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組織建設(shè)論文范文第1篇

學(xué)習(xí)型組織是要求一個組織能夠持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)，以及運用系統(tǒng)思考的方法來從事各種不同的實驗與問題的解決，進而增強個人的知識與經(jīng)驗并改變整個組織的行為，以強化組織變革和創(chuàng)新的能力。學(xué)習(xí)型組織是一種精干、靈巧、信息化、層次少、柔性高、應(yīng)變力強，能不斷自我學(xué)習(xí)、革新、充滿活力與創(chuàng)造力，能持續(xù)開拓未來的組織。簡言之，它是一種高柔性、扁平化、學(xué)習(xí)化的組織，是一種善應(yīng)變，能不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、不斷自我超越的組織，學(xué)習(xí)型組織中的成員有共同理想、目標(biāo)與前景，富有進取精神，善于思索，能相互切磋、共同發(fā)展。

學(xué)習(xí)型組織正是一種充分發(fā)揮人的主觀能動性的組織與管理模式。學(xué)習(xí)型組織作為應(yīng)運而生的管理創(chuàng)新的組織形式，適應(yīng)知識經(jīng)濟時代的經(jīng)營環(huán)境，具有以下鮮明特征：

（1）強調(diào)學(xué)習(xí)，適應(yīng)能力強。在信息技術(shù)飛速發(fā)展的時代，企業(yè)以往積累的知識和經(jīng)驗快速老化和貶值，甚至成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。在這種情況下，快速獲得新知識的學(xué)習(xí)能力就成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵所在。

（2）鼓勵創(chuàng)新，允許失敗。企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢開始于學(xué)習(xí)，并通過創(chuàng)新而實現(xiàn)，而創(chuàng)新不但需要前期投入，而且是一項高風(fēng)險的活動。掌握某種知識和將這種知識轉(zhuǎn)化為實際行動并創(chuàng)造出價值并不能完全等同起來，企業(yè)要鼓勵創(chuàng)新，允許失敗。

（3）組織結(jié)構(gòu)扁平化，強調(diào)自主管理。為提高企業(yè)對外界變化的反應(yīng)速度，降低管理成本，組織結(jié)構(gòu)扁平化成為企業(yè)的當(dāng)然選擇。與此同時，信息技術(shù)的迅速發(fā)展和信息設(shè)施的廣泛使用也為增大管理幅度，減少管理層次提供了物質(zhì)條件。組織結(jié)構(gòu)的扁平化要求強化職工的自主管理，發(fā)揮職工的主觀能動性。

（4）尊重個人，強調(diào)個人和企業(yè)的共同成長。時代的進步和自我意識的覺醒，今天的企業(yè)雇傭的不僅是一雙手，而是一個有思想、有追求的完整個體。學(xué)習(xí)型組織十分強調(diào)尊重個人，以及個人與企業(yè)的共同成長，將其視為贏得優(yōu)秀人才和調(diào)動職工積極性、創(chuàng)造力的根本。

2吐哈油田學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的必要性

2.1思想觀念落后，不適應(yīng)時代的要求

吐哈油田自開始建立以來就存在著與其他的油田企業(yè)相似的計劃觀念的問題，缺乏危機意識，企業(yè)是國家的企業(yè)，干多干少與自己的收入關(guān)系不是很大。同時覺得石油企業(yè)是國家重點保護和關(guān)系國家安全的企業(yè)，國家不可能不重視，這樣以來就缺乏創(chuàng)新的觀念，不能緊跟世界石油技術(shù)的步伐。

2.2團隊學(xué)習(xí)意識不強，培訓(xùn)力度不夠

企業(yè)文化理論的本質(zhì)特征是以人為本的管理哲學(xué)，強化團隊學(xué)習(xí)，建立學(xué)習(xí)型組織，是當(dāng)前企業(yè)的重要任務(wù)。近幾年油田對組織職工學(xué)習(xí)、培訓(xùn)做了大量工作，有的培訓(xùn)缺乏長遠計劃，團隊學(xué)習(xí)缺乏激勵手段;有的培訓(xùn)面太窄、時間太短。

2.3員工數(shù)量多，素質(zhì)不高

吐哈油田員工數(shù)量較多，但員工的文化素質(zhì)不高,員工的“知識化”程度低。在一般的前線員工中，接受過中等以上專門技術(shù)學(xué)歷教育的人數(shù)越來越少，而且有些企業(yè)出現(xiàn)了人才的“青黃不接”。近幾年招來的本科以上的人才，流失也比較嚴重。

2.4吐哈油田整體技術(shù)水平落后

雖然目前吐哈油田的科研體制和機制正在改革中，但總的看來，科研部門和單位與生產(chǎn)實際相脫節(jié)、科研成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力慢、科研人員積極性和創(chuàng)造性調(diào)動發(fā)揮不夠、科技創(chuàng)新能力不強的問題依然不同程度存在。這種狀況直接影響了吐哈油田的技術(shù)進步。與跨國公司相比有較大差距:煉油裝置規(guī)模??；鉆井、采油、煉油等的設(shè)備國產(chǎn)化率低；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不適應(yīng)市場需求；高附加值產(chǎn)品比重低。

3吐哈油田建立學(xué)習(xí)型組織的措施探討

3.1轉(zhuǎn)變思想，樹立起先進的觀念

學(xué)習(xí)型組織的出現(xiàn)，代表了關(guān)于組織觀念的根本性轉(zhuǎn)變，它要求我們轉(zhuǎn)變思維，改變態(tài)度或看法。建立學(xué)習(xí)型組織首先要做的是觀念的改變，本文認為，吐哈油田應(yīng)該樹立起下面三種先進的觀念。

（1）發(fā)展觀念。吐哈油田是中國石油集團下屬的一個集生產(chǎn)原油和天然氣并進行處理的分公司，在國民經(jīng)濟的發(fā)展中具有舉足輕重的地位，吐哈油田的發(fā)展不僅僅是企業(yè)的生存問題，更是關(guān)系到國民經(jīng)濟和國家石油安全的大問題，同時還關(guān)系到18000名員工的生存和發(fā)展的大問題，保持持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展在吐哈油田顯得尤為重要，是吐哈油田的第一要務(wù)。吐哈油田面臨的諸多難題和矛盾，也只有在發(fā)展的前提下，才能得以很好的解決。

（2）危機觀念。吐哈油田的主業(yè)是石油勘探開發(fā)，而石油是不可再生的資源，吐哈油田應(yīng)該居安思危，在主業(yè)還能支撐發(fā)展的時候加速發(fā)展替代產(chǎn)業(yè)，并且使替代產(chǎn)業(yè)盡快形成規(guī)模。只有樹立起危機觀念，吐哈油田才有可能保持長久的生命力，油田公司提出的“穩(wěn)油、增氣、提效，保持經(jīng)濟總量持續(xù)增長”的目標(biāo)才能實現(xiàn)，才不至于成為“青蛙現(xiàn)象”中的案例。

（3）創(chuàng)新觀念。人對于地質(zhì)理論的認識是無止境的，對于勘探開發(fā)技術(shù)的追求也是沒有窮盡的。只有永葆創(chuàng)新觀念，才能不斷突破舊的思維模式的束縛，才能不斷解決一個又一個前進道路上的難題。只有不斷創(chuàng)新，才能不斷超越競爭對手，贏得市場主動權(quán)。

