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一、南平發(fā)展集團(tuán)財務(wù)控制存在的主要問題及原因

1.財務(wù)控制集中于事后控制

缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制南平發(fā)展集團(tuán)在事前決策形成之后，對于進(jìn)一步的財務(wù)管理工作，往往止于年度利潤規(guī)劃。滿足于制訂出全年的銷售收入、成本費用、目標(biāo)利潤等幾個總括性指標(biāo)，而沒有進(jìn)一步將決策具體化，編制出據(jù)以進(jìn)行控制管理的月份、季度、年度財務(wù)預(yù)算，使預(yù)算往往止于形式。

2.財務(wù)權(quán)力分散

內(nèi)部控制監(jiān)督不力內(nèi)部控制制度不健全是目前企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理中存在的突出問題，如南平發(fā)展集團(tuán)大額資金使用缺乏監(jiān)督機(jī)制；部分子公司重大經(jīng)營決策缺乏必要的決策控制程序或內(nèi)部控制措施,內(nèi)控監(jiān)督不到位,個別高管人員擅自決策、盲目投資,違規(guī)從事委托理財、托盤貿(mào)易等高風(fēng)險業(yè)務(wù),可能導(dǎo)致集團(tuán)發(fā)生重大資產(chǎn)損失；內(nèi)控機(jī)制缺乏有效性,有的子公司雖然表面上有一套內(nèi)控制度,但執(zhí)行不力,形同虛設(shè),沒有真正落到實處。

3.財務(wù)資金分散

使用效率低下企業(yè)集團(tuán)難以集中子公司的資金，未能形成規(guī)模效應(yīng)，資金分散，效率低下，現(xiàn)階段市場結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，企業(yè)集團(tuán)對資金的需求也越來越大，企業(yè)集團(tuán)的投資項目復(fù)雜多變，企業(yè)集團(tuán)下屬子資金出現(xiàn)缺口時往往母公司不能及時補(bǔ)給，子公司的資金周轉(zhuǎn)困難，經(jīng)濟(jì)效益下降，進(jìn)而造成企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)負(fù)擔(dān)加重的惡性循環(huán)。

二、完善南平發(fā)展集團(tuán)對子公司財務(wù)控制的措施

1.建立“產(chǎn)權(quán)明晰,政企分開”的企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)

董事會是公司的最高機(jī)構(gòu),必須將最根本性的問題(如經(jīng)營范圍,產(chǎn)品方向,規(guī)模,投資安排,資金籌集,計劃目標(biāo),重要職員任免等)董事會及其所屬的委員會討論。同時,建立現(xiàn)代企業(yè)制度，嚴(yán)格管理執(zhí)委會和財務(wù)委員會。執(zhí)行委員會的任務(wù)是負(fù)責(zé)公司經(jīng)營的全面領(lǐng)導(dǎo),掌握財務(wù)以外的各項決策和指揮。財務(wù)委獨攬公司財務(wù)大權(quán),批準(zhǔn)一定限額以上的固定資本投資，規(guī)定公司的長期財務(wù)目標(biāo),審查批準(zhǔn)執(zhí)行委員會提出的產(chǎn)品價格方案,負(fù)責(zé)籌措資金,監(jiān)督檢查公司各部門績效成果,年終對公司的決算進(jìn)行審查,負(fù)責(zé)制定利潤分配分案。

