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物業(yè)管理知識范文第1篇

關鍵詞:熱水供暖;調節(jié);管理;新技術應用

中圖分類號： TU832 文獻標識碼： A

隨著管理人員素質的提高,技術的進步,燃煤區(qū)域性供暖有了突飛猛進的發(fā)展,鍋爐熱效率達到70%以上已經(jīng)是現(xiàn)實,這就促使我們管理人員不斷學習新技術,應用新技術,做到量化管理,科學管理。重視安全,重視環(huán)保節(jié)能,發(fā)展技術隊伍,達到高效、潔凈、環(huán)保的效果。

1管理隊伍的設置

1.1組織機構

設置主管供暖工作的副經(jīng)理、車間主任、代班長、其它崗位。副經(jīng)理負責管理供暖的全面工作,進行整體調控,工作考核,各項方案的確定。該崗位應具備管理知識與設備基本常識。車間主任直接對分管經(jīng)理負責,該崗位應有供熱的專業(yè)知識,能清楚設施的構造原理,具有管理能力,能夠把握關鍵崗位及關鍵設備,監(jiān)督抓點準確,有具體實施的組織、調配能力。代班長對車間主任負責,直接落實執(zhí)行車間工作目標,日常管理、運行維護、夏季檢修、材料計劃、人員考核。其它崗位包括司爐工、電工、化驗員、灰渣工等均對代班長負責,完成各崗的具體工作,特殊工種必需持證上崗,所有人員應培訓后上崗。

1.2崗位制度

制定完善科學的崗位責任制,如安全運行制度,設備管理制度,設備操作制度、交接班制度、運行記錄制度、水質化驗制度、防火制度等,各項制度要簡明準確,具有可操作性。

1.3制定約束機制

供暖單位燃料費占成本的30%左右,節(jié)約潛力較大。公司應根據(jù)供熱面積和本地消耗平均值制定出用煤量,由公司向車間下達用煤指標。但車間應有用煤質量與數(shù)量的驗收權。由車間根據(jù)化驗結果折算成下達指標時所依據(jù)的用煤參數(shù),對不達標的煤種有權要求退換或增加用量。

2供熱運行的管理

2.1熱水供熱系統(tǒng)的調節(jié)

熱水采暖運行管理尚沒有達到量化管理,大多由司爐人員憑著經(jīng)驗達到某個出水溫度后壓火停爐。雖然也達到室溫16℃的要求,但運行起來溫度波動較大,室溫最高時可達到20℃,最低時只有14℃～15℃,既讓人不舒適,也浪費了能源。如何解決這種問題?供暖理論中已給出四種調節(jié)方式:即“量調節(jié)”、“質調節(jié)”、“階式質量綜合調節(jié)”、“間歇調節(jié)”。使用流量調節(jié)容易造成供暖系統(tǒng)嚴重的豎向熱力失調,而且較難管理,因此常采用“質調節(jié)”、“間歇調節(jié)”。這兩種調節(jié)易于實現(xiàn)又便于調節(jié)。一般在秋末采暖期用間歇調節(jié)方式,在12月～2月份采用質調節(jié)。

2.2調節(jié)的修正

(1)溫度修正

天氣溫度的變化是一個每時每刻都在變化的動態(tài)過程。而在熱負荷計算時室外溫度是按設計溫度選定的不變化溫度,因此在使用質調節(jié)公式計算供回水溫度時,對室外溫度值的確定應該用當天最高與最低溫度的平均值如表1。

(2)風力修正

在2001～2002冬季供暖時,哈爾濱供熱辦,哈爾濱氣象局及哈爾濱供熱公司聯(lián)合搞了氣象節(jié)能的課題,目的是研究氣象變化對燃料用量,供回水溫度的影響,方法是選定一些區(qū)域性供暖對象分樓層、分部位安放記錄儀器,每天分時段記錄室內外溫度、燃煤量、供熱時間等參數(shù)。我們在小區(qū)也做了相應的測試,根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)刮四級以上西北風時,供、回水溫度需提高2℃左右。

(3)供回水溫度對單管系統(tǒng)豎向熱力失調的影響

在供熱實踐中小區(qū)習慣采用間歇供暖,即指在最冷的日子里每天也只供若干小時,設備的輸出能力高于設計工況,此時燃料不完全燃燒損失增大,造成浪費,且室溫不均衡,感覺不舒適。為克服上述現(xiàn)象,好多單位提出低溫常供,即在低于設計供回水溫度的工況下連續(xù)運行,這種運行方式實質也屬于質調節(jié)的范疇。由于散熱器的傳熱系統(tǒng)K=A(■tp)B(A、B為實驗確定系數(shù),■tp=tp-tn、tp=(tsg+tsh)/2是散熱器供回水溫度平均值)當tsg+tsh降低時,K值降低,散熱器散熱量減少,單管系統(tǒng)每組散熱器不同層高的進出水溫度是沿流動方向變化的。如果溫度控制不當,最低層散熱片的平均溫度小于所需散熱量的要求,造成室溫不達標。有住戶增加好多散熱片來增加散熱量,但在立管徑不變的情況下,增大了該環(huán)的流動阻力,使該環(huán)更加不利,達不到增溫的效果。因此低溫連續(xù)供暖的供回水溫度仍要按質調節(jié)的相應溫度運行。

(4)供暖時間的確定

目前設計熱負荷的余量較大,室外溫度較高時連續(xù)運行必然造成浪費,因此建議在北方1～2月份或12月中旬至2月采用低溫連續(xù)運行,而在其它月份仍采有間歇調節(jié)方式。