這三種觀念，實際上包含了彼得·圣吉模型中的最本質(zhì)的系統(tǒng)思考觀點，即要系統(tǒng)地、動態(tài)地、本質(zhì)地思考問題。當(dāng)然，圣吉的系統(tǒng)思考觀點也是與馬克思唯物主義辯證法的認識論相吻合的。只有樹立了這三種觀念，才能使吐哈油田創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的活動健康持續(xù)地開展下去。

3.2構(gòu)建共同愿景，營造學(xué)習(xí)氛圍

吐哈油田作為一個大型的國有企業(yè)，應(yīng)該建立起所有職工的共同愿景，也就是職工的共同理想，它能使全油田不同個性的職工凝聚在一起，朝著組織的共同目標(biāo)前進，齊心協(xié)力開創(chuàng)新局面，創(chuàng)造組織新命運。目前，吐哈油田沒有建立起共同愿景，雖然部分二級單位已經(jīng)建立了自己的團隊愿景，許多職工也都有自己的個人愿景，但這些個人愿景往往與企業(yè)目標(biāo)并不一致。因此，當(dāng)務(wù)之急，吐哈油田必須建立企業(yè)的共同愿景，提煉出企業(yè)的價值觀并不斷加以修正。只有建立起了組織大愿景，才能引領(lǐng)團隊小愿景和個人愿景。

根據(jù)吐哈油田的實際，可把吐哈油田的共同愿景概括為：成為掌握獨特的勘探開發(fā)理論，具備國際水平的勘探開發(fā)技術(shù)和施工能力的國內(nèi)知名的石油和天然氣生產(chǎn)和處理的企業(yè)。為了實現(xiàn)共同的愿景，吐哈油田需要改善各級單位的學(xué)習(xí)條件和環(huán)境，加強組織學(xué)習(xí)，及時地將企業(yè)的共同愿景、企業(yè)文化、經(jīng)營理念、經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營宗旨、經(jīng)營準(zhǔn)則傳達下去，讓全體職工知曉、明白、掌握，在組織層面對個體學(xué)習(xí)、團隊學(xué)習(xí)進行引導(dǎo)和激勵，使企業(yè)和職工形成一種獨特的行為和思考方式，形成一種共同的價值觀，使個人愿景、團隊愿景與企業(yè)愿景目標(biāo)一致，匯聚成企業(yè)發(fā)展的強大推動力。

3.3搭建學(xué)習(xí)平臺，完善學(xué)習(xí)制度

在形成了學(xué)習(xí)氛圍之后，吐哈油田應(yīng)該及時搭建學(xué)習(xí)平臺，并形成完善的學(xué)習(xí)制度，通過物質(zhì)投入和制度規(guī)范兩個方面鞏固前期的創(chuàng)建成果。搭建學(xué)習(xí)平臺首先可以向吐哈油田的中高級人員傾斜，他們是吐哈油田未來發(fā)展的中堅力量。油田近幾年集中財力培養(yǎng)、培訓(xùn)高端人才，取得了很好的效果。其次，與國內(nèi)許多著名高校合作，培養(yǎng)碩士、博士研究生，聯(lián)合舉辦個別油田急需專業(yè)的研究生班，這些人才己經(jīng)在油田的各行各業(yè)發(fā)揮著重要的作用。再次，油田公司應(yīng)充分運用吐哈油田高級人才培訓(xùn)中心的條件使處級、科級干部和具有高級職稱的人才不斷充電。該中心應(yīng)面向全國，時常聘請一些知名的專家、教授來油田講課、傳授新的思路和工作方法。另外，油田還應(yīng)該和知名大學(xué)合作，對油田部分科級以上的干部進行MBA知識的系統(tǒng)培訓(xùn)。

在完善學(xué)習(xí)制度方面，要根據(jù)每個人的特點和長短處，合理安排每個人的崗位，因人而異制定每個人的學(xué)習(xí)和提高措施。比如對于工程技術(shù)人員，要求積極參與科研項目、技術(shù)攻關(guān)、QC小組等活動。對獲公司級科研技術(shù)成果、QC成果，在省、部級以上專業(yè)刊物發(fā)表技術(shù)論文，成績顯著，群眾反映好的技術(shù)人員委以重任，并參照相關(guān)立功獎勵辦法予以獎勵。對于年輕的知識分子，敢于給他們壓擔(dān)子，出課題，使他們盡快成長，迅速獨擋一面，既解決了技術(shù)人員出現(xiàn)斷層，青黃不接的問題，又解決了他們的職稱評定問題；對于技術(shù)骨干，安排他們站排頭，頂關(guān)鍵，挑大梁，帶領(lǐng)大家共同努力，完成和超額完成各項工作任務(wù)和各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)。引進、消化、吸收新技術(shù)、新工藝、新動向、新知識，不斷否定自我、提高自我、超越自我。這樣，職工的整體素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力得到迅速提高。

3.4建立企業(yè)知識庫，促進知識傳播

企業(yè)內(nèi)部知識管理系統(tǒng)不僅包括計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，還應(yīng)擁有企業(yè)知識庫。企業(yè)知識庫的形成過程也就是隱性知識共享、集成的過程，它更有利于提高組織、團隊、個人的學(xué)習(xí)能力，從而進一步提高企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)知識庫應(yīng)由以下內(nèi)容組成：①企業(yè)的基本信息，包括公共關(guān)系信息、年度報告、出版物、企業(yè)總體介紹等；②企業(yè)組織結(jié)構(gòu)信息：包括地址、商、分公司、服務(wù)中心等的信息；③產(chǎn)品和服務(wù)信息：包括技術(shù)專長，服務(wù)特點等；④基本工作流程的信息；⑤關(guān)于專利、商標(biāo)、版權(quán)，使用其它企業(yè)技術(shù)、方法許可證的信息；⑥顧客信息。某一信息是否存儲到知識庫中去，要看該信息是否是職工學(xué)習(xí)所需要的，是否能幫助職工有效地完成他的學(xué)習(xí)和商業(yè)目的。知識庫中的知識并不只限于吐哈油田所產(chǎn)生的知識，還應(yīng)該有世界石油市場及技術(shù)情況等數(shù)據(jù)和信息，以便我們及時了解競爭對手及其產(chǎn)品的情況。

為了達到知識管理的目的，對企業(yè)知識庫有一些基本的要求，主要有：①組織數(shù)據(jù)庫并讓其有效。知識庫必須被很好地組織更新，以保證其內(nèi)容、質(zhì)量和深度，使職工易于進入和查詢，真正發(fā)揮它學(xué)習(xí)工具的作用；②數(shù)據(jù)庫中知識的精確性。信息的精確、及時是必須的，以保證知識庫的使用；③讓所有職工直接進入知識庫。特殊的部分因為數(shù)據(jù)的敏感性可需要口令或其他安全措施。

摘要介紹了學(xué)習(xí)型組織的概念和特征，指出了吐哈油田建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的必要性，探討了吐哈油田建立學(xué)習(xí)型組織的措施。

關(guān)鍵詞油田管理創(chuàng)新學(xué)習(xí)型組織

參考文獻

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組織建設(shè)論文范文第2篇

摘要：組織中員工的道德行為深受其所處的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)所影響。文章試圖考察能影響員工道德行為的一些社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)因素：如關(guān)系的強弱、榜樣的作用以及由網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)所帶來的監(jiān)管和聲譽的影響等，以期為管理實踐作出一些理論指引。

關(guān)鍵詞：社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；道德行為；監(jiān)管；聲譽

