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績(jī)效考核分析報(bào)告范文第1篇

醫(yī)院目前還沒有一套科學(xué)、規(guī)范、完整、有效的數(shù)據(jù)信息化的績(jī)效管理考核與評(píng)價(jià)體系，使得考核內(nèi)容、考核流程、考核指標(biāo)、權(quán)重不夠全面、科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)；沒有考核結(jié)果的匯總、分析、評(píng)估和持續(xù)改進(jìn)?？?jī)效管理處在憑借經(jīng)驗(yàn)?zāi)：芾?。還沒有建立一套清晰的績(jī)效管理架構(gòu)，使得績(jī)效管理隨意性、主觀性強(qiáng)，績(jī)效考核缺乏長(zhǎng)期性、連貫性。績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展愿景制定醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展方向與目標(biāo)，績(jī)效目標(biāo)應(yīng)和醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)保持一致，通過持續(xù)不斷的績(jī)效考核與績(jī)效結(jié)果分析、評(píng)估，逐步推進(jìn)醫(yī)院階段性戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的有序前行，最終幫助醫(yī)院實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)?？?jī)效管理考核目的要明確，醫(yī)院運(yùn)行要求什么，就考核什么；醫(yī)院管理加強(qiáng)什么，就提高相應(yīng)內(nèi)容考核所占權(quán)重，充分發(fā)揮績(jī)效考核分配抓手與導(dǎo)向作用。把對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有影響力的關(guān)鍵因素、指標(biāo)，納入績(jī)效管理考核評(píng)價(jià)中，通過持續(xù)的考核與結(jié)果評(píng)估，不斷改進(jìn)和完善關(guān)鍵因素、指標(biāo)，達(dá)成醫(yī)院績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。關(guān)鍵因素、指標(biāo)在績(jī)效管理中的設(shè)定要注意：（1）在各年度中的連續(xù)性；（2）科學(xué)性、客觀性；（3）具有一定挑戰(zhàn)性；（4）可操作性。

二、績(jī)效管理要有明確的目標(biāo)與科學(xué)流程

1.績(jī)效管理首先要有明確的目標(biāo)?？?jī)效目標(biāo)應(yīng)和醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)保持一致，并通過持續(xù)不斷的績(jī)效考核與績(jī)效結(jié)果評(píng)估，逐步推進(jìn)醫(yī)院階段性戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理的高度重視，是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障。

2.績(jī)效管理要有科學(xué)的流程。通過對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的層層分解、細(xì)化，最終落實(shí)到員工的績(jī)效考核目標(biāo)中，全院目標(biāo)由上至下保持一致，使員工和醫(yī)院成為相互依存的戰(zhàn)略合作伙伴，共享醫(yī)院發(fā)展成果、共擔(dān)發(fā)展重任，在醫(yī)院形成強(qiáng)烈的向心力、凝聚力的文化氛圍?？?jī)效管理考核分配實(shí)行院科兩級(jí)負(fù)責(zé)制，在初次分配中強(qiáng)調(diào)運(yùn)行質(zhì)量、效率與效益、風(fēng)險(xiǎn)，并兼顧公平；在科室二次分配中，強(qiáng)化個(gè)人量化指標(biāo)考核，體現(xiàn)多勞多得、強(qiáng)化醫(yī)療質(zhì)量與安全，加強(qiáng)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)。

三、以績(jī)效管理促進(jìn)人力資源的發(fā)展

1.關(guān)注人力資源的成長(zhǎng)和發(fā)展。醫(yī)院的資源是有限的，人力資源的創(chuàng)造是無限的。人力資源是醫(yī)院發(fā)展中最重要、寶貴的資源，目前醫(yī)院的人力資源隊(duì)伍日益龐大（在職645人），人力資源的成本近年來迅速增長(zhǎng)，人力資源成本已成為醫(yī)院主要的成本之一，而高水平的人力資源成本是維持醫(yī)院良性循環(huán)的保證。如果僅靠簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)指標(biāo)，通過“經(jīng)濟(jì)杠桿”來影響和約束日常的診療行為，無法發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，調(diào)動(dòng)工作積極性?？?jī)效管理的目的不是簡(jiǎn)單的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲，而是通過績(jī)效考核和結(jié)果評(píng)價(jià)，改進(jìn)員工不足、發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)的醫(yī)院文化氛圍，幫助他們?cè)诠ぷ髦胁粩噙M(jìn)步成長(zhǎng)，進(jìn)而不斷提升工作能力和綜合素質(zhì)。根據(jù)馬斯洛的需求理論，不斷幫助醫(yī)護(hù)人員自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，培養(yǎng)成就感需求。同時(shí)通過績(jī)效結(jié)果評(píng)估建立人力資源檔案，為員工職業(yè)生涯規(guī)劃提供充分、科學(xué)的依據(jù)和開放的路徑。

2.培養(yǎng)并加強(qiáng)科室主任的經(jīng)營(yíng)管理能力?？剖抑魅问菍W(xué)科的帶頭人，同時(shí)也是科室的經(jīng)營(yíng)管理者，是人力資源最重要的組成部分之一，關(guān)系到醫(yī)院的生存與發(fā)展，也是提升醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理水平的關(guān)鍵，對(duì)他們的關(guān)注和培養(yǎng)尤為重要。通過績(jī)效管理不斷加強(qiáng)科主任的質(zhì)量安全管理；科學(xué)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)管理；加強(qiáng)學(xué)科建設(shè)，打造品牌學(xué)科；加強(qiáng)科室的人才梯隊(duì)建設(shè)。培養(yǎng)出一批懂管理、善經(jīng)營(yíng)、技術(shù)過硬的中層管理團(tuán)隊(duì)。根據(jù)ERG理論，較高層次需要滿足越少，對(duì)低層次需求的渴望就越多，如果核心員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)受挫，反而會(huì)更加看重薪酬水平等物質(zhì)需要的滿足。因此要積極支持他們參加在職學(xué)歷和專業(yè)繼續(xù)教育，提高他們的學(xué)歷層次、優(yōu)化知識(shí)結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)他們參加短期醫(yī)院管理專題講座和研修班，以開拓視野、更新科室管理理念，積極培養(yǎng)打造一支適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理要求的高素質(zhì)管理人才隊(duì)伍。