3設備的管理

3.1鍋爐的維護

鍋爐是供暖的核心設備,必須保持良好的運行狀況,使其傳熱處于原設計狀態(tài)。這就要求鍋爐內不結垢,1mm厚的水垢增加熱損失3%～5%,因此要求水處理必須跟上,化驗員認真負責,通過水質處理實現(xiàn)不結垢,或微量結垢,根據(jù)水質狀況定期排污。夏季檢修時一定要檢查鍋筒、對流管結垢情況。如果結垢較重要酸洗,并分析結垢原因,予以消除。檢修時要仔細檢查爐排、爐梁、煙道,保證完好、暢通。

3.2輔屬設備的檢查

主要檢查轉動設備的軸承,風機葉片的磨損,電控原件的觸點、接線,水處理設備出水濾網(wǎng)等。如有損壞必須更換或修復。供暖系統(tǒng)普遍存在跑、冒、滴、漏的現(xiàn)象,雖然供暖管理人員想了好多辦法,制定了好多制度,但仍沒有根治。主要是現(xiàn)在供暖系統(tǒng)用的閥門密封件多使用盤根,開啟次數(shù)一多就產(chǎn)生滴漏,難根除,必須采用新型閥門。目前柱塞閥能很好地解決滴漏問題,雖然價格是普通閥的幾倍,但使用可靠,壽命長,維修量小,還是經(jīng)濟的。

3.3新產(chǎn)品的應用

隨著科技的發(fā)展,出現(xiàn)了很多暖通新產(chǎn)品,供熱單位該逐步地應用起來。比如好多供熱區(qū)域內的各管網(wǎng)分支、各建筑物的供熱量沒有量化,冷熱不均現(xiàn)象較多。如果在各建筑物供暖入口處安裝流量控制閥,按需供給,按設定流量調節(jié),能夠很好解決平衡問題,據(jù)介紹可節(jié)煤15%左右。另外諸如變頻控制設備已經(jīng)是完善的技術,但供熱單位應用的還很少,這有待于國家政策的引導。

4結束語

隨著我國房屋開發(fā)的飛速發(fā)展,物業(yè)管理公司也迅速誕生并壯大起來。在北方,物業(yè)公司除承擔著小區(qū)公共設施的日常管理外,還承擔著至少半年的供暖實施工作。就目前采暖方式主要以燃煤區(qū)域供暖為主,就要求物業(yè)公司有一個專業(yè)化的管理隊伍,科學的管理模式,高效的整體配合來達到供暖的目的。

參考文獻：

[1]供熱工程[M].中國建筑工業(yè)出版社,1987.

物業(yè)管理知識范文第2篇

然而，現(xiàn)在非標準化（定制）的產(chǎn)品與服務越來越多，也就是業(yè)務開發(fā)過來的需求每次都具有程度不一的個性化，這也就意味著業(yè)務實施時就要面對不同的用戶提供不同的產(chǎn)品或者服務。這樣的業(yè)務需求越來越多，除了社會消費品還具有較多的標準化特點，其它類消費品即便是提供著標準的產(chǎn)品，其附加的服務內容也會因個體而大有不同。

簡言之，當業(yè)務開發(fā)將五彩繽紛的需求帶回企業(yè)內部時，企業(yè)內部的業(yè)務實施能否提供出這般五彩繽紛的產(chǎn)品或者服務，著實地考驗著每一個企業(yè)。能夠很好地完成“用戶-業(yè)務開發(fā)-業(yè)務實施（非標準化/定制產(chǎn)品和服務）-用戶”全部業(yè)務環(huán)節(jié)是每一次業(yè)務開發(fā)及對應業(yè)務實施的首要目標，但現(xiàn)今很多企業(yè)的實際情況是在業(yè)務開發(fā)與業(yè)務實施之間存在著的推諉和抱怨不絕于耳：業(yè)務實施方抱怨業(yè)務開發(fā)過來的需求沒有與企業(yè)的實際能力相匹配，與此同時，業(yè)務開發(fā)方抱怨業(yè)務實施管理不善，不盡全力。一旦出現(xiàn)問題，相互推諉，即便是雙方都能意識到自身也存在有待改善的地方，但仍將更多的不滿推給對方。諸如此類的狀況，不勝枚舉。

那么，業(yè)務開發(fā)與業(yè)務實施就是一對不可調和的矛盾嗎？我們不去假想那種所謂的業(yè)務開發(fā)與業(yè)務實施完全匹配的理想狀況。事實只能是，兩個環(huán)節(jié)的發(fā)展過程為彼此互相滿足，并交替促進。筆者認為對不同的企業(yè)或者同一企業(yè)不同階段來講，業(yè)務開發(fā)與業(yè)務實施的表現(xiàn)并不一樣，就此可以采取不同的管理方式或者管理實施重點。因業(yè)務開發(fā)是企業(yè)與市場界面之間的行為，所以從市場角度來衡量業(yè)務開發(fā)的難易程度；業(yè)務實施是企業(yè)完成業(yè)務的執(zhí)行表現(xiàn)，所以從與同行業(yè)比較的角度來衡量業(yè)務實施的優(yōu)劣程度。具體見下表：業(yè)務開發(fā)（難/易）-業(yè)務實施（優(yōu)/劣）關系管理方式分析框架（為了簡化分析框架，假定企業(yè)的外部市場及行業(yè)環(huán)境相對穩(wěn)定）。

業(yè)務開發(fā)-難——業(yè)務實施-優(yōu)

