最大限度增加收入外,成本控制就顯得非常重要。成本控制從事前預(yù)測分析、事中控制到事后監(jiān)督評價,涉及酒店經(jīng)營管理全過程。成本預(yù)算不僅僅是限制費用開支的手段,更是提高酒店經(jīng)濟效益的有效措施。

一、酒店成本控制的概念

(一)酒店成本控制的意義

酒店的成本指的是酒店經(jīng)營過程中向客人提供勞務(wù)所產(chǎn)生的各項費用支出的總和。成本控制就是酒店在經(jīng)營過程中財務(wù)部門對所產(chǎn)生的成本費用進(jìn)行的管理工作。

在酒店經(jīng)營中,隨著超額利潤的消失,酒店業(yè)進(jìn)入微利時代,尤其是在2008年金融危機爆發(fā)之后,從金融界一路波及到實業(yè)界,酒店業(yè)作為與金融實體關(guān)系密切的產(chǎn)業(yè),也深受影響。不論是消費旅游還是商旅出行的人們都壓緊開支,使得在這條產(chǎn)業(yè)鏈條上的酒店業(yè)切實感受到了經(jīng)濟的寒冬。因此,加強酒店成本控制管理,勢在必行。

(二)酒店成本控制內(nèi)容、方法

酒店成本一般包括:客房成本、餐飲成本和工程成本;按照原材料進(jìn)入酒店的先后又分為采購成本、加工成本、人力成本和能源成本。成本控制的具體內(nèi)容也就涵蓋以上幾個方面。

采購作為酒店經(jīng)營管理的第一環(huán),成本管理首先要從源頭上即采購環(huán)節(jié)進(jìn)行控制,采購成本控制要做到貨比三家,使得供貨商形成有效的競爭機制,這樣也可有效降低采購成本和儲存成本。降低采購成本環(huán)節(jié)涉及到采購原料、供貨商、采購時間以及采購數(shù)量的問題,從成本管理角度看,關(guān)鍵是采購時間和數(shù)量的問題。大批量采購時,價格較便宜,但庫存量加大,導(dǎo)致庫存成本增大。微量采購雖然可以節(jié)約庫存成本,但又會增大原料購買次數(shù)和購買過程中的成本,使得采購成本與庫存成本負(fù)相關(guān),此消彼長。因此,必須權(quán)衡利弊,使庫存成本與采購成本達(dá)到最低。

其次是加工成本的控制。酒店管理中加工成本控制主要是加強廚房成本控制。廚房作為餐飲業(yè)的核心,直接決定了酒店的興衰,所以酒店管理中應(yīng)格外重視廚房成本。

二、當(dāng)前酒店成本控制中存在的不足之處

(一)財務(wù)管理在成本控制中的地位不突出,機構(gòu)設(shè)置不合理

當(dāng)前,大多數(shù)酒店不設(shè)財務(wù)總監(jiān),有的雖然設(shè)了財務(wù)總監(jiān),卻不屬于酒店的領(lǐng)導(dǎo)班子成員,只是作為部門經(jīng)理,這樣不利于財務(wù)總監(jiān)(或財務(wù)經(jīng)理)在成本控制中直接協(xié)調(diào)各部門的關(guān)系,無法有效控制各部門支出。另外,酒店不專門設(shè)采購部或采購部不歸財務(wù)總監(jiān)(或財務(wù)部)管理,財務(wù)總監(jiān)(或財務(wù)部)就無法及時了解和掌握市場行情并迅速做出反應(yīng),這樣根本起不到控制和監(jiān)督的作用。

(二)缺乏完善、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某杀究刂企w系

成本控制從酒店管理部門的部門申請到采購、入庫、掛賬、付款、部門領(lǐng)料和使用的整個過程來看,目前國內(nèi)很多酒店都缺乏一套嚴(yán)密的成本控制體系,而經(jīng)營的中間環(huán)節(jié)也往往存在一定的漏洞,例如酒店日常工程維修用料,對其缺乏監(jiān)督和控制,用多少料、用什么料完全由維修人員說了算。

(三)沒有制定科學(xué)、合理、完整、細(xì)化的成本預(yù)算

成本管理粗放,很多酒店幾乎不制定成本預(yù)算指標(biāo),也不下達(dá)消耗定額,或者制定的成本預(yù)算指標(biāo)很籠統(tǒng),沒有針對具體項目層層細(xì)分。比如沒有制定采購成本預(yù)算、餐飲成本預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算、餐飲成本率、每間客房消耗定額、各部門的物料消耗定額等,更不用說編制現(xiàn)金流量預(yù)算表和利潤預(yù)算表了。

(四)設(shè)備陳舊老化,能源消耗大

有部分酒店,建店時間長,設(shè)備非常落后,能源利用率很低,有的設(shè)備已經(jīng)超過使用年限,經(jīng)常會發(fā)生故障,且能源消耗大、設(shè)備維修費高,成為成本的大額支出項目。

三、酒店加強成本控制的有效對策

(一)制定嚴(yán)格的工作程序、制度和標(biāo)準(zhǔn)

