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房地產(chǎn)全員營銷方案范文第1篇

在我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)的形勢(shì)下，房地產(chǎn)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不斷加強(qiáng)，隨著房屋商品化和城鎮(zhèn)化改造工程的推行，房地產(chǎn)行業(yè)市場(chǎng)化，客戶化的導(dǎo)向不斷增強(qiáng)，企業(yè)內(nèi)部管理方式由粗放式向規(guī)模、集約化管理過渡，企業(yè)的全面預(yù)算管理也因此受到了房地產(chǎn)企業(yè)管理者的重視。

一、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的特點(diǎn)

1　全過程性。預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的事前、事中和事后的全過程管理。

2　全方位性。預(yù)算管理的內(nèi)容包括財(cái)務(wù)預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算和投資預(yù)算。預(yù)算編制涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，將產(chǎn)供銷，人財(cái)物全部納入預(yù)算范圍。

3 全員性。公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人，下屬公司負(fù)責(zé)人、各崗位員工必須全員參與預(yù)算管理。

4　以現(xiàn)金流預(yù)算為基礎(chǔ)。由于房地產(chǎn)企業(yè)的高利潤(rùn)，高負(fù)債，高風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)金流的健康順暢顯得尤為重要。因此，房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)編制現(xiàn)金流預(yù)算的重視程度大子基于權(quán)責(zé)發(fā)生制基礎(chǔ)的利潤(rùn)表預(yù)算，資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算。

5　以工程項(xiàng)目預(yù)算為核心。工程項(xiàng)目成本的業(yè)務(wù)量大，成本內(nèi)容復(fù)雜，成本開支難控制的特點(diǎn)決定了工程項(xiàng)目預(yù)算的核心地位。

6 以工程形象進(jìn)度為節(jié)點(diǎn)。由于房地產(chǎn)開發(fā)周期長(zhǎng)，與總包方的結(jié)款一般參照形象進(jìn)度來進(jìn)行，因此，年度預(yù)算以年底王程形象進(jìn)度為節(jié)點(diǎn)是會(huì)計(jì)確認(rèn)開發(fā)成本的依據(jù)，對(duì)企業(yè)的會(huì)計(jì)利潤(rùn)影響很大，其重要性不言而喻。

二、目前我國房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

1　缺乏完整的全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)

房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的多樣性給預(yù)算的制定造成難度，尚未形成各種產(chǎn)品類型的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和國家預(yù)算定額，預(yù)算的準(zhǔn)確性受到挑戰(zhàn)，預(yù)算編制帶有一定的隨意性，與實(shí)際情況偏離較大。

2　缺乏完整的全面預(yù)算體系和管理制度

目前，部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)及其項(xiàng)目實(shí)施單位的各種預(yù)算管理還屬于松散型，尚未建立系統(tǒng)，完善的預(yù)算管理組織體系和預(yù)算管理制度，以至于企業(yè)無法落實(shí)預(yù)算編制的目標(biāo)和對(duì)預(yù)算的考核與監(jiān)督。預(yù)算管理的作用得不到充分發(fā)揮。

3　缺乏合理預(yù)算數(shù)據(jù)，預(yù)算實(shí)施效果不佳

為了搶占市場(chǎng)，房地產(chǎn)開發(fā)商趕工程、搶進(jìn)度，經(jīng)常是邊改圖紙邊施工，致使設(shè)計(jì)概算突破估算指標(biāo)、施工圖預(yù)算突破設(shè)計(jì)概算、竣工結(jié)算遠(yuǎn)遠(yuǎn)突破施工圖預(yù)算。還有的企業(yè)測(cè)算的依據(jù)不足，論證的資料太少，使得預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行情況差異較大，導(dǎo)致預(yù)算失去了應(yīng)有的指導(dǎo)意義。

4 缺乏有效的控制與分析機(jī)制

房地產(chǎn)預(yù)算數(shù)據(jù)來源廣泛，數(shù)據(jù)量大，企業(yè)缺乏必要的控制措施，無法及時(shí)獲取各個(gè)預(yù)算中心的執(zhí)行情況，對(duì)預(yù)算執(zhí)行難以進(jìn)行有效地控制，無法做到及時(shí)、全面和深入的預(yù)算分析。

5　缺乏全員意識(shí)

許多房地產(chǎn)企業(yè)認(rèn)為，預(yù)算只是一種財(cái)務(wù)行為，由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制，甚至把預(yù)算理解成財(cái)務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃和措施。其實(shí)，全面預(yù)算是企業(yè)全員的行為，與全體員工、項(xiàng)目的工期管理，預(yù)決算管理等息息相關(guān)，是所有相關(guān)管理的集中體現(xiàn)。

6　缺乏考核力度

在已實(shí)行預(yù)算管理的房地產(chǎn)企業(yè)中，普遍存在著考核部門職責(zé)不明確、考核內(nèi)容不具體，考核工作未能形成制度化，考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏規(guī)范化等考核不力的現(xiàn)象，致使預(yù)算考核不能保證預(yù)算管理的全面實(shí)施。

7 缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系

由于缺乏行業(yè)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，許多房地產(chǎn)企業(yè)套用傳統(tǒng)預(yù)算方式，在年度經(jīng)營計(jì)劃指導(dǎo)下編制房地產(chǎn)項(xiàng)目的年度預(yù)算，重年度預(yù)算、輕項(xiàng)目開發(fā)預(yù)算，使企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施沒有具體合理的數(shù)據(jù)支持，企業(yè)的預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏聯(lián)系。

三、解決房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理問題的對(duì)策

1　樹立正確的全面預(yù)算管理觀念

首先，要強(qiáng)化預(yù)算的“法律效力”。房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理要求一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而開展，預(yù)算一經(jīng)確定，企業(yè)各部門在房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)期至銷售期的各項(xiàng)活動(dòng)中都要嚴(yán)格執(zhí)行，提高預(yù)算的控制力和約束力。

其次，要增強(qiáng)全體員工的參與和配合意識(shí)，應(yīng)動(dòng)員企業(yè)全體員工主動(dòng)參與預(yù)算的策劃，編制和控制，統(tǒng)一觀念和標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)全面預(yù)算管理的合力。

最后，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持和重視。實(shí)施全面預(yù)算管理需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力地推動(dòng)和反復(fù)地宣傳，要全程參與和支持，領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和支持是實(shí)施全面預(yù)算管理的重要保證。

2 完善全面預(yù)算管理的制度建設(shè)

(1)完善制度。針對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理中的難題，完善明確責(zé)任中心的權(quán)責(zé)，界定預(yù)算目標(biāo)，編制預(yù)算，匯總，復(fù)核與審批，預(yù)算執(zhí)行與控制管理、業(yè)績(jī)報(bào)告及差異分析、預(yù)算指標(biāo)考核等一系列全面預(yù)算管理制度。