這個時候企業(yè)應以業(yè)務開發(fā)為核心，強調業(yè)務實施的全面支持和準備。部分業(yè)務實施能力上提，加強向市場傳遞產(chǎn)品或服務的信息力度。同時業(yè)務實施做好提供業(yè)務低成本及業(yè)務內容差異化準備，以支撐現(xiàn)有業(yè)務談判能力。并明確每項業(yè)務的責任主體在業(yè)務開發(fā)端，業(yè)務實施定位協(xié)助配合角色。

業(yè)務開發(fā)-易——業(yè)務實施-優(yōu)

隨著業(yè)務開發(fā)規(guī)模的快速擴大，企業(yè)要切記強調規(guī)范業(yè)務開發(fā)管理，在給業(yè)務實施提升空間的同時，共同實現(xiàn)整體業(yè)務效率和效益的提高。同時，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確定核心能力及其優(yōu)先發(fā)展次序，由此來明確業(yè)務運營中的主導端。

業(yè)務開發(fā)-難——業(yè)務實施-劣

此時的企業(yè)處于該項業(yè)務發(fā)展的關鍵時期，對企業(yè)來講最為簡便有效的方式就是打破業(yè)務開發(fā)與業(yè)務實施的界限，進行資源、人才和信息的全部共享及復用。根據(jù)業(yè)務類型及企業(yè)規(guī)模組建業(yè)務團隊，將責任與權利的主體劃歸給相應的業(yè)務團隊。待業(yè)務開發(fā)或者業(yè)務實施培育到一定程度，即至少有一個環(huán)節(jié)有明顯專長優(yōu)勢時，根據(jù)需要進行劃割。

業(yè)務開發(fā)-易——業(yè)務實施-劣

企業(yè)在快速補充業(yè)務實施所缺失的能力及資源時，業(yè)務開發(fā)端要充分發(fā)揮主導功能，一方面將部分資源下放，協(xié)助業(yè)務實施做好信息共享，另一方面積極探索并尋求不同合作方式下的業(yè)務實施模式，促進并輔助實現(xiàn)。

顯然，上述分析是除了基于面向市場的業(yè)務開發(fā)獲得程度，以及行業(yè)中業(yè)務開發(fā)完成程度的劃分外，最后的分析落腳于自企業(yè)自身業(yè)務開發(fā)及業(yè)務實施的一個相對比較。雖然上文對業(yè)務開發(fā)與業(yè)務實施在不同情況下的主導角色及其主要管理內容進行了描述，但在企業(yè)實際的日常業(yè)務運行中，針對業(yè)務開發(fā)及業(yè)務實施的組織結構調整、人力資源管理以及企業(yè)文化也是解決兩者矛盾不可或缺的一部分。

實際上，開篇我們從業(yè)務開發(fā)及業(yè)務實施的角度來分析企業(yè)業(yè)務的時候，就已經(jīng)在提及企業(yè)的業(yè)務流程組織模式，也是目前企業(yè)針對市場非標準化需求所采用的比較普遍的橫向組織結構形式。這種方式的適應性無容置疑，但其中的責權利及具體流程的確定需要企業(yè)根據(jù)業(yè)務開發(fā)及業(yè)務實施的具體情況進行不定期地調整。筆者曾經(jīng)見證一個工程類企業(yè)，業(yè)務實施和業(yè)務開發(fā)背景和能力都很強，與此同時，兩個環(huán)節(jié)之間的推諉和抱怨也比較嚴重。為了解決這個問題，企業(yè)針對業(yè)務開發(fā)及業(yè)務實施，在直線職能制與事業(yè)部制之間來來回回調整了幾次，都沒有很好解決相應問題，其原因一方面是至始至終企業(yè)都沒有對兩個環(huán)節(jié)在責權利上給以完整明確的說明和相對平衡的分配；另一方面也表明了解決這樣的問題，只靠調整組織結構還遠遠不夠。

如果企業(yè)擁有較多的復合型人才，即能夠較好掌握業(yè)務開發(fā)需求又能控制業(yè)務實施效果的人才，那么業(yè)務開發(fā)與業(yè)務實施之間的很多矛盾就不存在了。這不無道理，但現(xiàn)實情況是人才永遠缺乏，同時，培養(yǎng)這樣的人才也需要企業(yè)有一個能夠培養(yǎng)出這樣人才的環(huán)境。事實是，企業(yè)建立完善的人力資源管理體系，其目的不單單是為了解決業(yè)務運營中的問題，只是對以提供非標準化產(chǎn)品或者服務的企業(yè)，業(yè)務開發(fā)與業(yè)務實施作為業(yè)務運營比較重要的兩個模塊時，對人才的需求顯得更為現(xiàn)實和迫切。

物業(yè)管理知識范文第3篇

第二條鎮(zhèn)江市行政區(qū)域內，物業(yè)服務企業(yè)退出物業(yè)服務項目的，適用本辦法。

第三條鎮(zhèn)江市房產(chǎn)管理局負責全市物業(yè)服務項目退出管理的監(jiān)督工作。各轄市、區(qū)物業(yè)管理行政主管部門負責本轄區(qū)內物業(yè)項目項目退出管理的協(xié)調、指導和監(jiān)督工作。

第四條物業(yè)服務企業(yè)退出物業(yè)服務項目的，應主動接受物業(yè)項目所在地街道辦事處（含鄉(xiāng)鎮(zhèn)人民政府，下同）、社區(qū)居委會的監(jiān)督指導。