在加強成本控制中,要制定一套行之有效的工作程序、制度和標(biāo)準(zhǔn)。首先,要理順生產(chǎn)流程,廚房的生產(chǎn)流程包括加工、配置和烹飪?nèi)矫妗Ｆ浯?建立生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn),對生產(chǎn)質(zhì)量和產(chǎn)品制作規(guī)格進(jìn)行數(shù)量化,并用于指導(dǎo)生產(chǎn)的全過程,隨時消除一切操作性誤差,確保食品質(zhì)量達(dá)到優(yōu)良品質(zhì),使之在督導(dǎo)時有標(biāo)準(zhǔn)可依,達(dá)到控制管理的效能。再次,在標(biāo)準(zhǔn)制定后,必須對廚房各流程進(jìn)行監(jiān)控,保證制作過程中各環(huán)節(jié)能達(dá)標(biāo);嚴(yán)格要求廚師按標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范操作,用定廚定爐定時的辦法來控制,統(tǒng)計出菜的速度數(shù)量和質(zhì)量。最后,制定控制辦法來確保整個控制過程的有效性,當(dāng)前酒店管理中一般采取程序控制法、責(zé)任控制法、重點控制法等3種方法。

(二)加強財務(wù)管理,建立科學(xué)的財務(wù)核算控制體系

為便于酒店采購成本的控制,了解市場行情,及時調(diào)控餐飲成本率,今后的發(fā)展中應(yīng)該將采購納入財務(wù)部,并由財務(wù)總監(jiān)直接分管。并使財務(wù)總監(jiān)作為酒店的領(lǐng)導(dǎo)班子成員,參與酒店的管理和決策,使財務(wù)總監(jiān)可以直接協(xié)調(diào)酒店內(nèi)外及各部門之間的關(guān)系,組織和參與酒店的日常經(jīng)營管理,統(tǒng)一進(jìn)行控制和調(diào)動,這樣有利于節(jié)約人力、物力、財力,加速資金的周轉(zhuǎn),加強成本控制,充分發(fā)揮財務(wù)反映和監(jiān)督的職能。財務(wù)部直接管理庫房及餐飲核算員,庫房又分別設(shè)置食品庫管員,飲料、煙酒庫管員,物料用品庫管員,并要求他們對所分管的項目和業(yè)務(wù)各司其職、各負(fù)其責(zé),這樣有利于對物品儲存、使用過程的監(jiān)督和控制;財務(wù)部又由財務(wù)總監(jiān)直接分管,這樣便于財務(wù)總監(jiān)及時了解市場行情,降低酒店的經(jīng)營成本,及時調(diào)整采購的品種及其比重,防止濫用資金和積壓物資。

(三)制定成本預(yù)算,建立完善的成本考核分析制度

成本預(yù)算是成本控制的關(guān)鍵。只有對酒店的每個成本項目下達(dá)具體的預(yù)算指標(biāo),并且按此嚴(yán)格考核,成本控制才能真正起到作用。制定成本預(yù)算時,要堅持完整性、針對性和合理性的原則。預(yù)算要針對每個部門、每個項目的特點,在可控的范圍內(nèi),給出相應(yīng)的成本預(yù)算指標(biāo)。并在月底召開成本分析會,由財務(wù)、勞資、質(zhì)檢三部門參加,對各經(jīng)營部門當(dāng)月成本預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行嚴(yán)格考核,對與成本預(yù)算差異較大的項目進(jìn)行詳細(xì)分析,找出其中的原因,以便對成本控制的薄弱環(huán)節(jié)及時進(jìn)行改進(jìn)。

(四)強化內(nèi)部控制,加大監(jiān)督檢查力度

1.加大對采購成本的控制力度。物料采購是酒店資金循環(huán)的第一環(huán)節(jié),也是最關(guān)鍵一步,采購成本控制的好壞對酒店來說至關(guān)重要。首先應(yīng)建立采購管理制度,規(guī)定物料采購的申請人、授權(quán)人的權(quán)限,物料采購的流程,相關(guān)部門的責(zé)任和關(guān)系,采購的方式、報價和價格審批等。

2.加大加工成本的控制力度。加工成本(餐飲成本)是酒店最大的變動成本部分,它直接影響著酒店的利潤。加工成本控制并非無限制地降低餐飲成本率,而是要在保證餐飲服務(wù)質(zhì)量的前提下降低原材料消耗,將餐飲成本率控制在45%～48%之間。按慣例,餐飲部各餐廳菜單上的每一道菜肴,都必須有一份標(biāo)準(zhǔn)的成本核算單。財務(wù)部設(shè)立專職的餐飲核算員,每日對餐飲成本進(jìn)行核算、監(jiān)督、檢查,及時掌握情況,反饋信息。月底考核時,將當(dāng)月的餐飲成本率與餐飲部經(jīng)理、廚師長、采購部經(jīng)理及餐飲核算員的工資掛鉤。

3.加大對能源消耗的控制力度。能源消耗是酒店的又一項大的支出。如x酒店由于建店較早,設(shè)備相對落后又陳舊老化,能源消耗占到營業(yè)額的20%以上,遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同類酒店的能耗標(biāo)準(zhǔn)(10%)。這幾年,為節(jié)約能源,x酒店專門成立了節(jié)能領(lǐng)導(dǎo)小組,由財務(wù)總監(jiān)與分管工程的副總牽頭,加強對日常能源消耗的管理與控制。一是在餐飲部、洗衣房等能耗大的部門分別安裝水表、電表,將責(zé)任落實到人,每月嚴(yán)格按照下達(dá)的消耗定額進(jìn)行控制、考核。二是對整個酒店的能源使用情況進(jìn)行調(diào)查,找出能夠節(jié)能的其他具體措施。

4.加大對設(shè)備的日常控制力度。酒店的設(shè)備很多,如中央空調(diào)系統(tǒng)、鍋爐、電梯、洗衣設(shè)備等,設(shè)備的投資、改造及日常維修、保養(yǎng)是一項很大的支出,因此對設(shè)備的管理要建立一種“預(yù)防性維護”體系。

主要參考文獻(xiàn):

[1]聶曉偉,李敏.淺析酒店的成本控制.商業(yè)經(jīng)濟.2009(5):97-98.