2.區(qū)分業(yè)務(wù)，采取集權(quán)與分權(quán)的不同控制方式

(1)集權(quán)管理

①實施資金的集中管理資金的集中管理是指由統(tǒng)一的資金管理中心對企業(yè)集團(tuán)資金流動實施管理和控制。資金流轉(zhuǎn)的起點和終點都是現(xiàn)金,其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。對于財務(wù)部門而言,要隨時掌握每一時期和時點可以運用和必須支付的現(xiàn)金，對子公司現(xiàn)金的集中管理，為現(xiàn)金預(yù)測提供了條件。②籌資管理集權(quán)化企業(yè)集團(tuán)對子公司財務(wù)的集權(quán)管理還體現(xiàn)在,企業(yè)集團(tuán)在現(xiàn)金預(yù)測基礎(chǔ)上,研究集團(tuán)資金來源的構(gòu)成方式,選擇最佳的籌資方式和籌資渠道。資金的籌集與使用相結(jié)合,在考慮企業(yè)集團(tuán)整體資產(chǎn)負(fù)債率和集團(tuán)的綜合償債能力后,適度舉債,控制籌資風(fēng)險。因此,子公司不得對外籌資，所需資金須在集團(tuán)內(nèi)部籌集,并由集團(tuán)公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)此項業(yè)務(wù)。為了提高資金使用效率,還可以參照市場利率價值規(guī)律,實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償調(diào)濟(jì)使用,即子公司與集團(tuán)公司、子公司與子公司相互間借款時須支付利息。

(2)分權(quán)管理

①對子公司進(jìn)行授權(quán)控制。企業(yè)的授權(quán)控制應(yīng)做到以下幾點：(1)企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應(yīng)權(quán)力。這是最起碼的要求。不經(jīng)合法授權(quán)，任何人不能審批；有權(quán)授權(quán)的人則應(yīng)在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)行事，不得越權(quán)授權(quán)。(2)企業(yè)的所有業(yè)務(wù)不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行。(3)財務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。②投資權(quán)的適當(dāng)分散在企業(yè)集團(tuán)對子公司資金加以集中管理之后,投資管理可以適當(dāng)分權(quán),即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項目,但一般占集團(tuán)投資很小的一部分。超限額投資須報企業(yè)集團(tuán)審批。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度,并重視對投資項目的跟蹤管理,防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象,規(guī)范子公司投資行為。

3.完善考核指標(biāo)體系建設(shè)，依托體系建立有獎有罰的激勵制度

①投資回報率，確定合理的短期和中長期投資回報率，但需避免片面追求過高的投資回報率，使子公司的經(jīng)營行為短期化、功利化，影響企業(yè)集團(tuán)中長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)。②資產(chǎn)負(fù)債率，確定資產(chǎn)負(fù)債率上限，控制子公司負(fù)債規(guī)模，建設(shè)、維護(hù)企業(yè)集團(tuán)融資平臺。③核定各子公司的利潤指標(biāo)，促使各子公司在資產(chǎn)保值的前提下，達(dá)到資產(chǎn)增值的目的。凈資產(chǎn)收益率每年制定一次，每三到五年制定一個三年期或五年期的凈資產(chǎn)收益率，并與企業(yè)負(fù)責(zé)任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核相掛鉤。④工資總額增長率，一般控制工資增長率低于凈資產(chǎn)收益率，為企業(yè)集團(tuán)再生產(chǎn)提供源源不斷的動力。⑤管理費用增長率，管理費用增長根據(jù)年終決算數(shù)據(jù)和年度預(yù)算數(shù)據(jù)做適當(dāng)?shù)摹⒖茖W(xué)的增減，確定后和其他指標(biāo)一起下達(dá)給子公司。

4.委派財務(wù)總監(jiān)或委派財務(wù)負(fù)責(zé)人

由被委派人代為行使財務(wù)管理權(quán)企業(yè)集團(tuán)為達(dá)到對子公司財務(wù)的全面管控一般會以委派一名財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)負(fù)責(zé)人的方式，通過委派達(dá)到對子企業(yè)的全面了解，集團(tuán)公司委派的財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)負(fù)責(zé)人,其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司,費用由子公司列支。結(jié)語：南平發(fā)展集團(tuán)有限公司作為國有企業(yè)集團(tuán)的一員，其在企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制管理和企業(yè)運營中存在的問題具有較大的普遍性和共性，通過對南平發(fā)展集團(tuán)在財務(wù)控制中的問題及成因分析，提出有針對性的解決措施。本文在參閱了大量有關(guān)企業(yè)集團(tuán)基本理論、企業(yè)財務(wù)管理、財務(wù)控制等方面資料的基礎(chǔ)上，吸收并借鑒了不同集團(tuán)財務(wù)控制的先進(jìn)經(jīng)驗，在此基礎(chǔ)上，針對我國國有企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制存在的問題提出改進(jìn)的建議。

作者：賴洋寶單位：南平建設(shè)集團(tuán)有限公司