四、績(jī)效管理階段性的溝通、反饋、結(jié)果評(píng)價(jià)形成機(jī)制

目前醫(yī)院的績(jī)效考核結(jié)果指標(biāo)僅作為核算績(jī)效工資的“沒有思想、靈魂”的數(shù)字。需定期對(duì)數(shù)據(jù)系統(tǒng)進(jìn)行歸類、匯總、分析、結(jié)果評(píng)價(jià)與反饋，實(shí)行“績(jī)效管理經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析、評(píng)價(jià)月例會(huì)”制度。每月定時(shí)對(duì)醫(yī)院整體運(yùn)行情況；收入結(jié)構(gòu)分析；成本結(jié)構(gòu)分析；各臨床、醫(yī)技科室運(yùn)營(yíng)分析（業(yè)務(wù)收支和工作量完成情況、各臨床科床位使用率、醫(yī)療質(zhì)量與安全、醫(yī)保費(fèi)用控制、抗菌藥物使用率、指令性任務(wù)完成情況等進(jìn)行綜合考評(píng)與分析）；重點(diǎn)科室分析；對(duì)一些共性問題討論，研究制定新的績(jī)效管理辦法與措施，對(duì)一些典型問題會(huì)后進(jìn)行專項(xiàng)調(diào)研，通過這一制度，使醫(yī)院能及時(shí)、準(zhǔn)確、全面把控醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況。通過例會(huì)分析與評(píng)價(jià)：

1.及時(shí)發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理方案的問題與不足，不斷優(yōu)化、完善績(jī)效方案。

2.通過反饋與結(jié)果評(píng)價(jià)，使科主任及時(shí)了解目前科室的績(jī)效目標(biāo)完成情況及問題，分析預(yù)測(cè)科室的發(fā)展趨勢(shì)，及時(shí)制定下一步工作計(jì)劃，使他們能高效的投入到科室的日常管理工作中。

3.對(duì)質(zhì)量管理、經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)好的科室，通過各項(xiàng)指標(biāo)追蹤分析、評(píng)價(jià)，幫助大家認(rèn)識(shí)到，如何通過有效的方法和途徑做好科室管理，同時(shí)使全院資源共享科室管理的經(jīng)驗(yàn)、智慧，以點(diǎn)帶面影響和幫助管理薄弱的科室走出誤區(qū)與困境。

4.通過持續(xù)改進(jìn)，全院各科室相互合作扶持，共同發(fā)展，克服以往短板科室效應(yīng)，最終全院步調(diào)一致協(xié)調(diào)發(fā)展。

5.通過績(jī)效管理溝通、反饋、考核結(jié)果數(shù)據(jù)匯總、分析、評(píng)價(jià)，進(jìn)一步做好數(shù)據(jù)追蹤與監(jiān)測(cè)，在完美數(shù)據(jù)的支撐下，不斷幫助和引導(dǎo)科室主任做好科學(xué)管理、規(guī)范管理、培養(yǎng)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)、加強(qiáng)學(xué)科建設(shè)和人才梯隊(duì)建設(shè)，在醫(yī)院樹立品牌學(xué)科，打造品牌科室。通過績(jī)效管理不斷識(shí)別、培養(yǎng)中層優(yōu)秀的管理者，讓他們積極參與到醫(yī)院績(jī)效管理中來，充分發(fā)揮他們的智慧，使科室的績(jī)效目標(biāo)逐步和醫(yī)院的績(jī)效目標(biāo)保持一致，并能自覺自愿的配合醫(yī)院順利完成科室績(jī)效目標(biāo)繼而完成醫(yī)院總目標(biāo)。

五、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用

管理的精髓是給人成就感，無論精神的還是物質(zhì)的，績(jī)效管理的結(jié)果應(yīng)有公平性和激勵(lì)作用。

六、利用好財(cái)務(wù)預(yù)算、決算、統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告

醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)有科學(xué)、客觀的依據(jù)，要依托醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算、決算、統(tǒng)計(jì)的年度分析報(bào)告，對(duì)年度運(yùn)營(yíng)效率做整體評(píng)價(jià)，同時(shí)對(duì)分析報(bào)告做準(zhǔn)確評(píng)估，進(jìn)一步預(yù)測(cè)年度績(jī)效目標(biāo)，績(jī)效目標(biāo)和醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)相一致。關(guān)注TOP10的成本、收入，并回顧追蹤、監(jiān)測(cè)，評(píng)估其合理性。

七、通過績(jī)效管理影響每個(gè)人的日常診療行為習(xí)慣

績(jī)效考核分析報(bào)告范文第2篇

【關(guān)鍵詞】 績(jī)效 績(jī)效管理 績(jī)效評(píng)估

財(cái)務(wù)部門是企業(yè)核心的管理部門之一，財(cái)務(wù)部門所掌握的資金是企業(yè)不可或缺的動(dòng)力資源，而資金是財(cái)務(wù)部門進(jìn)行管理和支配的。加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的績(jī)效管理可以使財(cái)務(wù)方面的工作效率達(dá)到最大化，具體來說就是：財(cái)務(wù)系統(tǒng)的強(qiáng)化和明確對(duì)公司個(gè)人工作能力和個(gè)人效益情況可聯(lián)系在一起，可以使公司的資金使用率和個(gè)人創(chuàng)效益率提高。另外一方面加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的績(jī)效管理，進(jìn)行人才開發(fā)以及員工管理確保整個(gè)財(cái)務(wù)部門圍繞著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)努力。

一、目前我國(guó)財(cái)務(wù)人員績(jī)效管理現(xiàn)狀

1、財(cái)務(wù)人員績(jī)效評(píng)價(jià)不重視

目前我國(guó)企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)人員績(jī)效評(píng)價(jià)并未引起重視，在實(shí)施程度、評(píng)價(jià)方式及意識(shí)狀態(tài)等方面都顯現(xiàn)出一種“弱勢(shì)”。這類“弱勢(shì)”源于企業(yè)對(duì)整體人員績(jī)效評(píng)價(jià)重視程度低；而財(cái)務(wù)人員績(jī)效評(píng)價(jià)的“弱勢(shì)”源于企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)工作的重視程度低。當(dāng)一個(gè)企業(yè)，尤其是該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者深刻認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)活動(dòng)在企業(yè)的管理計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等關(guān)鍵環(huán)節(jié)所起的重要作用時(shí)，經(jīng)營(yíng)管理者就會(huì)重視并要求財(cái)務(wù)信息與財(cái)務(wù)活動(dòng)的質(zhì)量、效率與效益的不斷提高，相應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)也就應(yīng)當(dāng)越重視。盡管目前我國(guó)大多數(shù)企業(yè)都已認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)工作的重要性，但很少企業(yè)能夠真正針對(duì)自身的經(jīng)營(yíng)管理需要，對(duì)財(cái)務(wù)工作提出相應(yīng)的要求與任務(wù)，因而無法對(duì)財(cái)務(wù)工作的重視切實(shí)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的管理活動(dòng)。因此，企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)人員的績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)際上在意識(shí)上并未受到重視。