[2]王振英,周飛宇.財務(wù)管理在成本控制中的應(yīng)用.探索.2009(6):34-35.

酒店財務(wù)管理范文第3篇

關(guān)鍵詞：酒店；財務(wù)管理；成本控制

中圖分類號：F230 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4117（2012）01-0143-02

所謂的成本控制，即為企業(yè)在一定時期內(nèi)事先確定的財務(wù)管理目標(biāo)，通過成本控制的主體在生產(chǎn)消費前及成本控制中，對影響成本的因素加以防范并及時調(diào)節(jié)，以確保成本管理目標(biāo)得以順利完成的管理模式。酒店的成本控制是在成本控制的基礎(chǔ)上逐步形成，酒店的成本控制，即為酒店在開展經(jīng)營活動的過程中，對于為顧客提供服務(wù)而消耗的費用支出總額加以有效控制，以實現(xiàn)消耗最少費用獲取更大利益的管理目標(biāo)。

一、酒店實施成本控制的意義

為使酒店獲取更大的經(jīng)濟效益，應(yīng)加強酒店的成本控制管理，財務(wù)管理中的成本控制對酒店的經(jīng)營管理具有重要意義。實施成本控制，能有效約束酒店中的各項成本，使其在指定范圍內(nèi)發(fā)揮作用，以降低酒店的成本，增加酒店的經(jīng)營利潤。成本控制的實施，有效促進(jìn)酒店正確落實與成本相關(guān)的法律法規(guī)，保證酒店朝著正確的發(fā)展方向發(fā)展，促進(jìn)其經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。成本控制對酒店的經(jīng)營管理發(fā)揮重要作用，具體表現(xiàn)于：首先，降低酒店的成本，將有利于酒店規(guī)模的不斷壯大，提高其市場占有率。其次，降低酒店的成本，將加大其對原材料價格上升的承受力，使其在較大的利潤范圍中積極應(yīng)對各種影響酒店經(jīng)營的因素，擴大其的影響力。最后，低成本是酒店克服各種困難的基本條件，降低酒店的成本，將有利于酒店預(yù)防各種潛在的市場因素，鞏固酒店在市場競爭中的優(yōu)勢地位。

二、酒店財務(wù)管理中成本控制的現(xiàn)狀分析

（一）成本管理的對象及內(nèi)容認(rèn)識滯后

酒店在實施成本控制的過程中，仍采用以往單一、狹窄的管理模式，輕視其潛在的損失，缺乏全新的管理理念，未充分認(rèn)識成本控制的重要性，造成酒店管理的對象及內(nèi)容認(rèn)識滯后。近年來，多數(shù)酒店缺乏重視人力資源的費用支出，造成企業(yè)內(nèi)部人員冗長，人員分配不合理。酒店中客房、餐廳等一線服務(wù)人員相對緊缺，薪酬不高，勞動強度大。然而，酒店中管理層的人員卻相對閑置，薪酬較高，因此，酒店的這種人力資源管理方式將難以適應(yīng)密集性的服務(wù)方式。此外，酒店服務(wù)人員的素質(zhì)高低，將直接影響到酒店的服務(wù)質(zhì)量，部分酒店缺乏重視員工的專業(yè)培訓(xùn)，導(dǎo)致酒店人員的大量流失，人員的管理費用過高。

（二）酒店內(nèi)部機構(gòu)的設(shè)置不合理

目前，我國多數(shù)酒店尚未設(shè)置財務(wù)總監(jiān)的職位，有些酒店雖設(shè)立財務(wù)總監(jiān)，但其實質(zhì)并非酒店領(lǐng)導(dǎo)班子的成員，只是作為酒店的部門經(jīng)理，造成酒店的財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)經(jīng)理在實施成本控制時，難以調(diào)節(jié)酒店各部門的關(guān)系，無法控制酒店各部門的費用支出。除此之外，由于酒店尚未設(shè)立專門的采購部門，有些酒店雖已設(shè)立，但其并不屬于財務(wù)總監(jiān)的管理范圍，對此，酒店的財務(wù)總監(jiān)將難以及時了解并掌握市場的發(fā)展情況，無法對其做出準(zhǔn)確的判斷，造成財務(wù)總監(jiān)的控制及監(jiān)管作用失效。

（三）成本控制體系的不完善

成本控制貫穿于酒店的各個部門，包括申請部門、采購部門、財務(wù)部門及生產(chǎn)部門等，任何一項環(huán)節(jié)出現(xiàn)故障，將影響整個系統(tǒng)的控制。近些年來，我國大多數(shù)的酒店尚未建立一套嚴(yán)密完整的成本控制體系，其在開展經(jīng)營活動的過程中仍存在很多問題，比如，酒店在進(jìn)行各種設(shè)施的維修時，并未合理的使用維修材料，對于維修材料的用量以及種類均由酒店的維修人員個人決定，由于酒店缺少有效的控制及監(jiān)督，造成酒店的成本控制發(fā)揮實效，酒店的成本控制體系不完善。對于酒店在實施成本控制管理中出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，對此提出以下解決對策。