街道辦事處、社區(qū)居委會應依法做好本轄區(qū)內物業(yè)服務項目退出的監(jiān)督，對本轄區(qū)業(yè)主委員會組織召開業(yè)主大會進行全面指導，協(xié)助開發(fā)建設單位和業(yè)主委員會做好物業(yè)服務落實工作。

第五條物業(yè)服務企業(yè)在退出物業(yè)服務項目過程中，應當本著維護群眾利益、維護社會穩(wěn)定、依法有序、平穩(wěn)過渡、防止損失的原則進行。物業(yè)服務企業(yè)要樹立社會責任感，行業(yè)榮譽感，企業(yè)信譽感，堅持按原物業(yè)服務合同的約定，始終做好物業(yè)的日常管理和服務工作。同時，應對物業(yè)項目的公共設施設備和共用部位進行巡檢，按規(guī)定應于退出前維修養(yǎng)護的及時修繕到位；個別大中修項目不能及時修繕的應列成清單，移交給業(yè)主委員會或新的物業(yè)服務企業(yè)。

第六條業(yè)主大會應當依法有序做出解聘、選聘物業(yè)服務企業(yè)的決定，保持物業(yè)服務的正常有序，積極維護社會穩(wěn)定。

第七條物業(yè)服務企業(yè)應當堅持誠信守法的原則，嚴格履行合同約定。同時，應遵守本辦法規(guī)定的退出程序和相應職責，依法做好物業(yè)管理交接工作，保持物業(yè)項目管理的連續(xù)性。

第八條業(yè)主大會成立前，前期物業(yè)服務階段，物業(yè)服務企業(yè)因故終止前期物業(yè)服務合同退出物業(yè)項目的，應當按照下列程序做好物業(yè)管理交接工作：

（一）物業(yè)服務企業(yè)應當在擬終止合同前3個月，就合同終止和擬退出物業(yè)管理區(qū)域的有關事宜與開發(fā)建設方協(xié)商一致后，以書面形式向物業(yè)所在地轄市、區(qū)物業(yè)管理行政主管部門報告，同時，填寫《鎮(zhèn)江市前期物業(yè)服務企業(yè)退出項目管理登記表》進行備案。經(jīng)備案后的《登記表》分別報送物業(yè)所在地的街道辦事處和社區(qū)居委會。

原開發(fā)建設單位改制或變更的，由改制或變更后新成立的單位承擔相關責任。

（二）合同當事人雙方應將合同終止時間等有關事項（公告具體內容見本辦法第十條）在物業(yè)區(qū)域內公告不少于15日。經(jīng)雙方約定的合同終止時限內，原物業(yè)服務企業(yè)應當繼續(xù)按照物業(yè)服務合同的約定做好服務工作，積極協(xié)助開發(fā)建設單位選聘新的物業(yè)服務企業(yè)。

（三）開發(fā)建設單位應在雙方約定的合同終止時限內，重新選聘物業(yè)服務企業(yè)落實物業(yè)管理；或者向物業(yè)所在地的街道辦事處移交。有關移交費用由雙方依法在合同中約定。原物業(yè)服務企業(yè)在新服務單位接管后7日內，在轄市、區(qū)物業(yè)管理行政主管部門和開發(fā)建設單位的見證下，原企業(yè)應當與新聘企業(yè)或街道辦事處完成下列移交事宜：

1、竣工總平面圖，單體建筑、結構、設備竣工圖，配套設施、地下管網(wǎng)工程竣工圖等資料；

2、設施設備的安裝、使用和維護保養(yǎng)等技術資料；

3、物業(yè)質量保修文件和物業(yè)使用說明文件；

4、實施物業(yè)管理期間形成的有關維修、養(yǎng)護、更新、改造等的技術資料；

5、物業(yè)管理所必須的其他資料；

包括：⑴規(guī)劃定點圖；

⑵宗地圖；

⑶建設用地規(guī)劃許可證；

⑷建設工程施工許可證；

⑸工程地質勘察報告；

⑹建設工程設計變更資料；

⑺商品房預售許可證等其它資料。

6、房屋產(chǎn)權權屬資料；

包括：屬于開發(fā)企業(yè)權屬的房屋資料；屬于全體業(yè)主的物業(yè)服務用房權屬資料。

7、規(guī)劃、建設、房管、園林、水、電、燃氣等部門驗收合格證明；

8、物業(yè)管理服務用房和物業(yè)共用部位、共用設施設備；

9、受聘期間以開辦費用購置的資產(chǎn)及物品，預收的物業(yè)服務費、停車服務費等；

10、法律、法規(guī)規(guī)定的其他事項。

（四）原物業(yè)服務企業(yè)對交接的圖紙、資料、文件、物品、用房、設施設備、結轉移交的費用等逐一登記造冊，經(jīng)接受方簽字確認后，報轄市、區(qū)物業(yè)管理行政主管部門備案。

（五）如前期物業(yè)服務合同終止前，開發(fā)建設單位在有關部門指導下已按有關規(guī)定選舉成立首屆業(yè)主委員會的，原物業(yè)服務企業(yè)應將本條第三項所列移交事宜，向業(yè)主委員會移交。開發(fā)建設單位應當積極幫助業(yè)主委員會選聘新的物業(yè)企業(yè)或服務單位。

（六）首屆業(yè)主委員會成立后，應積極開展選聘物業(yè)服務單位工作，但是，前期物業(yè)服務合同已達終止日期，屆時新的物業(yè)管理單位尚未落實的，開發(fā)建設單位可以協(xié)商原物業(yè)服務企業(yè)順延服務，也可以協(xié)商社區(qū)居委會臨時代為管理，直至新的管理單位接管服務為止。順延服務或社區(qū)代管期間產(chǎn)生的費用，開發(fā)建設單位按實承擔。