2、財(cái)務(wù)人員績(jī)效評(píng)價(jià)缺乏準(zhǔn)確性、客觀性

在許多企業(yè)中，財(cái)務(wù)工作成果并不像生產(chǎn)型或銷售型人員的工作產(chǎn)出是可以用數(shù)字直接衡量的，財(cái)務(wù)部門或人員的工作產(chǎn)出是什么無法直接用數(shù)字衡量。事實(shí)上，通過智力或知識(shí)為企業(yè)做出貢獻(xiàn)員工，他們做出很多貢獻(xiàn)或成果不一定是有形產(chǎn)品，因此不能像有形產(chǎn)品通過價(jià)值或數(shù)量進(jìn)行評(píng)估。即便我們掌握企業(yè)財(cái)務(wù)人員的績(jī)效成果或者找出無形成果的相應(yīng)載體，但要實(shí)現(xiàn)具體的績(jī)效衡量過程，這一問題仍無法解決。財(cái)務(wù)工作人員的效益或成果無法以簡(jiǎn)單的方式或利用量化指標(biāo)來進(jìn)行評(píng)估，這正是導(dǎo)致目前企業(yè)所使用的財(cái)務(wù)人員績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)缺乏準(zhǔn)確性的原因之一。

3、缺乏相關(guān)的配套制度建設(shè)

合理進(jìn)行企業(yè)財(cái)務(wù)人員績(jī)效評(píng)價(jià)缺乏相應(yīng)的制度環(huán)境支撐，也缺少一系列與之相配套的制度建設(shè)。從目前財(cái)務(wù)人員績(jī)效評(píng)價(jià)的實(shí)際情況來看，要制定合理、完善地企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)制度，不僅需要各相關(guān)部門的大力配合，同時(shí)也需要一定地時(shí)間來進(jìn)一步完善和提高。一部分財(cái)務(wù)人員在思想上和行動(dòng)上未能對(duì)現(xiàn)代績(jī)效管理得到充分認(rèn)識(shí)，尚未完全能從傳統(tǒng)的觀念中轉(zhuǎn)變過來，還是一味的堅(jiān)持著傳統(tǒng)的觀念，使現(xiàn)代績(jī)效管理制度的推廣進(jìn)程進(jìn)一步放緩。

4、未建立科學(xué)、合理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系

企業(yè)財(cái)務(wù)人員績(jī)效評(píng)價(jià)體系首先需要對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容進(jìn)行合理分類；績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)值需要有效界定；以及如何通過評(píng)價(jià)體系才能使工作質(zhì)量、能力、業(yè)績(jī)?nèi)矫嫱瑫r(shí)得到提高，達(dá)到“三贏”的策略。但目前對(duì)于財(cái)務(wù)人員的績(jī)效評(píng)價(jià)并未形成系統(tǒng)的體系。

二、建立績(jī)效評(píng)價(jià)體系，改進(jìn)財(cái)務(wù)人員績(jī)效管理

財(cái)務(wù)人員的績(jī)效評(píng)價(jià)體系可以從以下五個(gè)方面來構(gòu)建。

1、切合企業(yè)實(shí)際擬訂財(cái)務(wù)績(jī)效計(jì)劃

財(cái)務(wù)管理它是一項(xiàng)獨(dú)立工作，也是一項(xiàng)綜合性的工作，它涉及企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。因此，財(cái)務(wù)人員績(jī)效目標(biāo)一方面遵循績(jī)效目標(biāo)的一般原則，即SMART原則，S具體的、M可衡量的、A可達(dá)到的、R可現(xiàn)實(shí)的、T基于時(shí)間的；另一方面，財(cái)務(wù)人員績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)設(shè)定必須考慮到企業(yè)或組織自身的實(shí)際情況，包括組織的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、戰(zhàn)略目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)文化。財(cái)務(wù)人員績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容應(yīng)該至少包括財(cái)務(wù)人員基本職業(yè)素養(yǎng)、業(yè)務(wù)水平、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和學(xué)術(shù)研究這幾個(gè)方面。

2、全員參與財(cái)務(wù)績(jī)效計(jì)劃實(shí)施

績(jī)效計(jì)劃僅僅是績(jī)效管理的起點(diǎn)，制定績(jī)效計(jì)劃之后就是績(jī)效實(shí)施。實(shí)際上，績(jī)效實(shí)施是連接績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效評(píng)估的中間環(huán)節(jié)，也是績(jī)效評(píng)價(jià)體系中最為關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，計(jì)劃實(shí)施的好壞關(guān)系著績(jī)效管理目標(biāo)最終能否實(shí)現(xiàn)。在這個(gè)階段，首先財(cái)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人需要和財(cái)務(wù)人員進(jìn)行必要的績(jī)效溝通，在績(jī)效管理上達(dá)成共識(shí)。其次，由于內(nèi)部組織實(shí)際情況千差萬別，再加上外部環(huán)境因素的瞬息萬變，可能使得績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容變得不切實(shí)際或無法執(zhí)行。因此，在計(jì)劃實(shí)施過程中不可能將一份績(jī)效計(jì)劃的規(guī)范模式運(yùn)用到任何企業(yè)和組織，它需要根據(jù)企業(yè)特征、規(guī)模等依靠財(cái)務(wù)部門、人力資源部門以及決策部門就績(jī)效計(jì)劃的落實(shí)情況不斷進(jìn)行探討、協(xié)調(diào)、溝通，努力完善績(jī)效計(jì)劃。再次，通過加強(qiáng)財(cái)務(wù)工作的優(yōu)勢(shì)，對(duì)信息進(jìn)行收集和分析處理。收集信息在于為績(jī)效評(píng)估提供真實(shí)可靠的依據(jù)，也可以為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的完善和員工職業(yè)規(guī)劃提供借鑒。從上而下，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人可以直接地對(duì)財(cái)務(wù)人員的工作按照績(jī)效計(jì)劃的要求進(jìn)行定期或不定期檢查，對(duì)工作完成的質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)限以及達(dá)到的滿意度進(jìn)行掌握并記錄；至下而上，向財(cái)務(wù)人員同事或者其下屬了解績(jī)效信息，或整個(gè)財(cái)務(wù)部門開展問卷調(diào)查掌握原先績(jī)效執(zhí)行情況，及時(shí)為修改和完善績(jī)效計(jì)劃提供意見或建議。

3、全面而有重點(diǎn)地進(jìn)行財(cái)務(wù)人員績(jī)效評(píng)估

績(jī)效評(píng)估就是評(píng)估部門按照標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效計(jì)劃所確定的目標(biāo)和內(nèi)容，采用一定的方法，對(duì)被評(píng)估的財(cái)務(wù)人員某一段時(shí)間的工作完成進(jìn)度或履責(zé)情況進(jìn)行分析考察。有價(jià)值的績(jī)效評(píng)估不僅可以為人事部門調(diào)整財(cái)務(wù)人員薪酬結(jié)構(gòu)及崗位分工提供依據(jù)，也可以為員工培養(yǎng)計(jì)劃提供參考。