一、前言

在組織行為的研究領(lǐng)域中，有關(guān)組織成員的道德行為的研究日益成為一個重要的研究話題。為了解釋組織成員道德行為和不道德行為的產(chǎn)生原因及開發(fā)出相應(yīng)的管理方法，研究者們提出了組織成員道德/不道德行為的諸多影響因素，如個體特征、組織因素及道德事件的強度特性等。近些年來，社會網(wǎng)絡(luò)學(xué)派理論的發(fā)展為解釋組織成員的道德/非道德行為又開辟了一條新的研究路徑。Brass，Butterfield&Skaggs（1998）認為，以前有關(guān)員工道德行為的研究盡管得出一系列的用于解釋道德/不道德行為的因素，但還是忽略了一個重要方面：行為者之間的關(guān)系，很少有道德決策模型的研究者關(guān)注諸如人際關(guān)系的類型和結(jié)構(gòu)等主題。

在商業(yè)倫理學(xué)者對道德困境和道德行為等的大多數(shù)定義中可以發(fā)現(xiàn)，道德包含了一種對“他人”的考慮。例如，學(xué)者們把道德情境定義為個人決策對他人的利益、福利和期望的影響；不道德行為被定義為對他人產(chǎn)生有害的后果的并且是“違法的、或在道德上不被社會所接受的”（Jones，1991）。因此，從本質(zhì)上來看，道德行為是一種社會現(xiàn)象——它包含了一種行為者之間的關(guān)系，這種關(guān)系是內(nèi)生于其他社會關(guān)系結(jié)構(gòu)之中的。從這一角度看，運用社會網(wǎng)絡(luò)分析方法來探索組織中個體的關(guān)系如何對組織中的道德行為產(chǎn)生影響就十分必要。在中國文化情境中，由于人們具有“社會導(dǎo)向”、“他人導(dǎo)向”和“關(guān)系導(dǎo)向”的文化特性（楊國樞，1981），社會關(guān)系對個體行為的影響力尤其顯著，因此以社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)為分析框架的研究具有更顯著的意義。本研究的目的，就在于試圖解釋組織中的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)如何對組織成員的道德/不道德行為產(chǎn)生影響，也就是試圖運用社會網(wǎng)絡(luò)學(xué)派的一些概念和理論來剖析社會關(guān)系對于員工道德/不道德行為的影響的作用機制。

二、組織中社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)對于其成員道德/不道德行為的影響

從網(wǎng)絡(luò)學(xué)派的角度去看，一個人為什么會這樣或那樣地行為，其原因在于人們所處的獨特社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)以及他們在關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的位置。社會網(wǎng)絡(luò)理論假設(shè)組織行為者必然存在于一個關(guān)系社會網(wǎng)絡(luò)中，而社會網(wǎng)絡(luò)，則是一組行為人和行為人之間所具有的一些關(guān)系或所缺乏的一些關(guān)系聯(lián)結(jié)，這些既存的社會關(guān)系為行為者提供了約束和機會，從而對行為者的行動產(chǎn)生強有力的影響。

1．道德/不道德行為的指向?qū)ο?。徐木蘭，余坤東，沈介文（1997）的研究表明，因為中國人大多具有“差序格局”的民族性，其對人事物的要求，常隨著他人與自己的關(guān)系的遠近而有所不同，在道德判斷中表現(xiàn)出極強的相對主義傾向。因此，個體傾向于根據(jù)彼此在關(guān)系網(wǎng)中的關(guān)系強度來選擇性地作出道德或不道德行為。

關(guān)系的強度是指關(guān)系的經(jīng)常性、互惠性、情感聯(lián)系強度和親密性（Granovetter，1973）。不經(jīng)常相互交往和交往結(jié)果是無關(guān)緊要的兩個人之間的關(guān)系被定義為弱聯(lián)系。具有弱聯(lián)系的兩個人可能只會相遇一次，交往時間十分短暫，之后就有可能不再相見。如果在兩個個體之間存在著一個非常弱的、一次性的私人交換關(guān)系，則不太可能誘發(fā)產(chǎn)生道德行為。比如說，在一次私人交換關(guān)系中，對一個陌生人撒謊可能不會產(chǎn)生不利的后果。從事不道德行為所帶來的后果——在弱關(guān)系中的損失——是很小的。

在組織中，組織成員會預(yù)期將來有進一步的交往。因此，我們發(fā)現(xiàn)在組織成員之間存在著最低限度的相互信任，這是兩個街上相遇的陌生人所不會具有的。在強關(guān)系中，雙方發(fā)展出合作、信任、親密性和同情心，通過經(jīng)常性的交往，每一方都從信任關(guān)系中互惠并從他人那里獲得積極的回應(yīng)。從事不道德行為的成本——強關(guān)系的喪失——也遠遠大于弱關(guān)系。

當(dāng)Jones（1991）進行有關(guān)道德事件的強度特性的研究時，得出了相似的結(jié)論。他認為親近程度——一種考察心理的、社會的、文化的和身體的距離的方法——是道德行為的重要前提。與陌生人相比，當(dāng)行為者的行為關(guān)系到與自己親近的人的時候，他們會更容易意識到事件的道德本質(zhì)，更不容易做出不道德行為。所有的研究可以導(dǎo)致我們得出這樣的結(jié)論：強關(guān)系培育了同情心和心理親近感，從而降低了不道德行為的可能性。

2．榜樣的作用。Falkerberg&Herremans（1995）研究了正式系統(tǒng)和非正式系統(tǒng)對組織道德的作用，其研究發(fā)現(xiàn)，非正式系統(tǒng)對道德行為的影響更大，行為榜樣是決定行為道德水平的重要因素，經(jīng)理和主管往往被視作行為的榜樣。

（1）差別關(guān)系理論。差別關(guān)系的簡單解釋就是一個人傾向于采納與他交往的人的行為或觀念，采納多少根據(jù)接觸次數(shù)的多少。根據(jù)Zey—Ferrell&Ferrell（1982）的研究，對來自廣告公司的被調(diào)查者來說，同級的行為是推測被調(diào)查者本人道德行為的主要依據(jù)，而如果被調(diào)查者是來自公司內(nèi)部廣告部門的經(jīng)理，最高管理層的觀念是推測被調(diào)查者行為的主要依據(jù)。這一研究發(fā)現(xiàn)使他們建議用差別關(guān)系理論對道德行為做部分的解釋。像廣告公司經(jīng)理這樣的決策者與同級接觸較密切，所以傾向于采納同級的行為，而像公司內(nèi)部廣告部門的經(jīng)理那樣的決策者與上級接觸較密切，因而更容易采納上級的道德標(biāo)準(zhǔn)。

（2）角色構(gòu)造理論。此外，Zey—Ferrell&Ferrell（1982）還提到了另一種對道德行為進行解釋的方法，即角色理論。他們分析了角色理論中相對距離與組織權(quán)威兩個方面，發(fā)現(xiàn)有證據(jù)證明，決策者與某個人的組織距離（即決策者和這個人之間存在的組織內(nèi)部和組織之間的明顯界限的數(shù)量）越大，這個人對決策者的影響就越小。

在商業(yè)環(huán)境中，相對權(quán)威觀點認為最高管理層比同級對決策者行為的影響大。Baumhart（1961）的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，決策者認為上級會做的行為是影響決策者做出不符合倫理的決策的重要因素。Hunt，Chonko&Wuilcox（1984）的研究表明，最高管理層鼓勵道德行為的行動是推測被調(diào)查者對道德問題看法的最好的單一依據(jù)，最高管理層鼓勵道德的行為，勸阻不道德行為的舉動會對員工的行為產(chǎn)生極大的影響。