第九條實施正常物業(yè)服務階段的項目，物業(yè)服務企業(yè)或業(yè)主大會一方提前解除合同的，或者雙方在物業(yè)服務合同期滿后不再續(xù)約的，有關當事人應當按照下列程序做好物業(yè)管理交接工作：

（一）業(yè)主大會決定提前解除合同或合同期滿不再續(xù)約的。

1、業(yè)主委員會應在合同終止日期前90日，組織召開業(yè)主大會會議，根據(jù)業(yè)主大會的表決結果決定是否提前解約或不續(xù)約。同時，對合同終止后的物業(yè)服務模式、服務標準進行表決。表決采取記名投票方式。業(yè)主委員會應當將表決結果在物業(yè)區(qū)域內公示。

2、如業(yè)主大會表決同意提前解約或不續(xù)約的，業(yè)主委員會應在合同終止日期前60日內以書面形式通知物業(yè)服務企業(yè)。同時，會同物業(yè)服務企業(yè)將合同終止時間等事項（公告具體內容見本辦法第十條）在物業(yè)區(qū)域內公告不少于15日。

3、業(yè)主委員會應將業(yè)主大會表決結果以書面形式報物業(yè)項目所在地的轄市、區(qū)物業(yè)管理行政主管部門，并填寫《業(yè)主大會終止物業(yè)服務合同情況登記表》進行備案，經(jīng)備案后的《登記表》分別報送物業(yè)所在地的街道辦事處和社區(qū)居委會。

4、物業(yè)服務企業(yè)接到通知起30日內，應對小區(qū)內房屋的共用部位、公共設施設備進行一次全面養(yǎng)護，如需大中維修，可按維修基金管理規(guī)定報修，做到應修盡修，確保正常使用。同時按本辦法第八條第三、四項的規(guī)定，做好各項移交準備。

5、業(yè)主委員會應根據(jù)業(yè)主大會的授權，在原物業(yè)服務企業(yè)退出項目前30日內，可以通過招標方式，或在相關街道辦事處的指導下，完成新物業(yè)服務企業(yè)的選聘和進場交接工作。

6、經(jīng)業(yè)主大會依法決定提前解約或不再續(xù)約，物業(yè)服務企業(yè)拒不退出物業(yè)服務項目的，由轄市、區(qū)物業(yè)管理行政主管部門責令其30日內退出。

（二）物業(yè)服務企業(yè)提出解除合同或合同期滿不再續(xù)約。

1、物業(yè)服務企業(yè)應在合同終止前90日，就提前解除合同或合同期滿不再續(xù)約，以及退出項目的時間表和工作計劃等，與業(yè)主委員會進行協(xié)商取得一致后，填寫《鎮(zhèn)江市物業(yè)服務企業(yè)退出項目管理登記表》報物業(yè)所在地的轄市、區(qū)物業(yè)管理行政主管部門備案，經(jīng)備案后的《登記表》分別報送物業(yè)所在地的街道辦事處和社區(qū)居委會。

2、物業(yè)服務企業(yè)會同業(yè)主委員會將不再續(xù)約的決定，合同終止時間等事項（公告具體內容見本辦法第十條）在物業(yè)管理區(qū)域內進行公告不少于15日。

3、業(yè)主委員會應當在合同終止日期前60日，組織召開業(yè)主大會，就落實原物業(yè)服務合同終止后的物業(yè)服務的相關問題進行議決。并將議決結果在物業(yè)區(qū)域內公示不少于15日。

4、物業(yè)服務企業(yè)在退出項目30日前，應對小區(qū)內房屋的共用部位、公共設施設備進行一次全面養(yǎng)護，如需大中維修，可按維修基金管理規(guī)定報修，做到應修盡修，確保正常使用。同時按本辦法第八條第三、四項的規(guī)定，做好各項移交準備。

5、業(yè)主委員會應根據(jù)業(yè)主大會的授權，在原物業(yè)服務企業(yè)退出項目前30日內，可以通過招標方式，或在相關街道辦事處的指導下，完成新物業(yè)服務企業(yè)的選聘和進場交接工作。

6、原物業(yè)服務企業(yè)退出項目日期已到，業(yè)主大會仍未選聘到新的物業(yè)服務企業(yè)的，由街道辦事處協(xié)調社區(qū)居委會代為臨時管理，做好清潔保潔、綠化管理、公共秩序維護等日常工作，所發(fā)生的費用由業(yè)主據(jù)實交納，業(yè)主委會負責收取，直至新的物業(yè)服務單位進場。

第十條物業(yè)服務企業(yè)退出項目時，業(yè)主委員會（開發(fā)建設單位）與物業(yè)服務企業(yè)應共同在物業(yè)區(qū)域內進行公告，具體內容包括：

1、提前解除合同或合同期滿不再續(xù)約的原因；

2、合同終止的具體時間；

3、業(yè)主大會對解除合同、重新選聘物業(yè)服務，以及服務標準等相關問題的表決結果；

4、物業(yè)服務企業(yè)退出項目前對物業(yè)共用部位、共用設施設備進行一次養(yǎng)護維修的具體時間表；報修值班電話；

5、物業(yè)服務費、停車費及其它公共收費的收支情況；多收或結轉費用的數(shù)額及移交情況；裝修押金、垃圾清運費使用與退還情況；物業(yè)維修基金使用情況；