三、酒店財務(wù)管理的成本控制策略

（一）成本管理模式的轉(zhuǎn)變

轉(zhuǎn)變酒店的成本管理模式，使其適應(yīng)于現(xiàn)今形勢的發(fā)展需要。近些年來，隨著信息技術(shù)的普遍應(yīng)用，酒店的財務(wù)管理將隨之發(fā)展為民主化及公開化的管理模式，酒店以往的管理模式將因此發(fā)生巨大的變化。由于，現(xiàn)代信息技術(shù)普遍應(yīng)用于酒店管理，這要求酒店的管理人員應(yīng)提高自身素質(zhì)，加強本身的管理能力，通過科學(xué)有效的管理途徑，積極處理酒店內(nèi)外部的信息，以便實時反映酒店行業(yè)的市場信息，為酒店的經(jīng)營發(fā)展做出明確的對策。

（二）采取相應(yīng)的成本管理對策

為滿足當(dāng)代酒店成本控制的發(fā)展需求，應(yīng)采取相應(yīng)的成本管理策略，建立完整的成本管理體系，不斷豐富酒店成本控制體系的具體內(nèi)容，拓展酒店成本控制的領(lǐng)域，提高酒店成本管理的水平。當(dāng)代酒店的成本控制管理，即為酒店開展全員、全環(huán)節(jié)、全方位及全過程的管理，其是信息與管理技術(shù)相結(jié)合的綜合管理。酒店的成本管理將對酒店各流程、市場環(huán)境及外部的采購方式等方面進(jìn)行成本分析、預(yù)算及決策，有效處理酒店發(fā)展與成本控制的關(guān)系，促進(jìn)酒店經(jīng)濟效益的不斷提高。

（三）結(jié)合實際情況以選擇適當(dāng)?shù)母犊罘绞?/p>

酒店在采購的過程中，應(yīng)根據(jù)實際情況，認(rèn)真分析現(xiàn)金賒購及采購的優(yōu)劣，通過各種付款方式，促進(jìn)酒店的成本管理。酒店的付款方式包括現(xiàn)金賒購及采購等兩種，這兩種付款方式各有優(yōu)劣。首先，現(xiàn)金采購比較受到供應(yīng)方的認(rèn)可，利用現(xiàn)金采購的形式進(jìn)行付款，將有利于酒店獲取更多的現(xiàn)金折扣。與此同時，通過這種方式進(jìn)行付款，也將使酒店的現(xiàn)金占用率提高，加大酒店的資金成本。與之反之，現(xiàn)金賒購則有助于延遲酒店的付款期限，節(jié)約酒店的資金成本。但酒店在獲取現(xiàn)金折扣時，將會因賒購的影響造成部分價格折扣的損失。因此，若酒店的流動現(xiàn)金充足，酒店應(yīng)采用現(xiàn)金采購的形式進(jìn)行付款。反之，則采用賒購的付款方式。

（四）制定合理有效的成本預(yù)算制度

制定合理有效的成本預(yù)算，構(gòu)建健全的成本考核制度，有效促進(jìn)酒店的成本控制管理工作。為酒店中任何一個成本項目制定相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)，加強預(yù)算指標(biāo)的管理及考核，真正發(fā)揮酒店成本控制的作用。酒店在制定成本預(yù)算的過程中，應(yīng)依照合理性、針對性及完整性的原則，有效控制酒店的成本預(yù)算。結(jié)合酒店各部門、各項目的具體特征，在可控制的領(lǐng)域中，制定相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)。除此之外，酒店應(yīng)進(jìn)行定期性的召開成本分析會議，由質(zhì)檢、勞資及財務(wù)的等部門共同參與，加以考核酒店各部門的成本預(yù)算情況，分析和成本預(yù)算出現(xiàn)較大差距的項目，尋找其導(dǎo)致問題的原因，便于酒店不斷改進(jìn)成本控制的薄弱環(huán)節(jié)，促進(jìn)其成本控制。

（五）不斷提高酒店員工的成本意識

樹立全新的成本思想，構(gòu)建勤儉節(jié)約、積極進(jìn)取的企業(yè)文化，促進(jìn)酒店的成本管理。加強酒店職工的成本意識，樹立良好的成本觀念，將酒店的成本意識視為酒店文化的組成部分，有效統(tǒng)一全體員工勤儉節(jié)約的成本意識。酒店員工位于酒店的前線，其的行為表現(xiàn)將直接影響酒店的成本，因此，應(yīng)提高酒店員工的成本意識。此外，酒店作為一個具有較大流動性的行業(yè)，老職工的工作作風(fēng)將對新員工的行為表現(xiàn)造成影響，因此，構(gòu)建勤儉節(jié)約的酒店文化極其重要。一般，酒店均會保留剛營業(yè)時的工作習(xí)慣，而這些工作習(xí)慣將會影響后面的職工，對此，應(yīng)保持良好的工作習(xí)慣，有效促進(jìn)酒店的成本管理工作。如適當(dāng)調(diào)整酒店設(shè)施中空調(diào)與燈條的時間，員工離開酒店時，應(yīng)隨手關(guān)掉酒店中的燈條、空調(diào)，從身邊的小事做起，培養(yǎng)勤儉節(jié)約的習(xí)慣。酒店的階層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揮模范作用，積極引導(dǎo)下級員工做好成本控制的工作，促進(jìn)酒店的財務(wù)管理工作。