(2)制定標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)企業(yè)管理模式和房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)以及經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)分析，建立一套房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)成本，費(fèi)用科目體系，做好成本數(shù)據(jù)積累。同時(shí)，在標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行過程中，不斷改進(jìn)、完善，逐步形成企業(yè)自身的成本，費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)。

3 加強(qiáng)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)王作

基礎(chǔ)工作主要包括原始記錄，定額工作、計(jì)劃價(jià)格、計(jì)量工作，標(biāo)準(zhǔn)化王作，信息王作、規(guī)章制度和員王培訓(xùn)等，是專業(yè)管理工作中最基礎(chǔ)的部分，基礎(chǔ)工作的加強(qiáng)，可以有效地提高企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的績(jī)效和整個(gè)企業(yè)管理水平，為企業(yè)全面預(yù)算管理提供鋪墊。

4 改進(jìn)全面預(yù)算管理王作的方法

(1)由“自上而下”的方式變更為“上下結(jié)合”，筆者建議，從房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部采用自上而下，自下而上、上下結(jié)合的編制方法。先由企業(yè)高管層提出總目標(biāo)和部門分目標(biāo)；各部門再根據(jù)目標(biāo)制定預(yù)算計(jì)劃。呈報(bào)預(yù)算委員會(huì)：預(yù)算委員會(huì)審查各分部預(yù)算計(jì)劃，進(jìn)行溝通和綜合平衡，擬訂整個(gè)組織的預(yù)算方案：預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復(fù)，形成最終預(yù)算，經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后。成為正式預(yù)算，逐級(jí)下達(dá)各部門執(zhí)行。

(2)改進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算編制方法，對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目來說，其開發(fā)周期長(zhǎng)達(dá)2～3年或更長(zhǎng)的時(shí)間，不確定性因素多，編制預(yù)算不僅反映年度財(cái)務(wù)狀況，而且反映項(xiàng)目綜合情況，因此，房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算應(yīng)做好以下幾項(xiàng)工作：

匯總分解工作。首先，對(duì)總體構(gòu)成進(jìn)行分解，將收入總體與開發(fā)的房地產(chǎn)產(chǎn)品類型。面積、擬銷售均價(jià)掛鉤，預(yù)測(cè)出各房型的銷售總價(jià)；將土地、前期、基礎(chǔ)、建安、配套等成本項(xiàng)目根據(jù)工程逐步分解，并對(duì)應(yīng)到相關(guān)成本項(xiàng)目中。預(yù)測(cè)出開發(fā)總成本，對(duì)新增工程項(xiàng)目，應(yīng)及時(shí)補(bǔ)充、修訂成本預(yù)算依據(jù)。其次，對(duì)構(gòu)成項(xiàng)目按時(shí)間進(jìn)行分解，將各項(xiàng)科目按照工程進(jìn)度和預(yù)計(jì)付款方式以及工程總額控制點(diǎn)的要求等，結(jié)合項(xiàng)目開發(fā)周

期進(jìn)行各個(gè)年度、月份的分解，將預(yù)算責(zé)任落實(shí)到各個(gè)單位直至各個(gè)項(xiàng)目。

加強(qiáng)部門合作，房地產(chǎn)預(yù)算講究的是部門合作，共同努力。在預(yù)算管理委員會(huì)的組織下，房地產(chǎn)項(xiàng)目預(yù)算涉及項(xiàng)目開發(fā)前期研發(fā)、營銷策劃、工程管理等，各個(gè)部門共同研究項(xiàng)目目前的狀態(tài)和可能發(fā)生的情況，分工編制預(yù)算。如營銷部負(fù)責(zé)收入預(yù)算和營銷策劃廣告等費(fèi)用預(yù)算：前期研發(fā)，工程，設(shè)計(jì)，成控等部門負(fù)責(zé)開發(fā)成本項(xiàng)目預(yù)算；行政人事部負(fù)責(zé)人工成本等管理費(fèi)用的預(yù)算；財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)費(fèi)用，稅費(fèi)及其他費(fèi)用的預(yù)算，并擔(dān)負(fù)最后的匯總；審計(jì)部門負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果做出分析。

側(cè)重現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，房地產(chǎn)行業(yè)由于其資金密集程度高，預(yù)算控制聚焦在目標(biāo)成本和現(xiàn)金流量的預(yù)算與管理上，因此，在方法上要求從粗到細(xì)，先從宏觀上做好項(xiàng)目投資進(jìn)度計(jì)劃、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，再細(xì)化分解，針對(duì)每一份合同單獨(dú)制定付款計(jì)劃，并匯總制定企業(yè)周、月、年度計(jì)劃，最后實(shí)行跟蹤管理，當(dāng)有其他原因?qū)е赂犊钣?jì)劃變更時(shí)，及時(shí)調(diào)整預(yù)算并妥善處理有關(guān)事宜。

合理安排好編制周期。由于房地產(chǎn)行業(yè)項(xiàng)目開發(fā)周期至少2～3年，政策變化大。不確定因素多，要想緩解資金壓力、保證各項(xiàng)目正常開展及后續(xù)項(xiàng)目開發(fā)的資金儲(chǔ)備，預(yù)算編制工作就一定要考慮周全。在編制周期上，應(yīng)按年，季，月，甚至按周安排資金預(yù)算的編制、調(diào)整，分析和監(jiān)控，保持資金鏈的正常運(yùn)行。

5　加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算的預(yù)警管理

(1)設(shè)置預(yù)警控制指標(biāo)和預(yù)警級(jí)別，針對(duì)實(shí)際運(yùn)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)之間的偏差，設(shè)置，調(diào)整預(yù)警控制線，進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，將監(jiān)控結(jié)果與各部門績(jī)效掛鉤。

(2)采取例外管理。對(duì)于超預(yù)算和預(yù)算外的支出項(xiàng)目，不能隨意增減，要先分析其產(chǎn)生原因，然后將其變化細(xì)化分解，組織成控部門、預(yù)決算部門、財(cái)務(wù)部門等進(jìn)行成本費(fèi)用測(cè)算，分析其對(duì)總目標(biāo)的利弊影響，提出多個(gè)認(rèn)證方案，最后按一定的審批流程選擇確定最優(yōu)方案。

房地產(chǎn)全員營銷方案范文第2篇

樓市的逐步升溫

地產(chǎn)營銷隨著不斷完善、拓展和延伸，在地產(chǎn)營銷的新思路、新趨勢(shì)中出現(xiàn)了營銷策劃，它是在一般市場(chǎng)營銷基礎(chǔ)上的一門更高層次的藝術(shù)，其實(shí)際操作性更高。隨著國內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，好的營銷策劃更成為企業(yè)創(chuàng)名牌，迎戰(zhàn)市場(chǎng)的戰(zhàn)略武器，策劃書是營銷策劃的反映。在此談一談策劃書的編制問題。