6、物業(yè)服務用房具置及權屬登記情況；

7、其他。

第十一條物業(yè)服務企業(yè)未按照本辦法的規(guī)定做好退出物業(yè)項目管理相關工作的，記入企業(yè)誠信檔案作為資質管理的依據(jù)之一，并作為不良行為記錄向業(yè)主和社會公布。情節(jié)嚴重的，依法給予行政處罰。給業(yè)主造成損失的，還應追究其相應的法律責任。

第十二條業(yè)主大會、業(yè)主委員會作出的決定違反法律、法規(guī)的，物業(yè)項目所在地的轄市(區(qū))物業(yè)管理行政主管部門，應當責令限期改正或者撤銷其決定，并通告全體業(yè)主；導致物業(yè)服務企業(yè)受損失的，物業(yè)企業(yè)依法業(yè)主承擔相應的法律責任。

第十三條因物業(yè)服務企業(yè)退出物業(yè)管理項目引發(fā)糾紛的，當事人可根據(jù)物業(yè)管理合同約定提請仲裁或提交人民法院裁決。

第十四條在物業(yè)項目退出管理的過程中，因開發(fā)建設單位原因造成的遺留問題，開發(fā)建設單位應盡到社會責任，并及時予以處理和完善，業(yè)主也可通過法律途徑依法維護正當權益。

物業(yè)管理知識范文第4篇

關鍵詞：物業(yè)管理企業(yè)；財務；內部控制

一、前言

歷經(jīng)十幾年發(fā)展，我國物業(yè)管理業(yè)進步長足，但物業(yè)管理業(yè)總體分散，很小部分企業(yè)實現(xiàn)了行業(yè)內快速發(fā)展，大多企業(yè)在迅速發(fā)展的同時，存在很多生存危機。近年來，市場競爭及勞動力成本上漲的日益加劇，更加大了物業(yè)管理企業(yè)生存壓力。內部財務控制匱乏或弱化，是物業(yè)管理企業(yè)喪失市場競爭力的主要原因。

二、物業(yè)管理企業(yè)財務內部控制的現(xiàn)狀及主要問題

1.財務內部控制重視不足

物業(yè)管理企業(yè)的內部控制部門及內部控制制度作用發(fā)揮不佳，其管理者首先并未充分重視企業(yè)管理和發(fā)展過程中財務內部控制體系的重要作用，大多認為內部控制即內部會計控制，只是簡單地內部財務記錄和檢查，企業(yè)內部控制只是財務部門的事，主觀縮小了內部控制范圍和功能。其次，普遍只認為財務內部控制只是簡單地匯總各規(guī)章制度，制定程序控制及其配套措施沒必要。再次，對員工業(yè)務培訓及思想教育不重視，員工素質無法同日益提高的崗位要求相適應，財務內部控制執(zhí)行失效。

2.財務內部控制執(zhí)行不利，內部審計不完善

一方面，物業(yè)企業(yè)受內部控制制度制約無法靈活處理業(yè)務，實際上，很多物業(yè)企業(yè)只是形式化內部控制，內部監(jiān)督作用失效。其次，有的物業(yè)企業(yè)普遍內部控制制度完善，執(zhí)行良好，但財務內控制的關鍵性作用卻無法發(fā)揮于日常管理和重大決策中。再次，弱化財務內部控制制度執(zhí)行，未建立并制度化評判考核和獎懲。各職能部門間協(xié)調、監(jiān)督匱乏，信息閉塞。大多并未設內部審計機構，財務負責人普遍兼任內審負責人，管理層和會計人員輕內部審計，并使獨立、嚴肅的內部審計弱化，使財務內部控制質量受影響。

3.財務內部成本控制不科學

成本管理方面，物業(yè)管理企業(yè)普遍偏產(chǎn)品成本數(shù)量變化的提供，而輕反映為何變化，因此而不利于企業(yè)成本的控制和效益的提高。物業(yè)企業(yè)收入的主要來源是物業(yè)管理費，會計部門受制于內部控制制度而進行的監(jiān)督控制普遍失效。各會計期間大多以收付實現(xiàn)制法結算物業(yè)管理費的收入的當期損益，因而所反映的收入不真實、客觀，甚至經(jīng)銀行調節(jié)表在下個會計期間轉入當期物業(yè)管理費收入，從而實現(xiàn)調節(jié)企業(yè)利潤的目的。

4.財務人員業(yè)務素質較低

當前，我國物業(yè)管理企業(yè)的財務人員的綜合素質一般都不高，或無證上崗，或不具相應的會計技術資格證。首先，物業(yè)企業(yè)領導或認為該企業(yè)屬服務行業(yè)，只完成簡單收支、記賬即可，而不需過高地要求財會人員，因此，所雇用的財務人員素質普遍低，常無法深入體會財務內部控制程序或措施，而無法實現(xiàn)內部控制基本要求，很難發(fā)揮財務內控制度作用。其次，很多物業(yè)企業(yè)領導任命財會人員脫離了選賢任能，公平競爭的原則，大多任人唯親，從而導致部分財務內部控制人員為領導之命是從，而輕財經(jīng)紀律。