因此，總的來說，處于特定組織中的個體做或不做道德行為是深受其組織社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的他人的影響的，同級和最高管理層都對行為者道德方面的行為有很大的影響，其中最高管理層的影響最大。

3．監(jiān)管和聲譽。不道德行為被察覺及由此所帶來的懲罰和喪失聲譽的可能性是組織成員進行道德決策時所要考慮的很關(guān)鍵因素。在這里就引發(fā)了兩個相關(guān)但沒有獲得充分研究的概念：監(jiān)督和聲譽。這兩個概念都和“與他人的關(guān)系”相關(guān)。監(jiān)督——行為被組織中的其他人發(fā)現(xiàn)的可能性降低了行為主體從事不道德行為的傾向。McCabe&Trevino（1993）發(fā)現(xiàn)個體的道德行為受其對行為被發(fā)現(xiàn)的可能性的感知的影響。其他的研究者也認為監(jiān)查體系的存在、行為者對監(jiān)查的感知對于行為者的道德決策和行為能產(chǎn)生十分重大的影響?？偠灾@些研究發(fā)現(xiàn)人們意識到其他的組織成員可能會關(guān)注他們的行為，這種監(jiān)督能夠約束不道德行為。

其他組織成員的存在也使行為個體更多地考慮做出不道德行為對聲譽有可能產(chǎn)生的影響。道德發(fā)展階段理論及其相關(guān)研究表明，大多數(shù)成年人處于以“傳統(tǒng)層次”進行道德思考這一道德階段，這一階段的人們意識到并遵從自己的角色規(guī)范和他人的期望。在這一道德發(fā)展階段，人際關(guān)系和社會贊許是進行道德決策思考時最重要的影響因素。在朋友之間或熟人之間從事不道德行為而被發(fā)現(xiàn)的可能性是一種極大的威懾，如果A對B做出不道德行為，那他就冒著在C或組織中的其他人那里喪失聲譽的危險。如果他的不道德行為被C所察覺，那他就有可能失去和C的關(guān)系。4．從事不道德行為的機會獲取。1992年Burt提出“結(jié)構(gòu)洞”這一概念用來指稱兩個行為者之間的聯(lián)系的缺乏。如果兩個行為者沒有直接聯(lián)系，必須通過第三方才能發(fā)生聯(lián)系，則這個第三方就占據(jù)了“結(jié)構(gòu)洞”的有利網(wǎng)絡(luò)地位。在組織中與組織外部關(guān)系打交道的職位特別容易利用不聯(lián)系的兩方來控制交易。例如組織的采購人員和銷售人員就容易成為組織與客戶之間或組織與供應(yīng)商之間的結(jié)構(gòu)洞。這些跨組織邊界的行為者就可以利用這一便利來欺騙雙方為自己謀取利益。

由結(jié)構(gòu)洞三角的分析，我們可以知道在網(wǎng)絡(luò)中的某些位置可以預(yù)言不道德行為的產(chǎn)生的可能性。例如，在網(wǎng)絡(luò)中的個體的位置可以由它的中心性來說明。個體的中心程度尤其與監(jiān)控和聲譽相關(guān)。中心性是指一個個體經(jīng)由最少數(shù)量的直接和非直接聯(lián)系與網(wǎng)絡(luò)中的每個人進行接觸的程度（直接聯(lián)系比非直接聯(lián)系更為“親密”）。那些與很多人有直接聯(lián)系的員工被認為更具有中心性。個體與他人的直接聯(lián)系能增加其行為被監(jiān)控的程度，而與他人的不直接聯(lián)系則決定了有可能聽說其不道德行為的人數(shù)，這就意味著聲譽的損失有可能發(fā)生的程度。如果個體做出不道德行為，其所具有的高度中心性意味著高度的監(jiān)控和廣泛的聲譽損失（以及處于高度中心性地位的權(quán)力和聲譽）。

研究者也探討了組織層級體系中的位置所帶來的影響。一項有關(guān)高層、中層和低層員工的研究（Frink&Klimoski，1998）表明了關(guān)系結(jié)構(gòu)如何影響個體的道德決策。低層員工通常在組織中沒有形成大的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)——他們主要與自己的同事和直接上司打交道。因而，對于他們來說，來自于社會網(wǎng)絡(luò)的監(jiān)管是很少的，同時喪失聲譽的風(fēng)險也是很低的。這些員工傾向于服從他們的上司的期望，覺得沒有義務(wù)去監(jiān)視和舉報上級。中層管理者們聯(lián)系著彼此不直接發(fā)生聯(lián)系的下屬和上級，所以在這一網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中他占據(jù)著結(jié)構(gòu)洞，因而為他們從事不道德行為提供了良好的機會。然而，中層管理者的位置通常是具有高度中心性的，（直接和不直接的與許多人發(fā)生聯(lián)系），他們的行為被下屬、同級的管理者以及上司所觀察和監(jiān)控。因此，對于中層管理者而言，由處于結(jié)構(gòu)洞所帶來的從事不道德行為的機會被中心性所限制。對于聲譽的強烈追求動機驅(qū)使他們以符合組織道德期望的方式行事。組織中的高層管理者經(jīng)常處于一個聯(lián)系所有者、董事會或其他外部利益相關(guān)者和其他組織成員的一個十分重要的位置，并且控制著組織的重要資源，因而，這些處于高級管理職位的人有更多的機會去從事不道德的行為并能從不道德行為中獲得更多的回報。他們一般無須對他人說明自己的行為因而較少受到組織內(nèi)外的監(jiān)管。盡管組織中的高層管理者經(jīng)常被寄予道德期望（要求其具有更高的道德標(biāo)準(zhǔn)），然而就像其工作角色本身的這種模糊性一樣，來檢測其道德行為的標(biāo)準(zhǔn)也是模糊和可變的。這種分層次研究法表明，如果組織不能建立一個體系來鼓勵各層次員工的道德行為，那么長期來看，組織的有效性就會面臨重大問題。

三、對管理實踐的一些啟示

1．組織高層管理者的影響。組織中的高層管理者對于其下屬成員的道德/不道德行為有著十分巨大的影響。一些針對企業(yè)經(jīng)理的調(diào)查發(fā)現(xiàn)他們經(jīng)常感受到來自上級的壓力去做出違反自己道德原則的行為，為了能夠在組織中獲得成功，他們不得不順從上級的要求，這種來自于上層的直接壓力是導(dǎo)致員工不道德行為的重大因素。其次，高層管理者本身也是其下屬的模仿對象，高層管理者的不道德行為為其下屬的行為發(fā)出了強烈的信號，可以招致下屬的模仿。因此、高層管理者對待道德問題的價值觀、態(tài)度和行為設(shè)定了一個組織的道德氛圍的基調(diào)。然而，由于高層管理者在組織中的獨特的地位，他們從事不道德行為的機會更多，對他們的行為進行監(jiān)管也更不容易，因此更要求組織的高層管理者的道德自律性，通過有意識的行動來提高整個組織的道德水平。

2．鼓勵組織成員間的相互監(jiān)管。由于員工不道德行為的隱秘性，在組織中對員工不道德行為的控制是極端困難的，并要為此付出巨大的成本。如果無法監(jiān)管員工的行為，員工就會利用一切可能的機會以犧牲組織利益為代價追求為自己帶來利益的行為。因此有必要在正式的監(jiān)管體制之外尋求替代和補充方案。如果組織成員愿意監(jiān)管并向組織舉報自己同事的不道德行為，那么這將為組織提供一種極佳的、更低成本的控制員工不道德行為的方法。因為同事之間的交往更為密切，更易于覺察彼此的不道德行為。