結(jié)論：總而言之，隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，酒店若想在市場競爭中得以生存及發(fā)展，應(yīng)不斷減少酒店本身的成本支出，提高酒店的經(jīng)濟效益，增強酒店內(nèi)部的成本管理，使其在激烈的市場競爭中占絕對優(yōu)勢。轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的成本管理理念，腳踏實地的實施酒店財務(wù)管理中的成本控制，逐步加強酒店的成本控制管理工作，促進(jìn)酒店獲取更高的經(jīng)濟利潤。只有全面分析酒店財務(wù)管理中的成本控制問題，對此制定合理的成本預(yù)算制度、提高員工成本意識及改革以往成本管理模式等措施，有效促進(jìn)酒店的財務(wù)管理工作。

作者單位：松原市賓館

參考文獻(xiàn)：

[1]胥軍海.如何加強酒店成本控制[J].財會月刊,2009,(26).

[2]金蘭.淺談如何提高我國酒店的財務(wù)管理[J].中國總會計師,2009,(12).

[3]高勁松.淺談成本控制在酒店管理中的重要性[J].財經(jīng)界(學(xué)術(shù)版),2011,(05).

酒店財務(wù)管理范文第4篇

關(guān)鍵詞：酒店 財務(wù)管理 現(xiàn)狀

隨著上個世紀(jì)改革開放政策的落實，我國酒店業(yè)較其他行業(yè)發(fā)展迅猛，已經(jīng)成為我國市場經(jīng)濟的重要組成部分。對任何一個企業(yè)來說，財務(wù)管理都是其核心內(nèi)容，酒店的財務(wù)管理更是整個酒店經(jīng)營的重中之重，酒店經(jīng)營中每個涉及到資金的環(huán)節(jié)都與財務(wù)管理有著密切的關(guān)系。而我國現(xiàn)代酒店財務(wù)管理現(xiàn)狀并不盡人意，財務(wù)體制的不健全，控制不到位，監(jiān)管不重視，這些因素都威脅到了酒店的生存。

一、酒店財務(wù)管理現(xiàn)狀

隨著經(jīng)濟的全球化，我國酒店業(yè)也面臨著來自國內(nèi)外的挑戰(zhàn)，我國酒店業(yè)雖然取得了一些成就，但是相較于國際各大酒店，我們還存在著很多問題，在酒店管理，尤其是財務(wù)管理問題上存在著諸多不足。

（一）財務(wù)管理意識淡薄

關(guān)于我國酒店財務(wù)管理存在的問題，最突出的表現(xiàn)在財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)任命上，很多酒店隨意安排任人唯親，不管任命的人是否具備相關(guān)的財務(wù)管理知識。還有的酒店對財務(wù)管理不重視，導(dǎo)致財務(wù)負(fù)責(zé)人沒有實質(zhì)的權(quán)利，不能對酒店的資金進(jìn)行有效控制。更有甚者，把采購部門獨立出來，脫離了財務(wù)管理的控制，對于酒店的采購情況，財務(wù)部門不能第一時間獲得信息。以上諸多情況說明了我國酒店業(yè)對財務(wù)管理不重視，沒有意識到財務(wù)管理的重要性，更談不上建立合理科學(xué)的財務(wù)機制，財務(wù)機構(gòu)設(shè)置不合理，導(dǎo)致各部門與財務(wù)部之間不能協(xié)調(diào)的配合，而且財務(wù)控制落實不到位，更不能有效的發(fā)揮財務(wù)管理的監(jiān)督作用，因此我國酒店的財務(wù)管理需要進(jìn)行較大的改進(jìn)。

（二）預(yù)算管理問題

對于酒店的經(jīng)營活動來說，前期的規(guī)劃非常重要，而預(yù)算管理就是對各項經(jīng)營活動的總規(guī)劃。我國酒店業(yè)對財務(wù)預(yù)算管理的認(rèn)識不夠深刻，沒有建立有效的預(yù)算管理機制，對酒店的開支以及資源不能進(jìn)行有效控制，使得酒店的預(yù)算與開支不能實現(xiàn)平衡，沒有發(fā)揮財務(wù)預(yù)算的真正作用。另外，酒店其他部門的人員對財務(wù)預(yù)算的認(rèn)識存在誤區(qū)，缺乏全局意識，對本部門的財務(wù)指標(biāo)與酒店整體預(yù)算之間的關(guān)系沒有聯(lián)系起來，只為爭取本部門利益，導(dǎo)致部門間發(fā)生沖突，而且對部門預(yù)算的執(zhí)行過程控制不足。

（三）成本控制問題

成本控制是一個酒店內(nèi)部控制的主要環(huán)節(jié)，酒店成本控制不足必然導(dǎo)致嚴(yán)重的后果，成本過高，效益降低。我國酒店成本控制存在諸多問題，一是員工成本管理意識差，酒店的員工在工作時不能約束自己的行為，導(dǎo)致很多資源的浪費，他們感受不到市場對酒店的壓力，從而導(dǎo)致酒店成本的加大；二是成本管理的對象單一，大多數(shù)酒店只將成本管理局限在傳統(tǒng)的成本上，即物資的控制，沒有意識到其他方面的控制，例如人力成本的控制，酒店內(nèi)人員過多，導(dǎo)致閑置現(xiàn)象時有發(fā)生；三是成本管理模式落后，很多管理工作都是在實情發(fā)生之后才開始著手控制，事前控制力度薄弱，不能及時的掌握酒店的成本信息，沒有完善成本管理機制就不能對酒店成本進(jìn)行有效控制。