三、物業(yè)管理企業(yè)加強財務內部控制的若干措施

1.基于資金管理，強化財務內部控制

物業(yè)管理企業(yè)完善內部財務管理制度，才能便于充分落實理財自，形成財務管理體系和自我約束機制，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。物業(yè)管理企業(yè)必須遵循國家規(guī)定，并立足于自身實際，制定規(guī)范內部財務活動的管理辦法。筆者以為，集權式管理是物業(yè)企業(yè)資金管理的最佳辦法，免于資金使用散亂的同時，便于以閑散資金獲得短期資金收益。物業(yè)企業(yè)控制資金使用，可經(jīng)企業(yè)財務部門集中支付代收代付項目及調撥內部資金；或經(jīng)現(xiàn)金收支日報表，強化日常監(jiān)控各下屬企業(yè)現(xiàn)金流，以節(jié)約使用資金。

2.建立健全物業(yè)管理企業(yè)的會計制度

物業(yè)企業(yè)的成本會計科目，因其特殊的生產(chǎn)經(jīng)營而需在其下把共性、個的營業(yè)成本分清。不同與其它企業(yè)，物業(yè)企業(yè)接受管理業(yè)主大量固定資產(chǎn)，需承擔很大的風險和責任。物業(yè)企業(yè)管理中，會計核算應加強真實、及時、準確的資產(chǎn)核算。為維護資產(chǎn)安全，物業(yè)企業(yè)應加強幾方面的會計核算，如財產(chǎn)保險會計事項、預提和待攤費用，企業(yè)財務管理應分戶核算各業(yè)主包括分戶收取住房修繕基金明細核算在內的應收款項賬目。

3.合理制定收費標準并掌控成本

物業(yè)管理企業(yè)以服務為主的行業(yè)特殊性，使其成本管理對象也是其服務功能。一方面，物業(yè)管理企業(yè)成本的確定可選用作業(yè)成本法，并將成本核算范圍進行拓展。作業(yè)成本法中，可在成本中準確地分攤計入間接費用，以使物業(yè)管理企業(yè)的難題得到有效解決。另一方面，物業(yè)管理企業(yè)應對其有效的物業(yè)管理成本核算系統(tǒng)進行完善，科學地劃分、分析物業(yè)管理服務各部分投入成本，理順企業(yè)整體作業(yè)流程，以便于帶給企業(yè)更大地效益。

4.提升會計人員素質

物業(yè)管理企業(yè)有必要健全會計機構，適時地培訓會計人員，不斷提高其業(yè)務素質。遵循國家規(guī)定，正確設置、使用會計科目，按法規(guī)和財務制度要求進行會計核算和會計監(jiān)督；及時填制和審核會計憑證、登記賬簿、編制財務報表，保障所提供的會計信息合理、合法、真實、準確。

物業(yè)管理知識范文第5篇

（一）價值鏈管理模式的內容分析

價值鏈管理是對價值鏈流程的管理，它們之間是相互影響和聯(lián)系的，企業(yè)的財務管理中對價值鏈管理模式的實際應用能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，從而將管理過程中的各個環(huán)節(jié)得到有效聯(lián)系并形成有機整體。企業(yè)的財務管理過程中，企業(yè)的經(jīng)營目標是在團隊協(xié)作下為企業(yè)創(chuàng)造最大化的價值，價值鏈管理模式是新的經(jīng)營管理模式，其主要是對價值鏈進行實施的分析，企業(yè)能夠對價值鏈各環(huán)節(jié)成本分析及競爭差異化分析，從而識別企業(yè)在價值鏈各經(jīng)營活動中的改善空間。價值鏈管理對企業(yè)經(jīng)營活動的組織及控制和基于此能實現(xiàn)對企業(yè)的物流及資金流等有效管理。

（二）價值鏈管理的主要特征分析

價值鏈管理活動自身有著較為鮮明的特征，主要體現(xiàn)在職能屬性的特征和活動價值創(chuàng)造性特征方面，每一價值活動都和企業(yè)某職能相關聯(lián)，故此能結合價值活動目的及性質將其劃分成相應價值鏈某一環(huán)節(jié)當中。而在價值創(chuàng)造性特征方面則主要是這一管理活動的形式比較多樣，有的不是直接創(chuàng)造價值。還有就是可控性特征以及資源消耗屬性特征，前者主要是對著自身價值管理變化而變化的，后者則是管理會消耗一定資源，并將其傳遞給下一環(huán)節(jié)，主要能夠分為原料消耗以及人力資源消耗等。

二、企業(yè)財務管理問題及價值鏈財務管理原則

（一）企業(yè)財務管理問題分析

當前企業(yè)的財務管理方面還有諸多問題有待解決，財務制度的不完善是比較顯著的，多數(shù)的企業(yè)有的還沒有構建財務制度，有的雖然有財務管理制度但在實際的落實效力上卻不夠。企業(yè)內部的財務審計部門沒有規(guī)范化，存在著為節(jié)約開支而減少人員和一身多職的現(xiàn)狀。在不完善的制度下存有諸多的漏洞，并在權責上沒有得到明確化，這樣就造成了管理上的失控。再者就是企業(yè)管理者自身的整體素質還有待進一步提升，在信用觀念上有待強化，由于存在著信用觀念及法律意識觀念，對他人的入股行為就受到了限制。再者就是資金的控制力相對較差，多數(shù)的企業(yè)經(jīng)營者在科學的管理意識上相對比較缺乏，對現(xiàn)金流量的管理技術應用比較缺乏，對資金的投資盲目使用，這樣就存在著諸多的風險。