一、營銷策劃書編制的原則

為了提高策劃書撰寫的準(zhǔn)確性與科學(xué)性，應(yīng)首先把握其編制的幾個(gè)主要原則：

（一）邏輯思維原則：策劃的餓目的在于解決企業(yè)營銷中的問題，按照邏輯性思維的構(gòu)思來編制策劃書。首先是設(shè)定情況，交代策劃背景，分析房地產(chǎn)發(fā)展現(xiàn)狀，再把策劃中心全盤托出，其次進(jìn)行具體策劃內(nèi)容詳細(xì)闡述；三是明確提出解決問題的對(duì)策。

（二） 簡(jiǎn)潔樸實(shí)原則：要注意突出重點(diǎn)，抓住企業(yè)營銷中所要解決的核心問題，深入分析，提出可行性的相應(yīng)對(duì)策，針對(duì)性強(qiáng)，具有實(shí)際cao作指導(dǎo)意義。

（三可cao作性原則：編制的策劃書是要用于指導(dǎo)營銷活動(dòng)，其指導(dǎo)性涉及營銷活動(dòng)中中的每個(gè)人的工作及各還擊關(guān)系的處理，因此其可cao作性非常重要，不能cao作的方案創(chuàng)意再好也無任何價(jià)值，不易于cao作也必然要耗費(fèi)大量人、財(cái)、物，管理復(fù)雜顯效低。

（四）創(chuàng)意新穎原則：要求策劃的“點(diǎn)子”（創(chuàng)意）新、內(nèi)容新、表現(xiàn)手法也要新，給人以全新的感受，新穎的查是策劃書的核心內(nèi)容。

二、營銷策劃書的基本內(nèi)容

策劃書按道理沒有一成不變的格式，它依附于產(chǎn)品或營銷活動(dòng)的不同要求，在策劃的內(nèi)容與編制格式上也有變化。但是從營銷策劃活動(dòng)一般規(guī)律來看，其中有些要素是相同的。

因此，我們可以等同探討營銷策劃書的一些基本內(nèi)容及編制格式，

封面：

策劃書的封面可提供以下信息：策劃書的名稱；客戶名稱；策劃完成日期及本策劃適用時(shí)間段。因?yàn)闋I銷策劃具有一定的時(shí)間性，不同時(shí)間段上市場(chǎng)的狀況不同，營銷執(zhí)行效果也不一樣。

策劃書正文部分主要包括：

（一）策劃目的

要對(duì)本營銷策劃所要達(dá)到的目標(biāo)，宗旨樹立明確的觀點(diǎn)，作為執(zhí)行本策劃的動(dòng)力或2強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的意義所在，以要求全員統(tǒng)一思想，協(xié)調(diào)行動(dòng)，共同努力保證策劃高質(zhì)量的完成。

企業(yè)營銷上存在的問題紛繁多樣，但概而言之，也無非六個(gè)方面：

初步房地產(chǎn)業(yè)，缺乏實(shí)際cao作經(jīng)驗(yàn)。尚無一套系統(tǒng)營銷方略，因而需要根據(jù)市場(chǎng)特點(diǎn)、項(xiàng)目特點(diǎn)策劃出一套營銷計(jì)劃。

某地產(chǎn)項(xiàng)目改變功能和用途，原有的營銷案已不適應(yīng)新的形勢(shì)，因而需要重新設(shè)計(jì)新的營銷方案。

企業(yè)改革經(jīng)營方向，需要相應(yīng)地調(diào)整行銷策略。

發(fā)展商原營銷實(shí)施方案嚴(yán)重失誤，不能再作為企業(yè)的行銷計(jì)劃。

房地產(chǎn)市場(chǎng)行情發(fā)生變化，原經(jīng)銷案已不適應(yīng)變化后的市場(chǎng)。

發(fā)展商在總的營銷實(shí)施方案下，需在不同的時(shí)段，根據(jù)市場(chǎng)的特征和行情變化，設(shè)計(jì)新的階段性方案。

一般的房地產(chǎn)營銷策劃書文案中，對(duì)策劃書的目的說的非常具體，都會(huì)出現(xiàn)類似如下前言：承蒙某某房地產(chǎn)開發(fā)有限公司的信任，委托我們某某廣告策劃公司參與某某城市廣場(chǎng)的前期營銷策劃。我們通過對(duì)該項(xiàng)目的市場(chǎng)分析和項(xiàng)目定位，又抽調(diào)出大批市場(chǎng)調(diào)研人員深入市場(chǎng)，針對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行了全面的市場(chǎng)調(diào)研，從而說明某某城市廣場(chǎng)項(xiàng)目營銷對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)、近期利益及對(duì)長(zhǎng)期系列影響的重要性，要求公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目小組、各環(huán)節(jié)部門達(dá)成共識(shí)，完成任務(wù)，這一部分使得整個(gè)方案的目標(biāo)方向非常明確、突出。

（二）、分析當(dāng)前的營銷環(huán)境狀況

對(duì)同類樓盤及住宅產(chǎn)品市場(chǎng)狀況、競(jìng)爭(zhēng)狀況、樓盤銷售價(jià)格及宏觀環(huán)境要有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。它是為制定相應(yīng)的營銷策略，采取正確的營銷策略提供依據(jù)，“知己知彼方能百戰(zhàn)百勝”，因?yàn)檫@一部分需要策劃者對(duì)市場(chǎng)比較了解，這部分主要分析：

1、當(dāng)前市場(chǎng)狀況及市場(chǎng)前景分析

房地產(chǎn)市場(chǎng)總體概述；

區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)性樓盤分析；

樓盤的市場(chǎng)性、現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)及潛在市場(chǎng)狀況；

市場(chǎng)成長(zhǎng)狀況，樓盤目前處于市場(chǎng)生命周期的哪一階段上。對(duì)于不同市場(chǎng)階段上的樓盤營銷側(cè)重點(diǎn)如何，相應(yīng)營銷策略效果如何，需求變化對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)的影響。

目標(biāo)客戶群體對(duì)樓盤的接受性，這一內(nèi)容需要策劃者憑借已掌握的資料分析產(chǎn)品市場(chǎng)發(fā)展的前景。

2、對(duì)樓市影響因素進(jìn)行分析。

主要是對(duì)影響樓盤銷售的不可控因素進(jìn)行分析；如宏觀環(huán)境、政治環(huán)境、居民經(jīng)濟(jì)條件，如置業(yè)者收入水平，消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化，消費(fèi)心理及文化層次等，對(duì)一些商業(yè)物業(yè)的營銷策劃還應(yīng)考慮周邊地區(qū)人口分布狀況，商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)分布狀況及片區(qū)商業(yè)業(yè)態(tài)形成等發(fā)展趨勢(shì)。

（三）市場(chǎng)機(jī)會(huì)與問題分析。

所謂的營銷實(shí)施方案，就是對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的把握和策略的運(yùn)用，因此分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)，就成了營銷策劃的關(guān)鍵，只要找準(zhǔn)了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，策劃就成功了一半。