財(cái)務(wù)人員績(jī)效評(píng)估必須具備三個(gè)前提：（1）績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定。不同的財(cái)務(wù)崗位，應(yīng)用不同的考核指標(biāo)，主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)管理活動(dòng)兩方面。當(dāng)然在考核指標(biāo)中有交叉的可能性，比如，一人兼多個(gè)崗位、一個(gè)崗位多人承擔(dān)以及多人協(xié)作完成財(cái)務(wù)工作，因此交叉工作量的分配以及指標(biāo)的認(rèn)定需要人力資源部門以及財(cái)務(wù)主管部門對(duì)其預(yù)先設(shè)定并達(dá)成一致。指標(biāo)的選取考慮從硬性指標(biāo)和軟性指標(biāo)兩個(gè)方面出發(fā)。硬性指標(biāo)主要包括了分析處理財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、管理財(cái)務(wù)流程、制作財(cái)務(wù)分析報(bào)告、做好預(yù)決算工作以及對(duì)外完成稅收?qǐng)?bào)告及政策要求對(duì)外報(bào)表等等。軟指標(biāo)項(xiàng)目則重點(diǎn)考察的是財(cái)務(wù)人員的職業(yè)態(tài)度和能力水平。（2）績(jī)效考核指標(biāo)的評(píng)價(jià)。由企業(yè)或單位的績(jī)效考核小組根據(jù)設(shè)定好的考核指標(biāo)，對(duì)財(cái)務(wù)人員工作過程采用科學(xué)的評(píng)估方法進(jìn)行評(píng)估。由于財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)活動(dòng)繁瑣且涉及面廣，在評(píng)估過程中仍可能存在遺漏，因此，對(duì)財(cái)務(wù)人員的績(jī)效評(píng)估必須全面而且要突出重點(diǎn)，評(píng)估的過程要做到公開、公平、公正。（3）考核指標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的比較。評(píng)估人員根據(jù)財(cái)務(wù)人員績(jī)效指標(biāo)考核的結(jié)果對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。硬性指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來源兩個(gè)方面：其一，工作說明書以及相關(guān)制度規(guī)定，這類標(biāo)準(zhǔn)比較明確，并公正客觀；其二，由人力資源部門及財(cái)務(wù)主管部門設(shè)計(jì)各指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值，這類指標(biāo)根據(jù)環(huán)境及現(xiàn)實(shí)每年度進(jìn)行修正。軟指標(biāo)項(xiàng)目評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要指財(cái)務(wù)人員在工作過程中表現(xiàn)職業(yè)素養(yǎng)及后續(xù)教育程度，前者依賴于同事間的相互評(píng)價(jià)及上級(jí)的認(rèn)可程度，后者更看重財(cái)務(wù)人員教育水平的更新狀況。

4、完成財(cái)務(wù)人員績(jī)效反饋

績(jī)效反饋是讓被評(píng)估者獲得績(jī)效考核意見與信息的管理過程，它是評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者溝通的一種重要形式，體現(xiàn)了全員參與的互動(dòng)評(píng)估的特點(diǎn)。

績(jī)效反饋的形式大致有兩種：一種是采用近距離溝通的方式，一般來說采取“一對(duì)一”面談的形式，評(píng)價(jià)者將績(jī)效考核的結(jié)果反饋給被評(píng)價(jià)者，這樣使被評(píng)價(jià)者充分且客觀認(rèn)識(shí)到自己的工作中的不足或值得借鑒學(xué)習(xí)的地方，并征求其意見或建議。通過面談溝通，可減少管理者與被管理者之間的距離感并增加相互之間的信任度，可以為財(cái)務(wù)人員的未來發(fā)展提供方向。被評(píng)價(jià)者在信息溝通過程中應(yīng)保持積極的心態(tài)看待績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，同時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短；對(duì)于尚存疑慮問題可以向主管部門或人力資源部門提出。另一種形式是通過會(huì)議討論評(píng)價(jià)結(jié)果。在會(huì)議中管理者聽取評(píng)價(jià)者對(duì)財(cái)務(wù)人員工作情況的通報(bào)，被評(píng)價(jià)者作出反饋，使評(píng)價(jià)者、被評(píng)價(jià)者在過程中對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果意見達(dá)成一致，從而使管理者對(duì)財(cái)務(wù)工作有更為全面而深刻的理解，而財(cái)務(wù)人員也可以借此爭(zhēng)取管理者對(duì)財(cái)務(wù)工作支持。通過績(jī)效反饋可以對(duì)績(jī)效評(píng)估體系已經(jīng)達(dá)成的定性和定量的評(píng)價(jià)指標(biāo)取得進(jìn)一步共識(shí)。更重要的是，通過績(jī)效反饋雙方可以制定出一個(gè)詳細(xì)的書面績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，同時(shí)針對(duì)改進(jìn)計(jì)劃調(diào)整下一個(gè)周期的績(jī)效管理計(jì)劃，為今后的績(jī)效管理提供參考和有價(jià)值的借鑒，從而進(jìn)一步完善績(jī)效考核體系。

5、形成分析報(bào)告

財(cái)務(wù)績(jī)效分析報(bào)告以財(cái)務(wù)人員或管理者作為對(duì)象，以財(cái)務(wù)相關(guān)的內(nèi)部控制信息及人事信息以及財(cái)務(wù)政策制度等作為依據(jù)，對(duì)其工作整個(gè)過程經(jīng)過整理、分析及評(píng)價(jià)，然后將結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，分析差異，找出其原因以及責(zé)任和影響，最終形成績(jī)效評(píng)價(jià)報(bào)告。這份報(bào)告是對(duì)財(cái)務(wù)人員或管理者的工作過程及狀態(tài)的整體評(píng)價(jià)，可作為其業(yè)績(jī)考核的重要依據(jù)。

與此同時(shí)，將評(píng)價(jià)報(bào)告信息進(jìn)行歸納總結(jié)與綜合分析，為人力資源制度的完善以及個(gè)人的績(jī)效改進(jìn)提供科學(xué)合理的依據(jù)。

三、推行財(cái)務(wù)人員績(jī)效體系應(yīng)注意的問題

無論從準(zhǔn)確性、完整性還是激勵(lì)機(jī)制來說如何推行有效的財(cái)務(wù)人員績(jī)效評(píng)價(jià)體系才是重要的，在推行體系時(shí)應(yīng)注意如下幾個(gè)問題：其一，從參與者角度，是否能夠充分理解并接受該方案，同時(shí)通過信息反饋，了解績(jī)效考核體系中的各個(gè)細(xì)節(jié)，是否存在考核結(jié)果與實(shí)際情況不相符的情況，該如何進(jìn)行調(diào)整；其二，從管理者的角度，體系推行的一個(gè)重要前提是通過一定的流程將評(píng)價(jià)所需的數(shù)據(jù)進(jìn)行真實(shí)搜集，該如何設(shè)定流程；其三，從企業(yè)角度，局部利益與整體利益的沖突、工作量與工作性質(zhì)沖突等原因?qū)е仑?cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系是否應(yīng)有所區(qū)別或重點(diǎn)考慮等。

（注：本文系西華大學(xué)重點(diǎn)項(xiàng)目“大型國(guó)有企業(yè)在抵御金融危機(jī)中作用的實(shí)證分析”（ZW1121507）階段性成果之一，四川省“會(huì)計(jì)學(xué)”特色專業(yè)建設(shè)項(xiàng)目資助（07TSZY203）。）

【參考文獻(xiàn)】

[1] 田曼華：企業(yè)財(cái)會(huì)人員績(jī)效考核與激勵(lì)問題研究[D].首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，2004.