（二）價值鏈財務管理原則分析

對價值鏈下的財務管理模式進行構建要遵循相應的原則，在系統(tǒng)化的原則方面要能得到充分重視，從系統(tǒng)化的角度出發(fā)在采購供應以及生產(chǎn)制造方面進行充分考慮。還有就是將財務管理目標作為中心，財務管理的方向也就是對目標的設定，在價值鏈的財務管理上其目標是最大化的，對相應財務管理活動提出改進意見并對財務管理的最終目標實現(xiàn)加以確保。另外還要能在動態(tài)化的原則上充分重視，傳統(tǒng)靜態(tài)核算轉化為實時動態(tài)核算并實現(xiàn)向業(yè)務流程進行實施。而在連續(xù)性的原則上要能得以遵循，這不僅是能夠對價值鏈提供歷史數(shù)據(jù)，同時也為企業(yè)持續(xù)性核心競爭力培養(yǎng)提供了保障。

三、構建價值鏈管理下的財務管理模式及其發(fā)展方向

（一）構建價值鏈管理下的財務管理模式

對價值鏈管理下的財務管理模式進行構建主要從幾個方面進行加強，構建內外部的價值鏈聯(lián)系以及內部價值鏈管理體系。開放式的經(jīng)濟發(fā)展中，企業(yè)價值鏈比較關注的是內部運作過程及外部交易過程的整合，企業(yè)內部價值鏈管理體系是將財務部門作為中心的，并把各業(yè)務部門主體環(huán)狀體系結構等進行相互流動。對財務管理的主體構建要在內容上得到充分重視，價值鏈管理的理論和工具方面，其理論對財務管理者掌握價值的動因及以價值為基礎進行決策有著重要的作用。另外在價值鏈的各環(huán)節(jié)協(xié)作上是對價值鏈企業(yè)財務管理目標實現(xiàn)的重要保證，所以在價值鏈中的各環(huán)節(jié)要能將企業(yè)邊界界限加以消除并要能相互的協(xié)作。而在信息技術手段方面，是一個重要的內容，要想將價值鏈管理模式在企業(yè)的財務管理中得到最佳的應用，就要在信息共享目標上得以實現(xiàn)，借助電子及信息技術并要使得價值鏈各方都要能結合最終的客戶需求來安排物流。從實現(xiàn)的策略上要能將企業(yè)的財務管理能力水平進行有效提升，將整個價值鏈會計管理工作的監(jiān)管以及分析和決策能力等得到全面提升，滿足價值鏈聯(lián)盟企業(yè)綜合監(jiān)測以及高層決策管理的需求。另外就是要對價值鏈會計管理信息系統(tǒng)模式變革進行有效促進，充分理解企業(yè)聯(lián)盟環(huán)境及目標，對控制及決策事件規(guī)則以及各事件觸發(fā)機制等反映操作進行詳細化的了解。再者就是要能對財務管理計劃及控制作用的提升進行有效促進，價值鏈管理以及業(yè)務流程控制結果通過企業(yè)財務會計信息及業(yè)務信息所反映，而價值鏈作為松散動態(tài)的企業(yè)鏈在具體的管理上要能保障其很強的計劃性。對財務預算而言，財務的事前管理是較為重要的環(huán)節(jié)，要將企業(yè)內部價值鏈做為重要的基礎，并要能夠對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務流程加以重組，同時也要能對現(xiàn)有預算編制實施改革。并要能通過引入外部價值鏈進行全面達成拓寬局限性編制視野目標，對現(xiàn)金流管理和價值多驅動因素等要能給予足夠重視，從而保證企業(yè)決策的模型化。對財務的管理控制要從起始階段開始，將信息技術為基礎，對網(wǎng)絡技術得以充分利用，并能對價值鏈采取實時控制，這樣才能將核心職能得到充分發(fā)揮。

（二）價值鏈管理模式下的財務管理發(fā)展方向預測

價值鏈管理模式下的財務管理發(fā)展將會有新的轉變，價值鏈管理的分解和整合方面，通過現(xiàn)代的科學技術進步已經(jīng)使得愈來愈多產(chǎn)生過剩及市場競爭不斷的激烈，市場上已經(jīng)出現(xiàn)了諸多相對獨立并有著優(yōu)勢的價值鏈，從而使得企業(yè)開始整合新的資源及市場機會，并會形成新的價值鏈。不僅如此，價值鏈管理也會朝著橫向一體化的方向邁進，以計算機網(wǎng)絡技術為代表的信息就似乎對企業(yè)外部環(huán)境產(chǎn)生了很大的變化，產(chǎn)品生命周期越來越短以及新產(chǎn)品的出現(xiàn)也不斷，而企業(yè)依靠著自身的發(fā)展已經(jīng)很難適應市場環(huán)境的變化。所以在橫向一體化的發(fā)展背景下，企業(yè)將價值鏈管理活動向上下游進行延伸擴展，所以在資源的優(yōu)化配置方面將會得到充分的考慮，并成為實現(xiàn)的一個重要趨勢。價值鏈管理下的財務管理新的認識將會逐漸成為現(xiàn)實，價值鏈管理主要思想是將價值鏈各環(huán)節(jié)業(yè)務活動作為財務管理基本的對象，價值鏈財務管理的基本目標是實現(xiàn)企業(yè)的價值增值，為能夠使得整個價值鏈競爭水平得以提升消除價值鏈中各環(huán)節(jié)一切浪費，就要盡可能增加價值鏈每方面的價值。價值鏈財務管理當中的財務成本驅動因素是財務成本匯集及分配的重要依據(jù)，這一指標的提高能將投資收益利潤相關成本因素得到有效改善。在價值鏈管理模式下的財務管理發(fā)展將會以企業(yè)的價值管理作為重要的目標，在信息化的要求及程度上會愈來愈高，對資源的利用率也會不斷的提升。

四、結語