然而，在組織中鼓勵這些行為是有極大困難的。因為同事間的監(jiān)管和舉報行為會遭受群體內(nèi)壓力以及彼此之間的關(guān)系的壓力。在一個工作群體中的社會機制會產(chǎn)生壓力使得同事間的監(jiān)管和舉報行為變成是受排斥的和冒風(fēng)險的，這一類行為被看成是對群體不忠誠的，因而群體可能會發(fā)展出許多對這類行為的制裁措施，如被放逐或排斥于群體之外。同樣，這種行為也會引發(fā)關(guān)系壓力，因為同事不會喜歡“告密者”，這種行為會招致被報復(fù)的風(fēng)險。

因此，為了鼓勵這類行為，管理者必須使用一些策略性的方法，比如說為某一組織成員的不道德行為懲罰所有相關(guān)的群體成員，將同事間的監(jiān)管和舉報列入規(guī)則、政策，將之作為工作角色的一個部分?？傊芾碚呖梢酝ㄟ^建構(gòu)工作情境從而創(chuàng)造一些壓力來抵消壓抑監(jiān)管和舉報行為的那些壓力，從而建構(gòu)鼓勵性的氛圍。3．管理處于中心位置的雇員。注意在組織中處于關(guān)鍵位置的雇員對于管理者而言十分的重要。在任何組織中都存在著在正式體系之外的非正式體系，如果管理得當(dāng)，這一非正式體系對于幫助管理者傳播組織的價值觀、規(guī)范和行為的道德準(zhǔn)則將起到正面的、積極的作用。這種非正式體系是由組織中各種各樣的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)所組成的，那些在社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中處于中心位置的雇員成為網(wǎng)絡(luò)的聯(lián)結(jié)點，他們掌握著部門之間、員工之間的信息流動和溝通途徑。如果組織的管理者能夠意識到組織中的這些聯(lián)絡(luò)人的作用并對他們進行有意識的管理，那么就能夠運用組織中的非正式網(wǎng)絡(luò)來達成組織目標(biāo)。

組織建設(shè)論文范文第3篇

一、民辦高校成長期組織文化中存在的問題

以運城職業(yè)技術(shù)學(xué)院為例，民辦高校成長期組織文化中存在的問題如下：

（一）基層師生的創(chuàng)造精神得不到尊重

決策前缺乏調(diào)研，忽視征求師生的意見。重大決策前缺乏論證和必要的實驗，導(dǎo)致決策缺乏科學(xué)性和可行性。決策與執(zhí)行脫節(jié)，決策過程缺乏具體執(zhí)行者的參與，得不到師生的支持，執(zhí)行難度加大，效果差強人意。由于缺乏民主氛圍，師生的創(chuàng)造精神被壓制，工作主動性不足，“應(yīng)付差事”思想蔓延，導(dǎo)致學(xué)校工作缺乏活力。

（二）學(xué)校工作缺乏連續(xù)性，內(nèi)涵建設(shè)進展緩慢

教學(xué)工作是大學(xué)的三大職能之一。對于新建高職院校來講，教學(xué)工作是重中之重，所有工作都必須圍繞“教學(xué)”這一中心工作進行，教學(xué)工作必須有連續(xù)性。新建高校在建校初期，教學(xué)工作處于摸索期，沒有一個固定的模式，隨著主管領(lǐng)導(dǎo)的更替，教學(xué)模式和要求在不停地變動。但是在成長期，學(xué)校應(yīng)該初步找到適合學(xué)校的教學(xué)模式，在此基礎(chǔ)上不斷完善。除了教學(xué)工作，科研和直接服務(wù)社會也是高校的職能。運城職業(yè)技術(shù)學(xué)院在這兩方面的工作還很薄弱，教師科研缺乏必須的電子數(shù)據(jù)庫，每年教師發(fā)表的論文和參與的課題屈指可數(shù)。學(xué)校各專業(yè)直接服務(wù)社會的工作幾乎沒有啟動，現(xiàn)階段，直接服務(wù)社會的工作幾乎是個別教師的個體行為。

（三）教師缺乏學(xué)術(shù)自，“教”與“學(xué)”割裂，教學(xué)工作缺乏協(xié)調(diào)性

學(xué)校集權(quán)的特色明顯，教學(xué)工作也不例外，行政主導(dǎo)教學(xué)，沒有形成“專家治學(xué)”的氛圍。在管理上，教學(xué)系統(tǒng)和學(xué)生管理系統(tǒng)屬于兩個平行的領(lǐng)導(dǎo)各自管理，增加了協(xié)調(diào)的工作量和難度，兩個系統(tǒng)各自的目標(biāo)不盡相同，導(dǎo)致教師的“教”和學(xué)生的“學(xué)”割裂，最終沒有一個系統(tǒng)的目標(biāo)能完全實現(xiàn)。

（四）教師學(xué)習(xí)動力不足，成長緩慢

教師的“教”和學(xué)生的“學(xué)”相輔相成。新建高職院校的大部分學(xué)生沒有養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣，教師要把大部分精力放在培養(yǎng)學(xué)生的學(xué)習(xí)習(xí)慣上，在專業(yè)方面缺乏緊迫性，導(dǎo)致很多教師除了基本的教學(xué)工作之外，很少做科研工作，學(xué)習(xí)動力不足，成長緩慢。

二、民辦高校成長期組織文化存在問題的原因分析

（一）管理人員專業(yè)性不強，專業(yè)素質(zhì)亟待提高

管理人員缺乏系統(tǒng)的管理專業(yè)教育或者培訓(xùn)，僅憑經(jīng)驗和感覺工作，導(dǎo)致學(xué)校的管理缺乏科學(xué)性。學(xué)校缺乏相應(yīng)的管理培訓(xùn)計劃，管理人員職業(yè)生涯缺乏方向，專業(yè)素質(zhì)提升緩慢。

（二）教師缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃的引導(dǎo)和支持

學(xué)校的青年教師比例達到90%以上，青年教師走上工作崗位以后對教師職業(yè)的發(fā)展靠自己摸索，學(xué)校的培訓(xùn)和引導(dǎo)工作力度不夠。比如，教師職業(yè)發(fā)展所必須的學(xué)歷和職稱提升扶持計劃和相應(yīng)的配套措施(學(xué)費的分擔(dān)比例和工作量的減免等)。

（三）評價體系和薪酬體系不合理，教師缺乏動力

現(xiàn)行的評價體系流于形式。評價體系中服務(wù)對象的評價流于形式，評價工作缺乏客觀性和公正性。薪酬體系不合理，薪酬和個人的貢獻不能成正比，激勵作用較弱。教師不能被客觀、公正的評價和激勵，缺乏工作動力。

三、民辦高校成長期組織文化建設(shè)對策

（一）重新定位職能部門，建立“專家治學(xué)”的管理體制

改變過度集權(quán)的管理體制，適當(dāng)分權(quán)和授權(quán)。重新定位職能部門的職責(zé)，建立服務(wù)型部門，改變職能部門“唯上不唯下”的工作作風(fēng)，將職能部門定位為服務(wù)和協(xié)調(diào)。給予學(xué)校系部充分的信任，加大系部的自主和自治權(quán)，建立目標(biāo)責(zé)任制，建立“專家治學(xué)”的管理體制。