1、針對(duì)項(xiàng)目目前營銷現(xiàn)狀進(jìn)行問題分析，一般營銷中存在的具體問題，表現(xiàn)為多方面：發(fā)展商知名度不高，項(xiàng)目地段不佳，形象不佳影響產(chǎn)品銷售。

項(xiàng)目整體規(guī)劃欠佳，功能不全，被客戶冷落；

項(xiàng)目包裝太差，提不起目標(biāo)客戶群體的購買興趣；

樓盤價(jià)格定位不當(dāng)；

目標(biāo)客戶群體定位缺乏科學(xué)性，使銷售渠道不暢；

促銷方式不佳，客戶不了解樓盤；

廣告投入太少，難以啟動(dòng)市場(chǎng)；

銷售人員服務(wù)質(zhì)量不高，客戶有不滿情緒；

售后服務(wù)缺乏保證，客戶購房后的顧慮多等都可以是營銷中存在的問題。

2、針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)分析優(yōu)秀、劣勢(shì)。從問題中找劣勢(shì)予以克服，從優(yōu)勢(shì)中找機(jī)會(huì)，發(fā)掘其市場(chǎng)潛力。分析各目標(biāo)市場(chǎng)或目標(biāo)客戶群熱點(diǎn)，進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，對(duì)不同的消費(fèi)需求盡量予以滿足，抓住主要目標(biāo)客戶群作為營銷重點(diǎn)，找出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差距，把握利用好市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

（四）營銷目標(biāo)

營銷目標(biāo)是在前面目的任務(wù)基礎(chǔ)上公司所要實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)，即營銷策劃方案執(zhí)行期間，經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)達(dá)到：總銷售率為%，預(yù)計(jì)銷售日期為XX天。

（五）營銷戰(zhàn)略

1、營銷宗旨

一般發(fā)展商在企業(yè)策劃案中注重這樣幾方面：

以強(qiáng)有力的廣告宣傳攻勢(shì)順利拓展市場(chǎng)，為產(chǎn)品正確定位，突出產(chǎn)品特色，采取差異化營銷策略。

以樓盤主要目標(biāo)客戶群體為銷售重點(diǎn)。

建立起暢通的銷售渠道，不斷拓展銷售區(qū)域。

2、競(jìng)爭(zhēng)策略

通過前面房地產(chǎn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)與問題分析，提出合理的推廣策略建議，形成有效的4P組合，達(dá)到最佳效果。

1）項(xiàng)目定位：產(chǎn)品市場(chǎng)定位的關(guān)鍵主要在顧客心目中尋找一個(gè)空位，使樓盤迅速啟動(dòng)市場(chǎng)。

2）功能定位：功能定位涉及到定位產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)于劣。一般來說，功能齊全的住宅物業(yè)是深受置業(yè)者歡迎，是十分具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和生命力的。樓盤功能定位科學(xué)，即為進(jìn)入市場(chǎng)銷售提供了有力的保證。

3）樓盤品牌：要形成一定知名度、美譽(yù)度，樹立廣大置業(yè)者心目中的知名品牌，必須有強(qiáng)烈的創(chuàng)造意識(shí)。

4） 樓盤包裝：樓盤作為不可移性的特殊商品，其包裝與其它市場(chǎng)銷售的產(chǎn)品一樣，十分重要，包裝作為樓盤給目標(biāo)客戶群體的第一印象，需要能迎合置業(yè)者質(zhì)量滿意的包裝策略。

房地產(chǎn)全員營銷方案范文第3篇

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 房地產(chǎn)企業(yè) 現(xiàn)狀 對(duì)策

一、全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理是企業(yè)在考慮可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上，以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向，進(jìn)行預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，建立一套科學(xué)完整的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，對(duì)未來經(jīng)營活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)成果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃，對(duì)企業(yè)的全員、全業(yè)務(wù)、全過程實(shí)施預(yù)算控制和管理，并對(duì)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定戰(zhàn)略目標(biāo)。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理方法的運(yùn)用越來越重視，全面預(yù)算管理已成為現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)管理制度中重要的組成部分。

二、房地產(chǎn)企業(yè)推行全面預(yù)算管理的積極意義

（一）推行全面預(yù)算管理可以提高房地產(chǎn)企業(yè)控制水平，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)推行全面預(yù)算管理的最終目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)制定的計(jì)劃或目標(biāo)，使企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)相結(jié)合，通過預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控和反饋，幫助管理者更加有效地管理企業(yè)，最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）推行全面預(yù)算管理可以提升房地產(chǎn)企業(yè)整體績(jī)效和綜合管理水平。全面預(yù)算管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，考核的部門和內(nèi)容比較全面，推行全面預(yù)算管理能夠幫助房地產(chǎn)企業(yè)建立一整套高效的績(jī)效管理和績(jī)效考核機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人員管理的科學(xué)化、制度化和規(guī)范化，提升企業(yè)的綜合管理水平，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）推行全面預(yù)算管理可以增強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)能力。房地產(chǎn)企業(yè)通過全面預(yù)算管理，對(duì)企業(yè)資金、土地、人員等資源進(jìn)行準(zhǔn)確的盤點(diǎn)和預(yù)測(cè)，制定科學(xué)合理的分配計(jì)劃，提前做好風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和準(zhǔn)備，做好風(fēng)險(xiǎn)防范管理，從而提高企業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力，這對(duì)我國房地產(chǎn)企業(yè)的健康發(fā)展來說具有十分重要的意義。

三、我國房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）全面預(yù)算管理組織體系不夠完善

目前，很多房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目時(shí)，各項(xiàng)預(yù)算管理比較松散，上層的目標(biāo)與基層的實(shí)施缺乏實(shí)質(zhì)性的交流與合作，造成上下級(jí)之間，部門之間，部門內(nèi)部成員之間不能得到良好的溝通效果，究其原因，沒有建立一個(gè)強(qiáng)有力的預(yù)算組織體系，以至于企業(yè)缺乏整體規(guī)劃，無法落實(shí)預(yù)算編制的目標(biāo)和對(duì)預(yù)算的考核與監(jiān)督，預(yù)算管理作用得不到充分發(fā)揮。

（二）全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的聯(lián)系力度不夠，缺乏有機(jī)結(jié)合

缺失企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境下的全面預(yù)算管理，會(huì)使企業(yè)內(nèi)部存在只重短期利益行為，忽略長(zhǎng)期利益，導(dǎo)致短期預(yù)算目標(biāo)與長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，編制的預(yù)算銜接性差，難以達(dá)到房地產(chǎn)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由于房地產(chǎn)企業(yè)缺乏規(guī)范的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，很多企業(yè)習(xí)慣于單項(xiàng)預(yù)算，導(dǎo)致企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)缺乏相應(yīng)支持，預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略缺乏聯(lián)系。