[2] 徐斌：績(jī)效管理流程與實(shí)務(wù)[M].人民郵電出版社，2006.

績(jī)效考核分析報(bào)告范文第3篇

［關(guān)鍵詞］線損率考核辦法

中圖分類號(hào)： TM726.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

2008年至今5年來，為進(jìn)一步提高常州市郊農(nóng)電低壓線損管理水平，充分調(diào)動(dòng)區(qū)域內(nèi)廣大供電所人員對(duì)線損工作的積極性，挖掘線損管理潛力，牽住線損率“牛鼻子”，制定切實(shí)可行的線損管理考核辦法，通過線損管理提高營(yíng)銷水平，公司效益不斷攀升。

一、考核責(zé)任范圍：

每一個(gè)區(qū)域性鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所作為一個(gè)考核單元，下達(dá)綜合線損目標(biāo)值，上年考核單元的實(shí)際完成值為本年線損率目標(biāo)值，考核單元做到橫向可比、縱向可比、月年環(huán)比。用智、用心、用力進(jìn)行線損指標(biāo)同業(yè)對(duì)標(biāo)考核。

二、考核獎(jiǎng)勵(lì)金額：

根據(jù)公司獎(jiǎng)金來源程度、線損管理的重要力度、員工對(duì)線損工作的態(tài)度、對(duì)線損考核的頻度等情況，確定線損考核獎(jiǎng)金基數(shù)為X元/年*人。

具體考核方法：

1.線損目標(biāo)管理：

考慮到原來線損管理比較好、線損率比較低的考核單元降損空間已經(jīng)很小，所以線損目標(biāo)管理分為完成線損實(shí)績(jī)獎(jiǎng)與完成線損指標(biāo)獎(jiǎng)兩項(xiàng)。完成線損實(shí)績(jī)獎(jiǎng)是由本單元實(shí)際線損率與公司平均線損率比較得出的值；完成線損指標(biāo)獎(jiǎng)是本單元今年完成線損率與下達(dá)指標(biāo)比較得出的值。

1.1線損考核獎(jiǎng)基數(shù)X（元/年*人）

1.2年度公司平均線損率（所有考核單元的均值）P

1.3年度公司下達(dá)給每個(gè)考核單元的線損指標(biāo)M

1.4考核單元當(dāng)年線損率實(shí)績(jī)N

1.5考核單元線損率實(shí)績(jī)系數(shù)μ

1.6考核單元系數(shù)k＝0.5k1+0.5k2

電量系數(shù)k1=

客戶系數(shù)k2=

1.7線損考核獎(jiǎng)A由考核基數(shù)X、完成線損實(shí)績(jī)獎(jiǎng)Y及指標(biāo)獎(jiǎng)Z以及考核單元系數(shù)K和實(shí)績(jī)系數(shù)μ構(gòu)成：

實(shí)績(jī)獎(jiǎng)：Y=X*（P－N）*20%

指標(biāo)獎(jiǎng)：Z=X*（M+1－N）*40%（當(dāng)M+1>N時(shí)，完成指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)）

Z=X*（M+1－N）*20%（當(dāng)M+1

線損考核獎(jiǎng)：A=K*μ*(X+Y+Z)*考核單元人數(shù)

2.過程管控要求：

過程管理要求的內(nèi)容包括考核單元月度線損例會(huì)是否按要求如期召開，考核單元線損管理網(wǎng)絡(luò)是否健全，線損分析是否認(rèn)真細(xì)致，分析出的問題整改工作是否實(shí)行閉環(huán)管理，臺(tái)片線損率是否在合理范圍之內(nèi)等。

2.1綜合變總表發(fā)生故障，各考核單元應(yīng)按規(guī)定在分臺(tái)片臺(tái)帳中做好退、補(bǔ)電量工作，對(duì)弄虛作假者，每查見一戶要扣線損獎(jiǎng)或績(jī)效考核中0.5分。

2.2考核單元應(yīng)每月按時(shí)上報(bào)分臺(tái)片線損報(bào)表和線損分析報(bào)告，對(duì)不按時(shí)上報(bào)者，每延遲一天要扣線損獎(jiǎng)或績(jī)效扣0.2分（特殊原因除外）；對(duì)線損異常不分析或分析不見效果者，每次要扣線損獎(jiǎng)或績(jī)效考核扣0.5分。

2.3線損率應(yīng)相對(duì)穩(wěn)定，每相鄰月高、低壓線損率實(shí)績(jī)波動(dòng)（特殊原因除外）不得超過3個(gè)百分點(diǎn)。線損率波動(dòng)在3 ~ 5%，扣線損獎(jiǎng)或績(jī)效扣1分；線損率波動(dòng)在5%以上，扣線損獎(jiǎng)或績(jī)效考核扣2分。（線損率波動(dòng)=該季度的平均線損率-該月的平均線損率）

2.4臺(tái)片線損率小于0%或大于10%稱為異常臺(tái)片，考核單元對(duì)異常臺(tái)片要認(rèn)真分析原因，努力減少異常臺(tái)片的數(shù)量。

臺(tái)片異常率=當(dāng)月異常臺(tái)片數(shù)/當(dāng)月考核臺(tái)片總數(shù)

以所有考核單元的平均臺(tái)片異常率為基準(zhǔn)，考核單元臺(tái)片異常率低于所有考核單元平均水平，獎(jiǎng)勵(lì)；反之，則扣獎(jiǎng)。

獎(jiǎng)勵(lì)或扣獎(jiǎng)=（所有考核單元平均臺(tái)片異常率-考核單元臺(tái)片異常率）×該月考核單元考核臺(tái)片數(shù)*扣款額度元/臺(tái)

2.5每考核單元應(yīng)制訂本單元線損管理考核辦法，對(duì)于未制定考核辦法的，扣線損獎(jiǎng)或績(jī)效考核扣1分；線損指標(biāo)沒有分解到臺(tái)片、責(zé)任未到人每查見一次扣線損獎(jiǎng)或績(jī)效考核扣0.8分。

2.6考核單元應(yīng)保證營(yíng)銷系統(tǒng)的用戶資料完整正確，特別是線變戶對(duì)應(yīng)關(guān)系，發(fā)現(xiàn)一戶資料錯(cuò)誤，扣線損獎(jiǎng)或績(jī)效考核0.05分。