（四）財務(wù)監(jiān)管問題

我國很多酒店屬于集團型酒店，機構(gòu)龐大，跨區(qū)域經(jīng)營，而酒店的財務(wù)管理不能監(jiān)控到每一個下屬單位。從財務(wù)制度上來分析，出現(xiàn)這些問題的主要原因在于財務(wù)制度貫徹執(zhí)行不徹底，集團對于下屬酒店的財務(wù)管理力度不夠；從酒店的會計核算方式來說，大部分酒店的內(nèi)部核算體系不合理，一些所屬酒店為了小眾利益，導(dǎo)致集團酒店中不同級別的單獨核算與整體核算出現(xiàn)偏離；從財務(wù)人員配置來看，我國酒店業(yè)缺乏復(fù)合型人才，沒有這些高素質(zhì)人才就職于酒店的監(jiān)管部門，導(dǎo)致我國很多酒店的財務(wù)監(jiān)督發(fā)揮不了有效的作用。

二、加強酒店財務(wù)管理的對策

（一）強化財務(wù)管理意識

酒店要想提高自身的市場競爭力，加強財務(wù)管理是重要手段，如何有效的強化酒店財務(wù)管理意識，必須從酒店的管理層開始入手，經(jīng)營管理者對與酒店的發(fā)展有著決策性影響，經(jīng)營管理者必須意識到財務(wù)管理的重要性，才能更好的推動酒店全體員工對財務(wù)管理的認(rèn)識，使酒店中的所有部門都樹立財務(wù)觀念，建立嚴(yán)格的開支管理制度，避免發(fā)生財務(wù)糾紛。同時，酒店各部門與財務(wù)部之間的配合緊密，保證財務(wù)部各項制度的落實。

（二）加強預(yù)算管理力度

酒店的預(yù)算管理必須是全面的，涉及到酒店的每個員工、每個工作環(huán)節(jié)，將酒店財務(wù)目標(biāo)分解到各個人，通過對預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制及考核來提高財務(wù)管理的效率。一是結(jié)合實際做預(yù)算，以資金流和物流為主線對酒店財務(wù)做出有針對性的預(yù)算；二是落實財務(wù)分析制度，做好營業(yè)、銷售、成本、現(xiàn)金等一系列預(yù)算，并建立預(yù)算執(zhí)行檢查制度；三是完善預(yù)算考評，對酒店內(nèi)預(yù)算執(zhí)行好的部門予以獎勵，執(zhí)行不到位的應(yīng)依法追究相關(guān)責(zé)任。

（三）完善成本控制手段

成本控制是酒店財務(wù)管理的核心內(nèi)容，是提升酒店競爭力的關(guān)鍵所在。首先，酒店提升員工的成本控制意識，培養(yǎng)員工成本效益觀念，制定成本控制制度并建立相應(yīng)的制度考核，其次，完善采購審批流程，避免不必要的浪費，財務(wù)部設(shè)立專職人員協(xié)助采購部進(jìn)行詢價。再次，加大成本控制的監(jiān)管力度，對不同性質(zhì)的成本都要進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)控。

（四）加強財務(wù)監(jiān)督力度

現(xiàn)代企業(yè)制度應(yīng)推行到酒店業(yè)，對酒店經(jīng)營和財務(wù)進(jìn)行審計監(jiān)督，對產(chǎn)權(quán)所有人和經(jīng)營管理者建立問責(zé)機制，這樣能有效的監(jiān)督酒店財務(wù)信息，對酒店的財務(wù)監(jiān)管應(yīng)從一下幾方面著手：一是完善酒店的內(nèi)部控制制度，確保酒店各項工作順利進(jìn)行；二是優(yōu)化財務(wù)管理機構(gòu)，將酒店的財務(wù)和會計分開設(shè)置；三是完善外部管理制度，對財務(wù)人員進(jìn)行嚴(yán)格管理，完善財務(wù)規(guī)章制度。

參考文獻(xiàn)：

酒店財務(wù)管理范文第5篇

關(guān)鍵詞：酒店業(yè)；財務(wù)管理；改進(jìn)

一、引言

酒店業(yè)是我國改革開放后率先引進(jìn)國際經(jīng)營理念與運作模式的行業(yè)之一，經(jīng)濟發(fā)展促進(jìn)了酒店業(yè)的發(fā)展，同時加劇了行業(yè)內(nèi)的競爭。財務(wù)管理是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，通過高效的財務(wù)管理與內(nèi)部控制，可以降低酒店成本內(nèi)耗，使企業(yè)以低于同行業(yè)一般水平的成本優(yōu)勢擴大自身的競爭優(yōu)勢。同時，能夠有效地防范資產(chǎn)流失、預(yù)算失靈，提高企業(yè)會計信息的真實性，保證企業(yè)管理者最基本的監(jiān)督手段缺失，杜絕違法違紀(jì)行為，促進(jìn)企業(yè)規(guī)范經(jīng)營，有序發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)順暢的價值流轉(zhuǎn)，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、酒店行業(yè)加強財務(wù)管理的必要性