（三）內(nèi)部人員對(duì)全面預(yù)算管理缺乏全面認(rèn)識(shí)，全員參與度不高

全面預(yù)算管理是企業(yè)全員的行為，很多房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)此缺乏全面認(rèn)識(shí)，認(rèn)為預(yù)算管理僅是財(cái)務(wù)部門的行為，有的雖認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的重要性，但在預(yù)算編制和實(shí)施過程中，只是一個(gè)部門在操作，其他部門也沒有認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理是整個(gè)企業(yè)的事情，直接導(dǎo)致了預(yù)算管理全員參與性不夠，也從根本上影響了預(yù)算管理的效率，致使全面預(yù)算管理無法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

四、我國房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的對(duì)策

（一）全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合

樹立“戰(zhàn)略指導(dǎo)預(yù)算，預(yù)算支持戰(zhàn)略”的觀念，全面預(yù)算管理是房地產(chǎn)企業(yè)落實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略的一種有效手段，在實(shí)施預(yù)算管理前，需要分析企業(yè)內(nèi)部資源，進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，明確長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)編制預(yù)算，使全面預(yù)算成為房地產(chǎn)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的基石，充分發(fā)揮連接企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行的紐帶作用。

（二）不斷提高對(duì)全面預(yù)算管理的重視程度

房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算是全員參與，在預(yù)算委員會(huì)的組織下，分工協(xié)作，編制預(yù)算，具體是：營銷部負(fù)責(zé)收入預(yù)算和營銷策劃廣告等費(fèi)用預(yù)算，計(jì)劃部、工程部等部門負(fù)責(zé)開發(fā)成本項(xiàng)目預(yù)算，人力成本等由人力資源部負(fù)責(zé)預(yù)算，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)稅費(fèi)等費(fèi)用預(yù)算及全部預(yù)算的分析匯總。

（三）完善全面預(yù)算管理的組織體系和流程標(biāo)準(zhǔn)

針對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理體系上的不足，建立合理規(guī)范、科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)算組織體系，明確部門職責(zé)，制定預(yù)算目標(biāo)，進(jìn)行編制、匯總、復(fù)核、審批、預(yù)算執(zhí)行與控制管理、業(yè)績(jī)報(bào)告及差異分析、指標(biāo)考核等一系列全面預(yù)算管理流程。根據(jù)企業(yè)管理模式和行業(yè)特點(diǎn)，建立一套房地產(chǎn)項(xiàng)目收入、開發(fā)成本、費(fèi)用預(yù)算及核算體系，做好數(shù)據(jù)累積與分析。

（四）完善全面預(yù)算管理的監(jiān)督考核與激勵(lì)制度

在預(yù)算計(jì)劃階段即對(duì)預(yù)算考核的指標(biāo)定義、管理目標(biāo)、考核方式、指標(biāo)權(quán)重、考核主體及獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確，在預(yù)算周期執(zhí)行結(jié)束后，及時(shí)根據(jù)客觀數(shù)據(jù)兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，并做好考核及反饋工作。只有建立科學(xué)的預(yù)算考核體系，將獎(jiǎng)懲措施與預(yù)算完成程度緊密聯(lián)系，才能激發(fā)員工的積極性，使全面預(yù)算管理真正落到實(shí)處。

總之，房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，我國房地產(chǎn)企業(yè)面臨的特殊發(fā)展環(huán)境，要求企業(yè)應(yīng)充分考慮宏觀環(huán)境，結(jié)合自身發(fā)展情況，制度適合的發(fā)展戰(zhàn)略，編制科學(xué)合理的全面預(yù)算管理方案，為房地產(chǎn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供可靠的戰(zhàn)略保障。

參考文獻(xiàn)：

[1]周文安.房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展研究[M].北京：中信出版社，2009（36）

房地產(chǎn)全員營銷方案范文第4篇

我國房地產(chǎn)營銷中存在的問題

我國房地產(chǎn)業(yè)從無到有，不過二三十年的歷史，自1998年，政府取消福利分房政策以來，我國房地產(chǎn)業(yè)有了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。但我們同時(shí)也看到，在房地產(chǎn)企業(yè)市場(chǎng)營銷過程中還存在諸多問題，主要體現(xiàn)在如下方面：營銷思想陳舊。仍然堅(jiān)持以企業(yè)為中心、以產(chǎn)品為重的傳統(tǒng)營銷思路，沒有轉(zhuǎn)變到以顧客為中心，以關(guān)系為重點(diǎn)的關(guān)系營銷思想上面來。宣傳手段簡(jiǎn)單。通常采用地方性報(bào)紙、電視、電臺(tái)、網(wǎng)站、房展會(huì)等作為宣傳媒介，企業(yè)間的宣傳模式雷同，都以產(chǎn)品為重點(diǎn)，突出的是戶型、位置、住區(qū)規(guī)劃和交通等生活設(shè)施，較少顧及顧客的需求以及產(chǎn)品價(jià)值的體現(xiàn)。項(xiàng)目宣傳的針對(duì)性不強(qiáng)。每一個(gè)項(xiàng)目都有一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)和定位，但企業(yè)往往選擇大眾性媒體進(jìn)行宣傳，沒有針對(duì)目標(biāo)客戶群體進(jìn)行有效的直接宣傳，因而常常是投入較大，但收獲很小。產(chǎn)品價(jià)值含量底，創(chuàng)新不足。開發(fā)商當(dāng)前仍然秉承的是為購房者制造產(chǎn)品的理念，且生產(chǎn)產(chǎn)品過程中采取的技術(shù)和創(chuàng)新僅局限于建筑領(lǐng)域，與產(chǎn)業(yè)外的合作與創(chuàng)新沒有得到重視，以至于產(chǎn)品同質(zhì)化，價(jià)值含量偏低。注重售前的服務(wù)，而忽略售后服務(wù)。開發(fā)商在售前的服務(wù)還是能夠做的很好，比如良好的銷售環(huán)境，耐心細(xì)致的解答，良好的服務(wù)態(tài)度等等。但銷售完成后，往往將服務(wù)職能轉(zhuǎn)給了物業(yè)公司，而大多數(shù)開發(fā)項(xiàng)目是期房銷售，在售后到交房這個(gè)期間，其售后服務(wù)基本上沒有得到開發(fā)商的重視，甚至沒有任何服務(wù)，這是開發(fā)商服務(wù)的嚴(yán)重缺失。與合作伙伴形成的是甲、乙方關(guān)系，而非互利互惠的長(zhǎng)期合作關(guān)系。當(dāng)前開發(fā)商與價(jià)值鏈其他節(jié)點(diǎn)的企業(yè)建立的都是以合同為約束的甲、乙方關(guān)系，作為乙方的合作伙伴只是按合同要求來完成規(guī)定的事項(xiàng)，對(duì)于甲方的長(zhǎng)期發(fā)展以及經(jīng)營理念，營銷目標(biāo)并不會(huì)予以考慮，因而不能使開發(fā)商形成一體化的資源管理，和對(duì)顧客一致性的服務(wù)理念。