2.7考核單元客戶抄表例日不允許隨意改變，如要變更，須經(jīng)公司經(jīng)營(yíng)管理部及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后才能改變。發(fā)現(xiàn)一戶抄表例日私自改變，扣線損獎(jiǎng)或績(jī)效考核扣0.01分。

2.8到今年底，要求各考核單元在線線損可考核率和達(dá)標(biāo)率分別達(dá)到95%和90%，未完成的供電所每低一個(gè)百分點(diǎn)扣線損獎(jiǎng)或績(jī)效考核扣1分。

2.9考核單元應(yīng)根據(jù)本單元的線損管理考核辦法對(duì)每個(gè)臺(tái)區(qū)的線損進(jìn)行考核，并考核到每個(gè)臺(tái)區(qū)的責(zé)任人，每月把考核結(jié)果上報(bào)公司。未考核到責(zé)任人的，扣線損獎(jiǎng)或績(jī)效考核2分；未上報(bào)考核結(jié)果的，扣線損獎(jiǎng)或績(jī)效考核1分；未及時(shí)上報(bào)的，扣線損獎(jiǎng)或績(jī)效考核0.5分。

2.10如線損獎(jiǎng)中無法兌現(xiàn)考核的，在公司其他獎(jiǎng)金中扣除,上述績(jī)效考核滿分為100分。

四、綜合線損分析

4.1公司線損分析

4.2單元線損分析

績(jī)效考核分析報(bào)告范文第4篇

關(guān)鍵詞：醫(yī)療設(shè)備 績(jī)效考核 評(píng)價(jià)

近年來，醫(yī)療設(shè)備的廣泛使用增加了財(cái)務(wù)管理的難度。所以，在醫(yī)院的資產(chǎn)管理中，應(yīng)該加強(qiáng)醫(yī)療設(shè)備的績(jī)效考核，優(yōu)化醫(yī)院的整體管理，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)效益的最大化。

一、醫(yī)療設(shè)備管理中存在的問題

醫(yī)療設(shè)備被廣泛應(yīng)用于臨床治療中，在滿足患者、病人的救治的同時(shí)也出現(xiàn)了一些現(xiàn)象：近幾年，我國(guó)醫(yī)療設(shè)備的進(jìn)口數(shù)量、金額不斷上升，給醫(yī)療設(shè)備的合理配置也提出了新的要求。主要存在以下方面：

（一）設(shè)備使用率不重視

當(dāng)前，醫(yī)院對(duì)于醫(yī)療設(shè)備的使用率沒有相關(guān)的考核制度，或者即使有制度，也不夠詳細(xì)、具體，在實(shí)際考核中缺乏執(zhí)行力。導(dǎo)致考核工作流于形式，醫(yī)療設(shè)備特點(diǎn)、使用情況資料不詳細(xì)。

（二）設(shè)備的購(gòu)入缺乏正確的分析論證

在采購(gòu)醫(yī)療設(shè)備之前，并未從市場(chǎng)需求的角度去分析其可行性，采購(gòu)存在隨意性；為了提高知名度、或者盲目擴(kuò)張，一些價(jià)格昂貴的醫(yī)療設(shè)備被引入醫(yī)院，但使用率偏低，收入不高，成本在折舊期間內(nèi)難以收回。

（三）設(shè)備缺乏維護(hù)保養(yǎng)

醫(yī)療設(shè)備超負(fù)荷使用，維護(hù)、保養(yǎng)不能按規(guī)定執(zhí)行，使得機(jī)器存在隱患甚至出現(xiàn)故障，從而影響醫(yī)療救治。不僅加大了維修的費(fèi)用也縮短了使用周期。

二、實(shí)行醫(yī)療設(shè)備績(jī)效考核的迫切性

當(dāng)前，醫(yī)療設(shè)備采購(gòu)的費(fèi)用絕大部分直接來自醫(yī)院，所以針對(duì)資源的合理利用，有必要對(duì)引入的醫(yī)療設(shè)備進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)。實(shí)行醫(yī)療設(shè)備績(jī)效考核與評(píng)價(jià)有兩個(gè)方面的意義。首先，綜合成本等因素，通過購(gòu)置設(shè)備分析論證，排除一些不必要的高成本低回報(bào)的設(shè)備（急救類設(shè)備除外）；其次，通過使用率的考核分析可以提高醫(yī)療設(shè)備的增收節(jié)支。同時(shí)，在設(shè)備一系列論證考核過程中，不僅實(shí)現(xiàn)了設(shè)備的采購(gòu)控制、也實(shí)現(xiàn)了資金的有效配置及合理利用。

三、醫(yī)療設(shè)備績(jī)效考核、評(píng)價(jià)的方法

（一）對(duì)醫(yī)療設(shè)備進(jìn)行考核

1、購(gòu)前分析

首先，立足科室的實(shí)際情況，在集體討論、達(dá)成意見之后，填寫設(shè)備采購(gòu)申請(qǐng)表，針對(duì)采購(gòu)的目的、可行性、經(jīng)濟(jì)及社會(huì)效益，回收預(yù)測(cè)等方面進(jìn)行論證。其次，參考兄弟醫(yī)院的設(shè)備情況，結(jié)合現(xiàn)有設(shè)備的使用，對(duì)申請(qǐng)購(gòu)置計(jì)劃進(jìn)行審核、分析。最后，在醫(yī)院設(shè)備管理委員會(huì)上對(duì)形成的草案進(jìn)行討論，聽取醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、專家的綜合意見形成最終意見。

2、設(shè)備在用管理

醫(yī)療設(shè)備購(gòu)入之后進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，落實(shí)部門管理機(jī)制，責(zé)任分管到個(gè)人。在管理中多管齊下，綜合運(yùn)用行政、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等手段，保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率。同時(shí)，醫(yī)院財(cái)務(wù)部門要加強(qiáng)設(shè)備費(fèi)用監(jiān)管的力度，核實(shí)具體費(fèi)用的支出。另外，設(shè)備管理部門主要負(fù)責(zé)設(shè)備技術(shù)管理。除此之外，要定期填好設(shè)備保養(yǎng)、維護(hù)的信息，方便后期對(duì)設(shè)備績(jī)效進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)。

3、使用中的考核

主要指的是：考核設(shè)備的創(chuàng)收指標(biāo)，對(duì)其使用率、完好率、經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益實(shí)行評(píng)價(jià)，最終形成報(bào)告，反饋到科室與績(jī)效管理部門。設(shè)備考核標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)療設(shè)備考核分為兩大標(biāo)準(zhǔn)。第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)為管理考核指標(biāo)。主要包括設(shè)備安裝、調(diào)試、運(yùn)行、人員操作規(guī)范、維護(hù)、保養(yǎng)、功能開發(fā)、環(huán)境建設(shè)等。第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)為收效評(píng)價(jià)。主要包括：支出、收入、人員工資、折舊費(fèi)、利用率、完好率、水電費(fèi)等。