（二）建立公平、公正的評價體系和薪酬體系，激發(fā)教師的積極性

學(xué)校的發(fā)展歸根結(jié)底要靠教師，激發(fā)教師的積極性是學(xué)校發(fā)展的第一要務(wù)。建立主要以當(dāng)期工作業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的評價體系，指標(biāo)體系必須客觀可衡量，盡可能剔除主觀性的指標(biāo)；評價工程和結(jié)果盡可能公開，全員參與，防止暗箱操作，保證公平性。改革以學(xué)歷、學(xué)校、職稱為主要依據(jù)的薪酬體系，建立以評價體系為依據(jù)的薪酬體系，使評價結(jié)果和薪酬體系成正比，消除評價體系和薪酬體系之間的鴻溝。

（三）建立完善的培訓(xùn)體系，提高管理人員和教師的專業(yè)素質(zhì)，建立學(xué)習(xí)型校園

將管理人員的培訓(xùn)計劃列入每年的工作計劃，定期培訓(xùn)管理人員，提升管理人員的專業(yè)素養(yǎng)。建立輪崗制度，定期將管理人員和教師換崗，一方面加強管理人員在教學(xué)方面的素養(yǎng)，另一方面也可以選擇更適合的管理人員。建立教師定期培訓(xùn)計劃，除了“國培計劃”和“省培計劃”之外，學(xué)校也要有自己的教師培訓(xùn)計劃，以此提升教師學(xué)歷，為教師在教科研方面的提升提供更多的方便和服務(wù)。

（四）建立學(xué)校的長期發(fā)展規(guī)劃和相適應(yīng)的階段性發(fā)展規(guī)劃，提高學(xué)校工作的連續(xù)性

組織建設(shè)論文范文第4篇

關(guān)鍵詞： 組織文化理論 高校學(xué)生組織文化建設(shè) 問題 實施對策

一、組織文化理論概述

1.組織文化的含義及構(gòu)成。

組織文化是指組織在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和社會實踐中，由組織管理者倡導(dǎo)，并為廣大成員接受和認同的以組織價值觀為核心的精神文化和行為規(guī)范以及與其相適應(yīng)的文化表現(xiàn)形式。從組織文化的結(jié)構(gòu)看，它是組織的物質(zhì)文化、行為文化、制度文化和精神文化的總和。

2.組織文化的功能。

（1）凝聚功能。組織文化像一根紐帶，把組織成員和組織的追求緊緊聯(lián)系在一起，使每個成員產(chǎn)生歸屬感和榮譽感。

（2）導(dǎo)向功能。組織價值觀與組織精神，能夠為組織提供具有長遠意義的、更大范圍的正確方向，為組織的發(fā)展戰(zhàn)略和政策的制定提供依據(jù)。

（3）激勵功能。組織文化所形成的組織內(nèi)部的文化氛圍和價值導(dǎo)向能夠起到精神激勵的作用，將組織成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性調(diào)動與激發(fā)出來，使成員的能力得到充分發(fā)揮，提高成員的自主管理能力。

（4）約束功能。組織文化對組織成員行為具有無形的約束力，經(jīng)過潛移默化形成一種群體道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則，實現(xiàn)外部約束和自我約束的統(tǒng)一，為組織提供“免疫”功能。

二、高校學(xué)生組織文化內(nèi)涵

高校學(xué)生自治組織文化，是學(xué)生自治組織在為學(xué)校、為同學(xué)服務(wù)的工作過程中形成的服務(wù)精神與文化意義的有機融合，是學(xué)生自治組織全體成員共同遵守的價值目標(biāo)、行為規(guī)范及思維方式的高度概括。

按照廣義的組織文化概念，可將高校學(xué)生組織文化結(jié)構(gòu)分為四個層次：（1）組織的物質(zhì)文化，它是由成員創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施構(gòu)成的器物文化，如：組織名稱、標(biāo)志、象征物、活動的成果等；（2）組織的行為文化，它是指成員在管理、實踐中產(chǎn)生的活動文化，包括組織的公共活動、文娛活動和人際關(guān)系活動等；（3）組織的制度文化，主要包括領(lǐng)導(dǎo)體制、組織機構(gòu)和管理制度三個方面，如：規(guī)章制度、工作模式、領(lǐng)導(dǎo)體制文件等；（4）組織的精神文化，它是組織長期實踐中所形成的成員心理定勢和價值取向，如：組織的處事哲學(xué)、精神理念、目標(biāo)追求等。

三、當(dāng)前高校學(xué)生組織文化建設(shè)存在的問題

1.學(xué)生主管部門對學(xué)生組織文化建設(shè)力度不夠。

應(yīng)用組織文化理論的觀點，領(lǐng)導(dǎo)者的基本功能之一是塑造本組織的文化，領(lǐng)導(dǎo)者的理念、價值觀等在組織文化形成的最初階段有著巨大的影響。然而目前，學(xué)生主管部門對學(xué)生組織文化建設(shè)的力度普遍不夠。一方面是因為當(dāng)前高校學(xué)生工作壓力較大，致使組織領(lǐng)導(dǎo)者無法抽身對組織發(fā)展進行系統(tǒng)的設(shè)想，更無法探索和研究學(xué)生組織文化的特色。另一方面是因為多數(shù)學(xué)生主管部門把學(xué)生組織僅僅定位在“助手”的角色，認為學(xué)生組織存在的意義主要在于協(xié)助黨、團等學(xué)校各行政部門做好各項學(xué)生工作，在工作的過程中提高組織成員的綜合素質(zhì)和能力即可，對學(xué)生組織文化建設(shè)并未給予足夠的重視。

2.組織內(nèi)部成員對組織文化建設(shè)認識不到位。

應(yīng)用組織文化理論的觀點，組織內(nèi)部成員逐漸接受并自覺地將組織的各種理念付諸于實踐的過程，是組織文化形成的第二個重要階段。然而目前，組織內(nèi)部成員對組織文化建設(shè)認識不到位的現(xiàn)象還很普遍。一方面，由于自身年齡、理論知識及經(jīng)驗的限制，大部分學(xué)生干部認為參與工作的目的只是為了服務(wù)同學(xué)，提升自我，很少有意識地了解組織文化的重要意義。另一方面，不少學(xué)生組織成員認為組織文化只是用來裝點門面的，大量的活動、成果及成績才是學(xué)生組織優(yōu)秀的標(biāo)志，從而未把組織文化建設(shè)作為關(guān)系組織生存與發(fā)展的重要基礎(chǔ)工作加以重視并付諸于實踐。正是這些思想意識的不到位，導(dǎo)致組織目標(biāo)模糊、團隊建設(shè)缺乏核心理念和動力。

3.學(xué)生組織文化建設(shè)的各個層面不協(xié)調(diào)。

應(yīng)用組織文化理論的觀點，組織文化是由四個層次構(gòu)成的生態(tài)系統(tǒng)，組織文化中的精神層、制度層、行為層、物質(zhì)層應(yīng)是相互滲透、和諧統(tǒng)一的。即使在部分重視學(xué)生組織文化建設(shè)的團體里，組織文化建設(shè)各層面不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象也較多出現(xiàn)。由于物質(zhì)層和制度層都屬于能夠“看得見”的建設(shè)內(nèi)容，建設(shè)難度較低，易于顯現(xiàn)效果，因而較易受到學(xué)生組織文化建設(shè)人員的重視和青睞，而行為層、精神層的思考和建設(shè)的力度卻遠遠差于上述兩個層面，尤以精神層為甚。然而，精神層它是組織的道德觀、價值觀、經(jīng)營理念等的高度概括，反映全體成員的共同追求和共同認識，恰恰是學(xué)生組織文化建設(shè)的核心內(nèi)容，但這部分建設(shè)情況卻十分滯后。