基于關(guān)系營銷的房地產(chǎn)企業(yè)管理模式

針對(duì)上述問題，筆者認(rèn)為，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)自身營銷能力建設(shè)，改變傳統(tǒng)營銷思想，引進(jìn)先進(jìn)營銷理念，不斷創(chuàng)新，才能保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；立于不敗之地。國內(nèi)有很多學(xué)者對(duì)房地產(chǎn)的營銷給出很多策略性的指導(dǎo)，劉香毅(2006)認(rèn)為房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該引入體驗(yàn)營銷，并針對(duì)體驗(yàn)營銷給出了一些指導(dǎo)性措施，包括售樓處的建設(shè)、參加房展會(huì)、樣板間設(shè)計(jì)、客戶參與、看房旅游等［3］。齊韋存(2007)提出了價(jià)值鏈營銷，所謂價(jià)值鏈營銷是指企業(yè)提供對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)的一連串“價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)”。通過不斷完善、強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部?jī)r(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)，以維持持續(xù)、高效的價(jià)值創(chuàng)造能力，進(jìn)而達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，而不以廣告、促銷的喧囂取勝［4］。陸霄虹(2006)提出了房地產(chǎn)文化營銷的運(yùn)作方式，分別從產(chǎn)品和服務(wù)文化層次、品牌文化層次及企業(yè)文化層次三個(gè)方面提出了文化營銷的措施［5］。

韓麗萍(2006)認(rèn)為房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該采取顧客導(dǎo)向的營銷策略［6］。李廣春(2006)認(rèn)為服務(wù)營銷是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的必然選擇，提出了全程服務(wù)、全員服務(wù)、特色服務(wù)和承諾服務(wù)等形式［7］。李偉(2007)倡導(dǎo)房地產(chǎn)品牌營銷，指出房地產(chǎn)品牌營銷的策略包括：實(shí)施名牌戰(zhàn)略；對(duì)品牌進(jìn)行整合規(guī)劃，建立品牌管理系統(tǒng)：以品牌為核心進(jìn)行營銷推廣［8］。筆者認(rèn)為，這些營銷的策略和措施，都應(yīng)該包括在關(guān)系營銷的理論框架之內(nèi)，但又不是關(guān)系營銷的全部。要引入關(guān)系營銷，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面入手。轉(zhuǎn)變思想觀念。房地產(chǎn)企業(yè)引入關(guān)系營銷，要放棄原有的營銷思想，建立關(guān)系營銷理念。要樹立顧客為核心的營銷思想，這里的“顧客”不僅僅指的是消費(fèi)者，還應(yīng)該包括其他利益攸關(guān)方，比如政府、供應(yīng)商、策劃?rùn)C(jī)構(gòu)、勘察設(shè)計(jì)單位、建筑商、跨行業(yè)合作伙伴等等。企業(yè)施行全員營銷，任何企業(yè)員工都要給顧客一種一致化的對(duì)外服務(wù)，形成公司特有的文化及企業(yè)價(jià)值觀。

調(diào)整公司治理結(jié)構(gòu)。為了適應(yīng)關(guān)系營銷的要求，在轉(zhuǎn)變營銷思想的基礎(chǔ)上，要建立與之相適應(yīng)的公司治理結(jié)構(gòu)。營銷已經(jīng)不是一個(gè)部門的事情，而是公司全員的日常工作，例如采取管理扁平化，由職能管理向項(xiàng)目管理、關(guān)系管理過渡，提高市場(chǎng)反應(yīng)速度和管理效率，建立顧客管理信息系統(tǒng)，提高對(duì)顧客的管理效能、完善內(nèi)部管理機(jī)制等。調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)。應(yīng)該充實(shí)更加適應(yīng)關(guān)系營銷理念的員工、選擇善于團(tuán)隊(duì)合作、溝通能力強(qiáng)、善于組織外資源管理的人才進(jìn)入企業(yè)，以加強(qiáng)企業(yè)營銷理念的執(zhí)行力。加強(qiáng)價(jià)值管理。房地產(chǎn)企業(yè)要樹立為顧客創(chuàng)造價(jià)值的理念，房地產(chǎn)企業(yè)是產(chǎn)品價(jià)值鏈的構(gòu)建者，其不僅有能力，而且有責(zé)任實(shí)現(xiàn)對(duì)價(jià)值鏈的管理。在價(jià)值的創(chuàng)造和傳遞的過程中，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題，都會(huì)對(duì)最終價(jià)值的創(chuàng)造產(chǎn)生不利影響，而損失的不僅僅是消費(fèi)者，房地產(chǎn)企業(yè)也會(huì)受到牽連。筆者認(rèn)為，品牌即為企業(yè)價(jià)值的助記符，是顧客價(jià)值、企業(yè)價(jià)值、社會(huì)價(jià)值的綜合反映。開發(fā)企業(yè)在加強(qiáng)價(jià)值管理，不斷為顧客提供物有所值、物超所值的價(jià)值過程中，通過不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、科技創(chuàng)新等手段，確立企業(yè)在市場(chǎng)中的產(chǎn)品價(jià)值規(guī)范，重新塑造企業(yè)很新競(jìng)爭(zhēng)力，樹立企業(yè)產(chǎn)品品牌的核心價(jià)值。

建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。開發(fā)企業(yè)應(yīng)該逐步放棄與合作方建立的簡(jiǎn)單的合同關(guān)系的思想，在關(guān)系營銷思想的指引下，與合作企業(yè)或者其他利益攸關(guān)方建立一種長(zhǎng)期合作的關(guān)系，通過這種合作關(guān)系的確立，開發(fā)企業(yè)要逐步將自己的營銷思想、價(jià)值觀傳達(dá)給合作方，一方面可以增進(jìn)相互理解，實(shí)現(xiàn)無縫隙合作，另一方面，要逐步形成正一種利益一致、目標(biāo)相同虛擬合作組織，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)外資源的一體化管理，對(duì)消費(fèi)者形成一致化服務(wù)。加強(qiáng)服務(wù)意識(shí)。開發(fā)企業(yè)要加強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，不能簡(jiǎn)單地將售后服務(wù)轉(zhuǎn)移給物業(yè)管理公司，在售后至入住前，還有很多客戶的服務(wù)工作可做，比如安排購房者參觀施工現(xiàn)場(chǎng)、查看建筑材料、通報(bào)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度、承諾的落實(shí)情況、當(dāng)前存在的問題和解決方案等，通過服務(wù)不僅加強(qiáng)了企業(yè)與消費(fèi)者的溝通，避免了不必要的誤會(huì)，化解可能產(chǎn)生的矛盾，更為重要的是樹立消費(fèi)者對(duì)企業(yè)、項(xiàng)目的信心，增強(qiáng)顧客的滿意度，通過口碑的宣傳，為企業(yè)帶來潛在的客戶，并在市場(chǎng)中樹立企業(yè)良好的聲譽(yù)。