4、設(shè)備報(bào)廢論證

由責(zé)任科室提出申請(qǐng)，資產(chǎn)管理部門派出專家進(jìn)行評(píng)定，符合報(bào)廢的填寫評(píng)定意見報(bào)設(shè)備管理委員會(huì)審批，需要上報(bào)上級(jí)部門的，必須得到上級(jí)部門批復(fù)后方可進(jìn)行資產(chǎn)處置。若在折舊期內(nèi)的損毀，所有相關(guān)費(fèi)用由責(zé)任科室承擔(dān)。

（二）建立投入、支出及收效的數(shù)據(jù)庫

首先，成立相關(guān)的監(jiān)督科室，負(fù)責(zé)整理、收集醫(yī)療設(shè)備采購(gòu)、使用的數(shù)據(jù)。其次，設(shè)備管理部門聯(lián)合財(cái)務(wù)部門對(duì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性進(jìn)行核實(shí)。有條件可以利用互聯(lián)網(wǎng)信息建立數(shù)據(jù)庫。再次，設(shè)備管理部門提供相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以便在數(shù)據(jù)分析中，進(jìn)行有效評(píng)價(jià)。在績(jī)效評(píng)價(jià)之前，設(shè)備管理部進(jìn)行自評(píng)。最后，在評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，計(jì)算出相關(guān)的結(jié)果、數(shù)據(jù)，提出存在的問題，協(xié)同相關(guān)部門，找出解決的辦法和措施。

（三）根據(jù)考核結(jié)果，明確獎(jiǎng)懲

針對(duì)考核的結(jié)果，績(jī)效好的醫(yī)療設(shè)備部門進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，并在下次設(shè)備申請(qǐng)上加大資金支持的力度。對(duì)績(jī)效差的設(shè)備部門進(jìn)行處罰并提出改進(jìn)建議。

四、醫(yī)療設(shè)備績(jī)效考核、評(píng)價(jià)的作用

首先，對(duì)醫(yī)療設(shè)備實(shí)行績(jī)效考核、評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)了購(gòu)買的科學(xué)決策，在利用現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)了設(shè)備管理人員的崗位素質(zhì)和責(zé)任心，有助于提高其管理的質(zhì)量和水平。其次，通過設(shè)備市場(chǎng)的調(diào)研、分析、評(píng)價(jià)，并且對(duì)可行性提出論證，促進(jìn)了醫(yī)療設(shè)備購(gòu)買的合理性，降低盲目攀比、過分追求技術(shù)含量，忽視經(jīng)濟(jì)、社會(huì)效益，隨意購(gòu)買的現(xiàn)象。在提高設(shè)備績(jī)效的同時(shí)，有效降低了資金的成本。再次，根據(jù)科室的實(shí)際情況，在臨床治療中，充分利用現(xiàn)有的醫(yī)療設(shè)備，保證了設(shè)備的利用率，減少了重復(fù)購(gòu)買，或者機(jī)器閑置的情況。最后，實(shí)行設(shè)備績(jī)效考核、評(píng)價(jià)，形成數(shù)據(jù)分析報(bào)告，有利于院領(lǐng)導(dǎo)、管理部門對(duì)醫(yī)療設(shè)備的使用動(dòng)態(tài)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，對(duì)存在的問題及時(shí)提出方案，并使醫(yī)院在購(gòu)置設(shè)備中合理規(guī)劃資金的支出。

五、結(jié)束語

隨著醫(yī)療事業(yè)的不斷發(fā)展，醫(yī)療產(chǎn)品日新月異，資金的大量投入迫切需要醫(yī)院對(duì)醫(yī)療設(shè)備的績(jī)效進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)。在這個(gè)意義上，本文提出了設(shè)備績(jī)效考核、評(píng)價(jià)的具體辦法，并對(duì)考核的效果做出了評(píng)價(jià)，希望可以作為參考。

參考文獻(xiàn)：

績(jī)效考核分析報(bào)告范文第5篇

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；預(yù)研；目標(biāo)管理；平衡記分卡

績(jī)效管理(PerformanceManagement)是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制訂、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。由于許多企業(yè)不同，考核的對(duì)象及目的都不盡相同。但是，目前績(jī)效管理的主要工具為目標(biāo)管理MBO(Managementbyobjective)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI（Keyperformanceindicatior）和平衡記分卡BSC(BalancedScorecard)。預(yù)研即為預(yù)先研究的簡(jiǎn)稱，預(yù)研可分為基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究和先期技術(shù)發(fā)展三個(gè)階段。基礎(chǔ)研究是為解決裝備研制的技術(shù)問題而進(jìn)行探索的新思想、新概念和新原理而進(jìn)行的研究活動(dòng)，其研究成果形式一般為論文、著作或技術(shù)報(bào)告。應(yīng)用研究是應(yīng)用基礎(chǔ)研究或其他科學(xué)研究成果，探索新思想、新概念和新原理應(yīng)用于裝備的可行性和實(shí)用性，確定其主要參數(shù)的研究活動(dòng)，其研究成果形式一般為可行性分析報(bào)告、試驗(yàn)報(bào)告、樣品、原理樣機(jī)等。先期技術(shù)發(fā)展是應(yīng)用基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究的成果和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，通過部件和分系統(tǒng)原型的研制、試驗(yàn)、測(cè)試或計(jì)算機(jī)仿真，驗(yàn)證其可行性和實(shí)用性的技術(shù)開發(fā)活動(dòng),其研究成果形式一般為部件和分系統(tǒng)的原型機(jī)、示范性工藝流程、驗(yàn)證或鑒定試驗(yàn)報(bào)告等?；谝陨咸攸c(diǎn)，不難看出預(yù)研項(xiàng)目的不確定性是預(yù)研項(xiàng)目最大的特點(diǎn)。這種不確定性具體體現(xiàn)在預(yù)研結(jié)果的不確定性、預(yù)研過程的不確定性，有可能經(jīng)過若干年的努力和付出，預(yù)研項(xiàng)目又回到剛開始研究的起點(diǎn)。但是作為項(xiàng)目，預(yù)研項(xiàng)目的開展過程中，也需要利用合適的管理工具來開展績(jī)效管理。下面就結(jié)合預(yù)研項(xiàng)目的特點(diǎn)提出針對(duì)預(yù)研項(xiàng)目管理的績(jī)效管理工具。首先是“目標(biāo)管理”這一績(jī)效管理工具。提出“目標(biāo)管理”這一概念的管理大師彼得﹒德魯克認(rèn)為：“并不是有了工作才有目標(biāo)，是因?yàn)橛辛四繕?biāo)才能確定每個(gè)人的工作?！?/p>