1　可以促進(jìn)與推動其他各項工作的進(jìn)展

一般情況下，酒店財務(wù)共由五部分組成：核算、審計、收銀、采購和供應(yīng)(庫房)，財務(wù)總監(jiān)直接分管財務(wù)部及其采購、供應(yīng)這種機構(gòu)設(shè)置使財務(wù)管理貫穿酒店的各個部門、各個環(huán)節(jié)。在市場經(jīng)濟條件下，酒店成為市場競爭的主體，獲取利潤、提高效益成為酒店發(fā)展和財務(wù)管理的首要目標(biāo)已是共識。市場經(jīng)濟理財思想強調(diào)的足以經(jīng)濟效益為中心，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，可持續(xù)發(fā)展。因此，在理財過程尤其是籌資、投資和資金運營過程中，必須講究“投入產(chǎn)出分析”，樹立資金的時間價值觀念，提高資金的使用效率。這就在觀念上要求，酒店的各個部門及員工，必須樹立財務(wù)管理意識，從而指導(dǎo)整個運營工作。

2　及時反映經(jīng)營狀況，客觀進(jìn)行分析，調(diào)整經(jīng)營對策

財務(wù)會計工作的主要職能是記錄、計量、報告。通過會計(賬簿記錄)，通過這些職能與相應(yīng)的工作環(huán)節(jié)，對酒店的經(jīng)營情況進(jìn)行確認(rèn)與核算。根據(jù)基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)據(jù)，財務(wù)管理者需要對相關(guān)資料進(jìn)行分析，對企業(yè)的收入狀況、成本狀況及其波動、差異進(jìn)行研究，找出異常的原因，供管理層決策，因此，財務(wù)管理既是經(jīng)營的必要手段，更是客觀的方法。通過財務(wù)分析，對營業(yè)收入的組成及波動進(jìn)行分析，從一切創(chuàng)造財富的經(jīng)濟資源著手，充分利用、開發(fā)經(jīng)濟資源的價值，實現(xiàn)酒店企業(yè)的價值最大化。

3　加強存貨及成本管理，提高經(jīng)營效率

針對目前中國酒店的經(jīng)營管理現(xiàn)狀，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是大多數(shù)酒店應(yīng)該選擇的競爭戰(zhàn)略，而貫穿于整個成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本目標(biāo)是控制成本費用，爭取使自己以低成本在行業(yè)中取得一個領(lǐng)先地位。與國際標(biāo)準(zhǔn)比較，我國酒店業(yè)成本水平仍然過高，尤其是在人工成本的方面，雖然我國勞動力的成本較低，但是勞動生產(chǎn)率也低，我國酒店業(yè)在勞動力成本上并不占有比較優(yōu)勢?，F(xiàn)代酒店成本費用的高低與內(nèi)部控制實施的效果關(guān)系緊密，成本費用控制是酒店內(nèi)部控制的重要組成部分。成本費用是補償經(jīng)營耗費的最低底線，不但會制約酒店產(chǎn)品價格的制訂，還會直接影響酒店的利潤水平。

三、酒店行業(yè)存在的薄弱環(huán)節(jié)分析

1　會計基礎(chǔ)核算中的薄弱環(huán)節(jié)

酒店業(yè)由于是服務(wù)性行業(yè)，業(yè)務(wù)往來，采購支出等往往需要大量的單據(jù)予以支持，使得會計核算的附件多，傳遞環(huán)節(jié)及崗位較多，手續(xù)復(fù)雜。這就要求酒店前臺必須做到結(jié)賬清楚，錢款兩清，方能確保賬務(wù)準(zhǔn)確，避免漏賬現(xiàn)象。另外，廚房或洗衣房等附屬部門的單據(jù)也應(yīng)當(dāng)及時送至總臺予以及時合賬及核對。而當(dāng)前這些方面，較多的酒店在制度上并不完備，及時性較差。對于廚房點菜單往往以手抄的方式予以復(fù)制，這樣會導(dǎo)致總臺、服務(wù)員、廚房三者之間的單據(jù)核對上出現(xiàn)疏漏。

2　內(nèi)部控制中的薄弱環(huán)節(jié)

內(nèi)部控制是企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容，其主要內(nèi)容是通過一系列的內(nèi)部控制流程與制度，通過控制者的行為，使得企業(yè)的經(jīng)營行為約束在一定的范圍之內(nèi)，確保企業(yè)的資產(chǎn)安全完整，會計信息真實準(zhǔn)確。當(dāng)前在我國酒店行業(yè)中，內(nèi)部控制本身反而以一種薄弱環(huán)節(jié)的姿態(tài)出現(xiàn)，內(nèi)部控制尚處于較低階段。如只是具有某些基本的內(nèi)部控制操作，而疏于內(nèi)部控制制度建設(shè)：如重視制度的建立卻疏于執(zhí)行，重視現(xiàn)金的管理卻忽視其他設(shè)備的管理；比較重視銷環(huán)節(jié)的程序控制，但易忽視內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)的整體調(diào)整；較重視對事務(wù)的控制，卻忽視對行為者的控制。所以對大多數(shù)酒店企業(yè)來講，內(nèi)部控制制度仍需要近一步加以改進(jìn)和完善。

3　銷售與收入管理中的薄弱環(huán)節(jié)

(1)不同業(yè)務(wù)時段收入管理的控制。由于旅游旺季、大型會議期間，酒店往往會執(zhí)行上浮價格或標(biāo)準(zhǔn)價格，在淡季時期，酒店往往又會執(zhí)行折扣價格。在淡季、旺季、團隊消費、學(xué)生組團消費時，各單位、部門、總臺、服務(wù)員都有打折的權(quán)限，基于打折多少比例難以掌握。