創(chuàng)新宣傳模式。企業(yè)在對(duì)外宣傳時(shí)，要突出價(jià)值宣傳，即突出以開發(fā)企業(yè)為核心的價(jià)值鏈的優(yōu)勢(shì)，通過位于價(jià)值鏈核心地位的開發(fā)商的不懈努力，正為消費(fèi)者不斷創(chuàng)造物有所值或物超所值的價(jià)值。無論對(duì)于報(bào)紙、電視等傳統(tǒng)媒體還是新興的網(wǎng)絡(luò)媒體、手機(jī)媒體，要進(jìn)行整合營銷傳播，即發(fā)揮各自媒體的優(yōu)勢(shì)，在價(jià)值創(chuàng)造的不同階段，進(jìn)行不同的宣傳，重點(diǎn)針對(duì)目標(biāo)群體。比如在進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)宣傳時(shí)，要發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)速度快、實(shí)時(shí)性強(qiáng)、24小時(shí)不間斷、信息容量大的特點(diǎn)，對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的經(jīng)典環(huán)節(jié)和過程予以實(shí)時(shí)報(bào)道和宣傳，而不是僅僅放些規(guī)劃圖片、戶型設(shè)計(jì)就萬事大吉。創(chuàng)新銷售模式。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要緊跟當(dāng)前科技發(fā)展，在銷售模式上進(jìn)行不斷創(chuàng)新利嘗試。例如2011年4月23日SOHO中國攜手新浪樂居開展的網(wǎng)上SOHO商鋪無底價(jià)拍賣取得了成功，有媒體稱之為中國房地產(chǎn)電子商務(wù)第一拍。這一事件充分說明了隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和電子支付應(yīng)用的發(fā)展，銷售模式的創(chuàng)新空間很大，開發(fā)商的銷售模式將會(huì)有很多選擇，比如網(wǎng)上選房、網(wǎng)上團(tuán)購、網(wǎng)上競(jìng)拍等，而絕不僅僅是建一個(gè)售樓中心。筆者相信，在可以預(yù)見的未來，互聯(lián)網(wǎng)必將是開發(fā)企業(yè)售房的首選場(chǎng)所。#p#分頁標(biāo)題#e#

房地產(chǎn)全員營銷方案范文第5篇

目前正值房地產(chǎn)的低迷期。在整體交易量萎縮的情勢(shì)下,CPI指數(shù)居高不下,地價(jià)、勞動(dòng)力價(jià)格、原材料價(jià)格等等這些硬性成本都在上升，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的利潤(rùn)空間不斷縮減。在不久的將來,地產(chǎn)業(yè)將逐漸成暴利—微利—薄利行業(yè)轉(zhuǎn)變，房地產(chǎn)企業(yè)要想在這種激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中謀求生存和發(fā)展,就必須提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,加強(qiáng)企業(yè)的成本管理。同時(shí)，在目前的房地產(chǎn)生存環(huán)境日益惡化的情況下，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注和重視成本管理和控制這個(gè)和經(jīng)濟(jì)效益（利潤(rùn)）直接掛鉤的重要環(huán)節(jié)。

2房地產(chǎn)開發(fā)成本管理的概念及組成

房地產(chǎn)開發(fā)成本管理就是指在房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)全過程中所發(fā)生的全部成本和費(fèi)用支出總額。房地產(chǎn)成本不僅指耗費(fèi)已發(fā)生的實(shí)際成本，還包括預(yù)計(jì)在經(jīng)營活動(dòng)中，可能發(fā)生的預(yù)計(jì)成本以及變動(dòng)成本。“成本管理”的最終目標(biāo)是將成本合理的揭示出來，并運(yùn)用合理的控制方法與手段進(jìn)行“成本優(yōu)化”，以達(dá)到“效益（利潤(rùn)、品牌等）最大化”。成本控制是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的成本、費(fèi)用通過一系列方法進(jìn)行預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、核算、控制、分析和考核等的科學(xué)控制工作。成本管理是貫穿房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的一條極為重要的軸線，通過參與決策、拿地、定位、策劃、營銷、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工、材料采購、竣工驗(yàn)收、后評(píng)估等各環(huán)節(jié)，分析對(duì)比，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目?jī)r(jià)值最大化,成本管理的目標(biāo)是保證成本的支出獲得最大效益-提升價(jià)值。房地產(chǎn)成本主要由土地費(fèi)用、前期工程費(fèi)、建筑安裝工程費(fèi)、市政公共設(shè)施費(fèi)用、管理費(fèi)用、貸款利息、稅費(fèi)、其他費(fèi)用等組成。

3房地產(chǎn)開發(fā)成本管理的原則

（1）要有全員參與的成本意識(shí)，公司所有員工都必須有成本意識(shí)，并貫徹于日常工作中，所有部門在各自的職責(zé)范圍內(nèi)，共同進(jìn)行成本控制。

（2）全過程的成本管理原則，項(xiàng)目從決策、設(shè)計(jì)、施工到竣工驗(yàn)收及項(xiàng)目的后評(píng)估，要有完整的概算、預(yù)算及結(jié)算，全過程要有主動(dòng)及時(shí)的成本比較、方案選擇、信息反饋與分析控制。

（3）合同化的管理原則，所有預(yù)結(jié)算成本范圍內(nèi)的成本，都需簽定經(jīng)濟(jì)合同，細(xì)致、明確地規(guī)定乙方的工作范圍、內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及工程結(jié)算辦法、違約責(zé)任等。

（4）目標(biāo)利潤(rùn)制約下的目標(biāo)成本管理原則，項(xiàng)目投資決策階段確定的項(xiàng)目收益水平是項(xiàng)目最終收益的下限，與此對(duì)應(yīng)的成本水平在售價(jià)不能提高的情況下，是不可突破的項(xiàng)目成本目標(biāo)（上限）

（5）內(nèi)部分級(jí)、分部門控制原則，任何部門、任何個(gè)人不能單獨(dú)代表公司，獨(dú)立完成設(shè)計(jì)公司利益流出的成本決策與業(yè)務(wù)操作。各部門對(duì)自己的成本發(fā)生額度負(fù)責(zé)，在部門限額不變的條件下可內(nèi)部調(diào)整，但不可超出限額控制值。

（6）可復(fù)查原則。業(yè)務(wù)操作及概算、預(yù)算、結(jié)算全過程應(yīng)有完整、詳細(xì)的記錄和檔案管理，預(yù)、決算工作結(jié)果應(yīng)具備100%的可復(fù)查性。