如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，那么這個(gè)領(lǐng)域里的所有工作都將被忽視，這些工作也將是沒有意義的。因此，我們的領(lǐng)導(dǎo)者必須通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，在確定組織目標(biāo)后，通過一系列的設(shè)計(jì)和分解過程，將目標(biāo)和責(zé)任落實(shí)到部門和個(gè)人，以便到最后督促組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和控制員工績(jī)效的過程。這就是所謂的目標(biāo)管理。目標(biāo)管理相對(duì)于其他績(jī)效管理工具來說，具有重視員工、自主授權(quán)、員工工作空間大、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪繕?biāo)體系、結(jié)果導(dǎo)向等優(yōu)點(diǎn)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI（Keyperformanceindicatior）是目前用的比較多的績(jī)效考核方法。該種績(jī)效管理方法也就是將目標(biāo)進(jìn)行分解，直至可量化、可考核。由于采用了量化的考核辦法，所以直觀是此種工具最大的特點(diǎn)。但是，采用此種方法的企業(yè)要求具有十分成熟的管理模式，流程清晰、計(jì)劃精確。平衡記分卡BSC(BalancedScorecard)是目前比較流行的績(jī)效管理工具，羅伯特﹒卡普蘭和戴維﹒諾頓先生撰寫的《平衡記分卡》被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為75年來最具影響力的管理工具之一。BSC考核的因素中加入了企業(yè)未來驅(qū)動(dòng)發(fā)展的因素（即客戶因素、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)因素、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)因素），即站在企業(yè)整個(gè)發(fā)展周期上進(jìn)行考核，避免殺雞取卵的錯(cuò)誤引導(dǎo)。以保證企業(yè)良好的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀、良性的客戶關(guān)系和簡(jiǎn)單高效的管理流程以及優(yōu)秀的人才隊(duì)伍。預(yù)研項(xiàng)目主要多為探索性研究項(xiàng)目，許多過程很難用量化的指標(biāo)考核，所以，采用重結(jié)果，輕過程的目標(biāo)管理工具為進(jìn)行績(jī)效管理的首選。采用目標(biāo)管理的方法時(shí)，我們的績(jī)效考核過程可以分為考核計(jì)劃制定、考核方案確定、過程考核以及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用?？己擞?jì)劃為目標(biāo)管理的基礎(chǔ)。預(yù)研項(xiàng)目的實(shí)施過程可以分解為：預(yù)研項(xiàng)目前期策劃、預(yù)研項(xiàng)目申報(bào)和批復(fù)、預(yù)研項(xiàng)目實(shí)施、預(yù)研項(xiàng)目計(jì)劃推進(jìn)、預(yù)研項(xiàng)目總結(jié)、驗(yàn)收及預(yù)研成果的鑒定和應(yīng)用。考核計(jì)劃可以按照預(yù)研項(xiàng)目的實(shí)施過程將預(yù)研項(xiàng)目的目標(biāo)進(jìn)行分解，從而推進(jìn)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。體現(xiàn)預(yù)研項(xiàng)目前期策劃的目標(biāo)有技術(shù)體系的形成、項(xiàng)目規(guī)劃及指南編制以及最后的專家評(píng)審結(jié)論；預(yù)研項(xiàng)目申報(bào)和批復(fù)可以按照申報(bào)書編制、評(píng)審、上報(bào)及批復(fù)來進(jìn)行分解；預(yù)研項(xiàng)目實(shí)施可以按照項(xiàng)目重要的里程碑的節(jié)點(diǎn)來進(jìn)行分解；預(yù)研項(xiàng)目總結(jié)及驗(yàn)收可以按照歸檔清單形成、單位驗(yàn)收評(píng)審、驗(yàn)收申請(qǐng)遞交等進(jìn)行分解；預(yù)研成果的鑒定和應(yīng)用可以按照成果申報(bào)書的遞交、成果鑒定、獎(jiǎng)項(xiàng)申報(bào)等進(jìn)行分解。

考核方案的確定是目標(biāo)管理的關(guān)鍵。考核方案的確定一定需要預(yù)研團(tuán)隊(duì)對(duì)績(jī)效考核的目標(biāo)認(rèn)可的前提下開展工作?？己说姆桨钢行枰鞔_預(yù)研項(xiàng)目實(shí)施過程中的責(zé)、權(quán)、利，需要明確考核計(jì)劃的實(shí)施、考核績(jī)效的確定及后續(xù)的績(jī)效的應(yīng)用等。所以考核方案主要包括的內(nèi)容有考核團(tuán)隊(duì)的組成及職責(zé)、考核的主要依據(jù)、內(nèi)容及指標(biāo)的確定、考核結(jié)果的應(yīng)用及反饋等。預(yù)研項(xiàng)目的績(jī)效考核為目標(biāo)管理的核心環(huán)節(jié)，需要按照績(jī)效方案對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的完成工作進(jìn)行記錄和績(jī)效評(píng)價(jià)?？?jī)效考核必須公開、公正。這其中包括了考核內(nèi)容的一致確定和確認(rèn)、考核結(jié)果的一致確定和確認(rèn)以及最終指標(biāo)計(jì)算的一致確定和確認(rèn)。只有這樣才能引導(dǎo)員工正確的工作態(tài)度和方法，才能最終提高預(yù)研項(xiàng)目的管理效率。預(yù)研項(xiàng)目績(jī)效結(jié)果應(yīng)用最終落實(shí)到對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的評(píng)價(jià)，是績(jī)效管理的最后一個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效結(jié)果應(yīng)用主要包括團(tuán)隊(duì)成員的薪酬、職級(jí)晉升、職業(yè)發(fā)展、崗位輪換、培訓(xùn)交流以及職級(jí)榮譽(yù)等，無論何種應(yīng)用，但一定要公開，只有這樣才能最大的體現(xiàn)績(jī)效管理對(duì)項(xiàng)目的引導(dǎo)和推動(dòng)作用。由于各個(gè)企業(yè)的文化背景、財(cái)政實(shí)力、發(fā)展戰(zhàn)略的不同，績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用也不盡相同，有的企業(yè)偏精神，有的企業(yè)偏物質(zhì)。但最終的目的是一樣的，就是引導(dǎo)員工的行動(dòng)與企業(yè)意愿的一致與匹配。預(yù)研項(xiàng)目作為項(xiàng)目的一種，績(jī)效評(píng)估必不可少。但是，預(yù)研項(xiàng)目成果的不確定性和不易量化的特點(diǎn)，使得目標(biāo)管理為預(yù)研項(xiàng)目績(jī)效管理的主要實(shí)現(xiàn)工具，將預(yù)研項(xiàng)目的目標(biāo)和計(jì)劃按照預(yù)研項(xiàng)目的開展流程逐級(jí)分解，并據(jù)此形成考核方案，最終開展績(jī)效考核以及績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用。

參考文獻(xiàn)：