(2)對于協(xié)議客戶單位業(yè)務(wù)控制。對于協(xié)議單位或關(guān)系客戶，酒店往往會執(zhí)行協(xié)議價格，并普遍低于正常價格。同時，由于淡季、旺季的存在，使得協(xié)議價格存在著實際上的復(fù)雜性，容易產(chǎn)生漏洞，給企業(yè)帶來損失。同時，對于協(xié)議單位或關(guān)系客戶的管理，也不太可能實行嚴(yán)格的身份認(rèn)證制度，如果業(yè)務(wù)人員疏忽或其他原因?qū)τ诓辉摯蛘鄣目蛻魣?zhí)行了協(xié)議價，事實上也給酒店造成了不必要的損失。

(3)營業(yè)收入款項的管理。酒店行業(yè)在日常的經(jīng)營中，是由總臺收銀員依據(jù)消費單收款，匯總后次日(或當(dāng)日末)分別上交財務(wù)，在這種操作模式下，資金占用大，資金不安全，易造成漏賬截留收入給企業(yè)造成損失。

四、加強我國酒店財務(wù)管理的措施

1　提高財務(wù)人員素質(zhì)，提高會計核算質(zhì)量

一方面，酒店業(yè)專業(yè)財務(wù)人員的素質(zhì)必須提升。要克服酒店業(yè)財務(wù)簡單，人員要求不嚴(yán)的錯誤思想，要嚴(yán)把進(jìn)入關(guān)。特別是當(dāng)前，商務(wù)鏈鎖酒店及高檔酒店對于財務(wù)管理已經(jīng)提出了更高的要求。如七天、如家等已經(jīng)在海外上市，對于財務(wù)核算的要求是很高的。對于五星級酒店，其物業(yè)管理更是重中之中。另一方面，酒店業(yè)的會計核算有其自身特點。防范其薄弱環(huán)節(jié)也就是要結(jié)合其特點，分析可能出現(xiàn)問題的情況，然后有針對性地加以注意或解決。筆者認(rèn)為，對于前述賬單傳遞、不同部門的合賬錯誤情況，應(yīng)在制度完善上下功夫，如對于不同部門的單據(jù)合賬，制定時間要求。對于點菜單，可以由廚房與服務(wù)員簽字確認(rèn)的方式予以復(fù)制。

2　加強制度建設(shè)，完善內(nèi)部控制

要遵循內(nèi)部會計控制建立的六條基本原則，即合規(guī)合法性、全員性、全面性、內(nèi)部牽制、成本效益、適應(yīng)性原則。這里尤其要關(guān)注成本效益原則，因為其他五項原則參照上述對策基本上能解決，而成本效益原則往往容易被忽略。并不是越全面的、越完整的內(nèi)部會計控制制度才是最好的，只有以合理的控制成本達(dá)到最佳的控制效益才是最好的，因此各單位在建立內(nèi)部會計控制制度時應(yīng)密切關(guān)注成本效益原則。

3　改進(jìn)酒店企業(yè)財務(wù)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

(1)對于不同季節(jié)收入管理控制。對于酒店而言，應(yīng)針對本地實際情況，劃定淡季與旺季，將特殊時段價格予以明確，并要求相關(guān)人員嚴(yán)格執(zhí)行。同時，在旺季時段的協(xié)議客戶可以考慮減小折扣或者取消折扣的方式。另外，酒店財務(wù)管理人員應(yīng)結(jié)合收入狀況、客房使用情況，通過長期的分析向管理層建議，對于特定客戶或特定時段制定更加優(yōu)惠的價格，以避免客房閑置的情況。如對于寒假暑假，可以針對學(xué)生制定專門的促銷政策。

(2)強化物資采購的內(nèi)部會計控制制度建設(shè)。一是規(guī)范操作，主要是規(guī)范運作辦法、規(guī)范工作程序、規(guī)范審批制度、規(guī)范購銷合同、規(guī)范驗收制度等。二是實行公開操作。在客戶選擇、招標(biāo)文件的制定、招標(biāo)方式等環(huán)節(jié)全部采用公開形式，杜絕暗箱操作，避免營私舞弊現(xiàn)象的發(fā)生。對于廠商、物資的選擇以及疑難問題由招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組集體決策。堅持用“開放性、公開性和平等”原則選擇供應(yīng)商，減少中間環(huán)節(jié)。

(3)加強對于關(guān)系客戶的審核與折扣管理。對于關(guān)系客戶，可以采用預(yù)留印鑒比對、授權(quán)經(jīng)辦人審核、VIP卡的方式來進(jìn)行管理。另外，對于折扣管理，主要是嚴(yán)格執(zhí)行折扣價格和確定批準(zhǔn)權(quán)限，服務(wù)人員不得擅自擴大優(yōu)惠幅度。

(4)做好應(yīng)收賬款的管理。由于競爭的需要，部分酒店對于長期客戶往往也存在短期的應(yīng)收賬款模式。酒店財務(wù)在應(yīng)收賬款管理方面，一是要針對不同的客戶制定信用標(biāo)準(zhǔn)，給予一定的賒欠幅度與時間，并定期調(diào)整。二是對于應(yīng)收賬款要適時進(jìn)行賬齡分析，對于超過一定時期的欠款必須考慮加強催收。