4.學(xué)生組織文化建設(shè)的方式方法較為落后。

應(yīng)用組織文化理論的觀點，組織文化建設(shè)的最終階段是“共同價值觀普遍化階段”，它需要借助一定的方式和方法對組織成員完成組織文化的“社會化”，以達成群體成員之間一致的價值準(zhǔn)則和行為規(guī)范。目前，大部分學(xué)生組織文化建設(shè)的方式方法，還停留在學(xué)生工作經(jīng)驗主義上，試圖僅僅通過知識講授、干部培訓(xùn)等單一方法來強化學(xué)生組織的核心價值觀；而學(xué)生組織文化建設(shè)的科學(xué)的理論性指導(dǎo)運用較少，如：對組織文化核心觀念貫徹和滲透方式方法的選擇、心理定勢和其他科學(xué)方法的運用等。

四、學(xué)生組織文化建設(shè)的實施對策

1.加強領(lǐng)導(dǎo)、完善機制，推動學(xué)生組織文化建設(shè)。

加強高校學(xué)生組織文化建設(shè)是促進高校校園文化全面建設(shè)，促進大學(xué)生健康成長的有效途徑和重要手段。因此，各級學(xué)生工作主管部門要把學(xué)生組織文化建設(shè)列入學(xué)校校園文化建設(shè)的議事日程，專門討論和制訂學(xué)生組織文化建設(shè)總體規(guī)劃，并納入各級共青團工作發(fā)展規(guī)劃中，制定嚴格監(jiān)督、檢查和反饋制度，確保每項具體措施的實施和到位。同時還要在學(xué)生組織內(nèi)部，專門組建一個由主要干部成員為核心的組織文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，將組織文化建設(shè)成效納入各層級學(xué)生組織、部門、干部干事考核的指標(biāo)，加強監(jiān)督與指導(dǎo)。

2.增強意識、樹立理念，強化組織成員組織文化意識。

優(yōu)秀的組織文化的導(dǎo)向、激勵、約束、凝聚等功能，保證了一個組織傳承和發(fā)展的持續(xù)動力。因此，學(xué)生組織內(nèi)部要將組織文化建設(shè)作為工作成效目標(biāo)之一，深入學(xué)習(xí)組織文化建設(shè)的意義，增強意識，達成共識，把組織文化建設(shè)作為關(guān)系組織生存與發(fā)展的重要基礎(chǔ)工作來對待；進一步明確組織發(fā)展目標(biāo)與團隊建設(shè)理念，并將其貫徹到總體工作布局與人事培養(yǎng)當(dāng)中。各子部門要按照學(xué)生組織文化建設(shè)總體布局，優(yōu)化各自部門文化的建設(shè)，努力把組織文化融入到具體工作與活動之中，讓參與者享受具有組織文化特色的活動與服務(wù)。

3.建立系統(tǒng)、凝練特色，推進組織文化各層面協(xié)調(diào)發(fā)展。

組織文化作為一個復(fù)雜的整體系統(tǒng)，包括物質(zhì)層、行為層、制度層和精神層這四個子系統(tǒng)，子系統(tǒng)間應(yīng)該是相互滲透、和諧統(tǒng)一的。依據(jù)此理論，我們一方面要在學(xué)生組織文化建設(shè)過程中，把組織文化建設(shè)用系統(tǒng)論的觀點統(tǒng)領(lǐng)起來，既要重視物質(zhì)層面、外顯層面的建設(shè)，又要側(cè)重精神層面、內(nèi)在層面的凝練，兩者不可偏廢。另一方面，精神層在整個組織文化系統(tǒng)中處于核心的地位，需要在實踐中精心凝練組織精神，以反映每個組織獨特的性質(zhì)、宗旨和目標(biāo)，避免趨同化、共性化。

4.加強認同、優(yōu)化方式，促進學(xué)生組織文化深植。

組織文化建設(shè)的核心是認同和共享，沒有認同的文化就沒有價值。那么在組織文化植入和共同價值觀普遍化的過程中，僅僅依靠傳統(tǒng)的說教、講授和培訓(xùn)就顯得單調(diào)和不足。因此，我們需要運用必要的載體和現(xiàn)代科學(xué)的手段，來促進學(xué)生組織文化的深植人心。比如，可以在成員的選聘和教育上、周邊優(yōu)秀人物的榜樣作用的發(fā)揮上、禮節(jié)和儀式的安排和設(shè)計上、組織宣傳口號的設(shè)計傳播上等來滲透組織觀念；運用現(xiàn)代科學(xué)的理論，如激勵法、示范法、暗示法、利用從眾心理、培養(yǎng)認同心理、激發(fā)模仿心理、化解挫折心理等方法不斷植入組織文化理念，以加強群體成員的認同感，不斷使組織文化理念深入人心。

參考文獻：

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組織建設(shè)論文范文第5篇

關(guān)鍵詞：學(xué)習(xí)型組織；石油企業(yè)；文化建設(shè)

一、石油企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀及存在的問題

1.中國石油企業(yè)文化現(xiàn)狀。目前，我國石油企業(yè)文化開始進入一個新的階段，立足于當(dāng)代企業(yè)文化理論和市場競爭機制，在繼承和利用我國石油企業(yè)文化的深厚資源基礎(chǔ)上，石油企業(yè)文化得以不斷創(chuàng)新與發(fā)展。

（1）擁有了企業(yè)發(fā)展的業(yè)績形象和實力形象。中石油集團公司第一個重組改制在境外上市成功。2007年度，營業(yè)收入1105.20億美元，在美國《財富》雜志公布的全球500強公司中名列第24位。中國石油化工集團公司，2007年度營業(yè)收入1316.36億美元，在全球500強公司中名列第17位。

（2）初步形成了多層次的企業(yè)文化建設(shè)格局。中石油集團公司弘揚大慶精神、鐵人精神，形成了“愛國、創(chuàng)業(yè)、求實、奉獻”的企業(yè)精神，“誠信、創(chuàng)新、業(yè)績、和諧、安全”的經(jīng)營理念，“奉獻能源，創(chuàng)造和諧”的企業(yè)使命。中國石油化工集團公司在繼承中創(chuàng)新企業(yè)文化中，形成了“發(fā)展企業(yè)、貢獻國家、回報股東、服務(wù)社會、造福員工”的企業(yè)宗旨；“愛我中華、振興石化”的企業(yè)精神；“誠信規(guī)范，合作共贏”的經(jīng)營理念；“競爭、開放、規(guī)范、誠信”的核心價值觀。中國海洋石油總公司大力倡導(dǎo)變革和創(chuàng)新觀念，堅持“雙贏、責(zé)任、誠信、創(chuàng)新、關(guān)愛”的企業(yè)理念，形成了自己的“容文化”，即以廣闊的胸襟容人、容智、容天下。