4房地產(chǎn)開發(fā)成本管理體系

目標(biāo)成本指在不同階段根據(jù)現(xiàn)有信息所制訂的項(xiàng)目開發(fā)成本計(jì)劃。由于房地產(chǎn)企業(yè)自身的特點(diǎn)，地產(chǎn)企業(yè)很難像工業(yè)企業(yè)那樣把成本定額做得很細(xì)，但是房地產(chǎn)工程成本管理要實(shí)現(xiàn)主動(dòng)控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們就要對(duì)房地產(chǎn)工程成本目標(biāo)進(jìn)行測(cè)算。在實(shí)際操作中，目標(biāo)成本按開發(fā)進(jìn)度的不同階段始終處于動(dòng)態(tài)調(diào)整之中。由于市場(chǎng)是經(jīng)常發(fā)生變化的，因此在制訂目標(biāo)成本時(shí)除了要參照歷史數(shù)據(jù)外，還要隨時(shí)了解市場(chǎng)。由于在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段已經(jīng)決定了絕大部分的項(xiàng)目成本，因此應(yīng)把此階段作為成本管理的重點(diǎn)。由于市場(chǎng)是千變?nèi)f化的，而且開發(fā)過程中有很多不可預(yù)見的因素，因此，必須對(duì)整個(gè)成本進(jìn)行過程上的動(dòng)態(tài)管理。首先必須在各部門建立起動(dòng)態(tài)成本臺(tái)帳，確保各部門發(fā)生的成本能及時(shí)反映出來，這是動(dòng)態(tài)成本管理的基礎(chǔ)；其次要確保所有的變更能夠得到及時(shí)的管理，包括設(shè)計(jì)變更、簽證管理和顧客的變更，因此必須建立起完善的設(shè)計(jì)變更流程和簽證管理流程；還必須在各階段對(duì)動(dòng)態(tài)成本進(jìn)行分析和總結(jié)，必要時(shí)及時(shí)調(diào)整目標(biāo)成本管理體系，真實(shí)反映成本控制現(xiàn)狀。

5房地產(chǎn)開發(fā)成本管理的方法

(1)成本控制的各個(gè)階段劃分

根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)的特點(diǎn)，房地產(chǎn)的成本控制主要分為:立項(xiàng)及策劃階段成本控制；設(shè)計(jì)階段的成本控制；招標(biāo)階段及施工階段的成本控制；竣工結(jié)算及維護(hù)階段的成本控制。

(2)開發(fā)各階段成本控制的方法

(a)立項(xiàng)及策劃階段成本控制：全面深入了解地塊和市場(chǎng)情況、當(dāng)?shù)氐恼允召M(fèi)標(biāo)準(zhǔn)；準(zhǔn)確定位目標(biāo)市場(chǎng)；充分做好市場(chǎng)調(diào)研及地塊現(xiàn)狀調(diào)研，在公司要求利潤(rùn)水平測(cè)算能承受最大地價(jià)；最大限度利用規(guī)劃條件，以獲得最大利潤(rùn)；能包干的費(fèi)用決不分開交。

(b)各設(shè)計(jì)階段的成本控制方案設(shè)計(jì)階段通過限額設(shè)計(jì)使經(jīng)濟(jì)合理性最大并進(jìn)行方案優(yōu)化，結(jié)合建造標(biāo)準(zhǔn)來制定目標(biāo)成本;擴(kuò)初階段控制選型及檔次要合理，技術(shù)成熟且市場(chǎng)占有率較高;施工圖設(shè)計(jì)階段要保證圖紙的質(zhì)量和深度，能滿足施工圖預(yù)算的編制要求。重點(diǎn)控制主要及細(xì)部設(shè)計(jì)，確定主要用料標(biāo)準(zhǔn)。控制鋼筋、砼、裝修及管線用量指標(biāo)。與責(zé)任成本值及目標(biāo)成本值對(duì)比，判斷是否超標(biāo)要做到事前控制，需要在獲得土地后進(jìn)行項(xiàng)目指標(biāo)測(cè)算；方案確定前進(jìn)行各個(gè)方案的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對(duì)比；做好設(shè)計(jì)方案的評(píng)審，加強(qiáng)設(shè)計(jì)方案優(yōu)化，實(shí)行限額設(shè)計(jì)；加強(qiáng)設(shè)計(jì)質(zhì)量監(jiān)督，減少設(shè)計(jì)變更費(fèi)用。應(yīng)聯(lián)合設(shè)計(jì)、工程、成本人員會(huì)同監(jiān)理人員，對(duì)施工圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟(jì)性等進(jìn)行會(huì)審，提出明確的書面審查意見，并督促設(shè)計(jì)單位進(jìn)行修正，避免或減少設(shè)計(jì)不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費(fèi)。配合采購部，確定圖紙中甲方指定材料的材質(zhì)、規(guī)格、標(biāo)準(zhǔn)。

(c)招標(biāo)階段及施工階段的成本控制：根據(jù)工程計(jì)劃制定招標(biāo)計(jì)劃，召開標(biāo)前會(huì)議；明確范圍與標(biāo)準(zhǔn)劃分，詳細(xì)評(píng)標(biāo)，保證價(jià)格合理性；施工組織設(shè)計(jì)審查；圖紙會(huì)審交底，做好事前、事中、事后控制工程進(jìn)度和質(zhì)量；造價(jià)高、影響報(bào)建、品質(zhì)、工期的重大變更的控制；關(guān)鍵工期節(jié)點(diǎn)的付款；相關(guān)索賠及時(shí)通知。由于工程變更是施工環(huán)節(jié)管理的一個(gè)重點(diǎn)及難點(diǎn)，控制不好不但會(huì)影響項(xiàng)目工程進(jìn)度與施工質(zhì)量，更會(huì)增加不可控制的成本，因此必須對(duì)變更進(jìn)行嚴(yán)格鑒定和確定，明晰責(zé)任關(guān)系。對(duì)工程變更，一定要先測(cè)算造價(jià)后在決定是否執(zhí)行，避免先施工后算賬的現(xiàn)象。提倡優(yōu)化方案，降低造價(jià)的變更，盡量減少增加造價(jià)的變更。簽證項(xiàng)目發(fā)生后，工程部一定要分清責(zé)任和范圍。對(duì)合同內(nèi)的項(xiàng)目一概不再簽證。對(duì)合同外的項(xiàng)目，一定要分清責(zé)任方，也要合理的規(guī)避索賠風(fēng)險(xiǎn)。

（d）竣工結(jié)算階段成本控制的方法確認(rèn)驗(yàn)收文件中對(duì)時(shí)間、質(zhì)量和數(shù)量的要求；收集工程和材料的數(shù)量和價(jià)格依據(jù)；關(guān)于工期和費(fèi)用索賠，分析超付的可能性；一次性投資與使用成本的平衡，辦理維修責(zé)任索賠?？刂品椒ǎ杭訌?qiáng)結(jié)算資料的審核。對(duì)每一項(xiàng)變更、簽證要理清其發(fā)生的必要性，分清責(zé)任。加強(qiáng)成本分析及成本考核。通過投資目標(biāo)值與實(shí)際值的對(duì)比，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，作為以后項(xiàng)目開發(fā)的參考。

6結(jié)束語