2.中國石油企業(yè)文化存在的問題。當(dāng)前，盡管很多石油企業(yè)建設(shè)了自己的企業(yè)文化系統(tǒng)，但是還存在眾多需要改善的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）對企業(yè)文化的基本理念概念模糊不清。例如對企業(yè)愿景、企業(yè)宗旨、企業(yè)使命的定位和功能相互混淆，使得在石油企業(yè)文化建設(shè)中宗旨、愿景和使命無法真正發(fā)揮各自的功效。

（2）企業(yè)文化建設(shè)缺少戰(zhàn)略意識。石油企業(yè)文化建設(shè)和石油企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是密切相關(guān)、相輔相成的。而不少石油企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)處于無序化、盲目發(fā)展的局面，沒有相應(yīng)的組織和必要的制度，沒有與石油企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。

（3）企業(yè)文化建設(shè)欠缺整體性。企業(yè)文化建設(shè)是具有內(nèi)在邏輯結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)工程。我國一些石油企業(yè)沒有注重企業(yè)文化建設(shè)的整體性要求，如經(jīng)營理念與經(jīng)營戰(zhàn)略不統(tǒng)一，價值標(biāo)準(zhǔn)與職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一等，處于無序、凌亂的狀態(tài)。

（4）促進企業(yè)文化落地的方法、措施和策略不得當(dāng)。目前，大多數(shù)石油企業(yè)還是以標(biāo)語、口號、文體活動、拓展訓(xùn)練為主要的宣傳載體，形式單一，內(nèi)容空泛。

二、基于學(xué)習(xí)型組織理論的石油企業(yè)文化建設(shè)的必要性

根據(jù)彼得?圣吉的解釋，學(xué)習(xí)型組織理論五項核心及其意義如下：

（1）系統(tǒng)思考：系統(tǒng)思考工作是創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織的核心工作。

（2）自我超越：學(xué)習(xí)如何擴展自己的能力，創(chuàng)造出想要的成果，并且塑造出一種組織環(huán)境，鼓勵所有成員自我發(fā)展，實現(xiàn)自己選擇的目標(biāo)和愿景。

（3）心智模式：它是根深蒂固地存在于成員的心中、影響成員如何了解這個世界以及如何采取行動的許多思維模式、假設(shè)、成見甚至印象等。

（4）共同愿景：“愿景”是一種共同的愿望、理想或目標(biāo)。

（5）團隊學(xué)習(xí)：是發(fā)展成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程。

根據(jù)學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)容與要求，石油企業(yè)文化建設(shè)的必要性主要體現(xiàn)在以下方面：

1.石油企業(yè)文化創(chuàng)新與發(fā)展的要求。把創(chuàng)新這個內(nèi)核植入石油企業(yè)文化建設(shè)的全過程，培育全體員工的創(chuàng)新精神，使創(chuàng)新成為石油企業(yè)的品質(zhì)。根據(jù)市場環(huán)境不斷變革、善于創(chuàng)新，才能獲得持續(xù)發(fā)展的機會。因此，中國石油企業(yè)文化要繼承豐富的歷史積淀，以市場為導(dǎo)向，積極借鑒國內(nèi)外先進的管理思想和企業(yè)文化的優(yōu)秀成果，對現(xiàn)有的企業(yè)文化進行整合和創(chuàng)新，突出石油特色，致力于跨國公司的建設(shè)。

2.石油企業(yè)提高核心競爭力的要求。21世紀(jì)的石油企業(yè)面對激烈的市場挑戰(zhàn)，在全球經(jīng)濟一體化、信息化的過程中，必須提高石油企業(yè)自身的競爭力。石油企業(yè)文化是石油企業(yè)本質(zhì)的外在表現(xiàn)，它蘊含的適應(yīng)時代要求的價值理念可以激勵企業(yè)員工積極參與市場競爭，不斷增強石油企業(yè)的綜合實力。因此要建設(shè)具有世界先進水平的石油企業(yè)，富于創(chuàng)新、超越精神的企業(yè)文化建設(shè)必不可少。

3.石油企業(yè)對人才需求和員工全面發(fā)展的要求。社會的進步和科技的飛速發(fā)展，使人類受教育的程度不斷地提高，人的智慧逐漸成為最重要的資源。石油企業(yè)應(yīng)牢固樹立以人為本的觀念，按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，圍繞企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)，制定人才發(fā)展規(guī)劃，培養(yǎng)各類專業(yè)技術(shù)人才，實現(xiàn)專業(yè)技術(shù)人才隊伍的科學(xué)、健康、可持續(xù)發(fā)展。關(guān)注員工的全面發(fā)展，為員工設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃，尊重職工的個人理想，使個人的奮斗目標(biāo)符合崗位的技能要求，提高員工的技能，為石油企業(yè)的發(fā)展和穩(wěn)定提供強有力的保證。

三、基于學(xué)習(xí)型組織理論的石油企業(yè)文化建設(shè)的對策

1.創(chuàng)建學(xué)習(xí)型的領(lǐng)導(dǎo)團隊體制。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型的企業(yè)家集團領(lǐng)導(dǎo)體制，就是要在企業(yè)進行集團領(lǐng)導(dǎo)的前提下，整個企業(yè)的高層管理者共同學(xué)習(xí)，加快知識更新速度，更加適應(yīng)市場和新技術(shù)的變化，使決策更加合理和優(yōu)化。建立共同愿景，在決策層中的個人愿景升華為整個集團的共同愿景。此外，企業(yè)的管理決策層中每個成員的個人愿景應(yīng)該是自己下級部門的共同愿景的反應(yīng)，這樣才能保證企業(yè)的共同愿景是每個員工個人愿景的集合和升華，才能真正調(diào)動企業(yè)職工的積極性和主動性，才能構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化。

2.樹立學(xué)習(xí)型價值觀。石油企業(yè)要樹立學(xué)習(xí)型價值觀，必須把學(xué)習(xí)看成是企業(yè)發(fā)展的保證和員工職業(yè)發(fā)展的基點和杠桿，倡導(dǎo)員工確立終身學(xué)習(xí)的理念，敢于冒險、勇于嘗試的創(chuàng)新精神。引導(dǎo)員工對學(xué)習(xí)產(chǎn)生濃厚的興趣，保持強烈的競爭意識和學(xué)習(xí)能力，善于總結(jié)有效的學(xué)習(xí)方法，不斷地獲取知識和技能，形成正確的行為取向。

3.創(chuàng)建有利于學(xué)習(xí)的人文環(huán)境。石油企業(yè)將集體知識的傳播、共享和創(chuàng)新視為競爭優(yōu)勢，形成一種高度信任、有利于知識傳播和共享的人文環(huán)境，使每個員工的知識都能夠為整個企業(yè)的其他員工所共享，在企業(yè)內(nèi)部傳播和擴散，形成知識分享和交流的網(wǎng)絡(luò)，以促進企業(yè)員工的相互學(xué)習(xí)和共同學(xué)習(xí)以及團隊和組織的持續(xù)學(xué)習(xí)，提高整個組織的學(xué)習(xí)能力和競爭力。

4.塑造企業(yè)英雄。企業(yè)英雄是企業(yè)文化的重要構(gòu)成要素，是企業(yè)精神和企業(yè)價值觀的人格化。20世紀(jì)60年代以“鐵人”王進喜為代表的石油企業(yè)英雄人物，帶領(lǐng)大慶石油工人創(chuàng)造了一個又一個的輝煌，甩掉了我國貧油的帽子，讓世界震驚。石油企業(yè)造就英雄，要善于發(fā)掘、積極培育企業(yè)英雄的成長；創(chuàng)造適合成長的學(xué)習(xí)氛圍，開拓視野。

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