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編者按：本論文主要從問題的提出；中國工商銀行股份制改革成功經(jīng)驗(yàn)的借鑒；中國農(nóng)業(yè)銀行公司治理的進(jìn)展和存在的問題；完善中國農(nóng)業(yè)銀行內(nèi)部治理機(jī)制的對(duì)策等進(jìn)行講述，包括了繼續(xù)完善法人治理架構(gòu)、加快實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化、加快實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化、配置有效的激勵(lì)約束機(jī)制、積極推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)、著力強(qiáng)化科技支撐作用等，具體資料請(qǐng)見：

【摘要】商業(yè)銀行的治理是保證其可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求。本文從公司治理的角度分析了中國農(nóng)業(yè)銀行公司治理的必要性和可行性,著重剖析了中國工商銀行公司治理模式,探討了農(nóng)行股改后公司治理的進(jìn)展和存在的問題,進(jìn)而提出了農(nóng)行改制后進(jìn)一步完善內(nèi)部治理的對(duì)策,以期為農(nóng)行的發(fā)展提供有益的啟示。

【關(guān)鍵詞】中國農(nóng)業(yè)銀行公司治理內(nèi)部治理

一、問題的提出

按照加入WTO的承諾,中國銀行業(yè)于2007年向外資銀行實(shí)行全面開放。外資銀行給我國商業(yè)銀行帶來國際先進(jìn)的經(jīng)營理念和管理經(jīng)驗(yàn)的同時(shí),也對(duì)其經(jīng)營理念和運(yùn)營模式提出了挑戰(zhàn),國有商業(yè)銀行更是首當(dāng)其沖。面對(duì)外資銀行的沖擊,國有商業(yè)銀行如何能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地是一個(gè)非常值得深入研究的問題。

公司治理架構(gòu)的好壞直接決定了公司經(jīng)營目標(biāo)能否順利有效地實(shí)施,能否贏得投資人和社會(huì)公眾的信任,以及能否使國有商業(yè)銀行獲取更好的發(fā)展空間。截止目前,先后有中國銀行、中國建設(shè)銀行、中國工商銀行成功完成了由國有獨(dú)資商業(yè)銀行向股份制商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)變并成功上市,為國有商業(yè)銀行的股份制改革積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。中國農(nóng)業(yè)銀行(以下簡(jiǎn)稱“農(nóng)行”)是我國四大國有商業(yè)銀行之一,作為最后一家進(jìn)行股份制改革的大型國有商業(yè)銀行,其改革難度遠(yuǎn)超過其他任何一家商業(yè)銀行。農(nóng)行于2009年1月16日農(nóng)行宣布改制為中國農(nóng)業(yè)銀行股份有限公司。在當(dāng)前國際金融危機(jī)持續(xù)影響的背景下,農(nóng)行如何深化內(nèi)部改革和各項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營工作、致力于自身公司治理架構(gòu)的建設(shè)已成為農(nóng)行改革與發(fā)展的重點(diǎn)內(nèi)容。

二、中國工商銀行股份制改革成功經(jīng)驗(yàn)的借鑒

中國銀行、中國建設(shè)銀行、中國工商銀行三家國有銀行股份制改革的成功,為國有商業(yè)銀行進(jìn)一步進(jìn)行深化改革與持續(xù)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ),特別是作為銀行最大IPO的中國工商銀行(簡(jiǎn)稱“工行”),在改制上市中的成功經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。

工行在國有商業(yè)銀行股改初期就提出了“一行一策”的工作思路,且股改始終堅(jiān)持獨(dú)具特色的改革路徑,這充分體現(xiàn)在其財(cái)務(wù)重組、成立股份公司和引資安排方面。2005年工行股份有限公司成立之初,其兩大股東財(cái)政部和匯金公司作為“委托管理人”分別持有工行50%的股權(quán),對(duì)其行使對(duì)等的“發(fā)言權(quán)”,這是工行法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行的“第一次改善”。到了2006年年初,工行法人治理結(jié)構(gòu)的“第二次改善”是引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者,根據(jù)協(xié)議,高盛投資團(tuán)派駐一名董事進(jìn)入工行董事會(huì),參與工行各項(xiàng)重大事項(xiàng)的決策過程,同時(shí)依據(jù)協(xié)議,高盛集團(tuán)幫助工行建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu),同時(shí)進(jìn)一步完善風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系,從實(shí)質(zhì)上提升了工行的公司治理水平。這是其法人治理結(jié)構(gòu)的一次關(guān)鍵和實(shí)質(zhì)性的改善,對(duì)于克服原國有改制企業(yè)“同一利益集團(tuán)內(nèi)部人控制”和“國有股一股獨(dú)大”等弊病有很大幫助。工行實(shí)現(xiàn)了從國有獨(dú)資商業(yè)銀行到股份制商業(yè)銀行,再到國際公眾持股公司的歷史任務(wù)。

隨后,工行按照《公司法》、《證券法》等相關(guān)法律法規(guī)和現(xiàn)代金融企業(yè)制度的基本要求,建立了“三會(huì)一層”的現(xiàn)代公司治理架構(gòu)和權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和管理層之間決策科學(xué)、執(zhí)行有力、監(jiān)督有效的運(yùn)行機(jī)制。工行公司治理和經(jīng)營管理的專業(yè)化水平大幅度提高還在于引進(jìn)了國內(nèi)外許多知名專家學(xué)者和銀行家擔(dān)任銀行外部獨(dú)立董事和高級(jí)管理人員。另外,實(shí)行董事長(zhǎng)和行長(zhǎng)分設(shè),董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)及高級(jí)管理層均設(shè)立有專門委員會(huì),股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和高級(jí)管理層的職責(zé)權(quán)限劃分明確,他們各司其職、有效制衡、互相協(xié)調(diào),不斷完善企業(yè)管治、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制,不斷提高公司的經(jīng)營管理水平和經(jīng)營績(jī)效,把為股東創(chuàng)造持續(xù)卓越的投資回報(bào)作為根本目標(biāo)。

三、中國農(nóng)業(yè)銀行公司治理的進(jìn)展和存在的問題

1、進(jìn)展

隨著農(nóng)行股份制改革和上市的推進(jìn),其在發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營理念與模式、市場(chǎng)選擇和機(jī)制轉(zhuǎn)換等各個(gè)方面取得了積極的進(jìn)展。總的來說,包括以下幾個(gè)方面。

第一,建立了相對(duì)規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu),公司治理機(jī)制日趨完善。董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、高級(jí)管理層之間逐步形成了有效制衡,各司其責(zé),協(xié)調(diào)運(yùn)作的架構(gòu)與機(jī)制。同時(shí)聘請(qǐng)了專業(yè)化的獨(dú)立董事,尤其是國際專業(yè)人才的加入,使董事會(huì)真正發(fā)揮作用。

第二,發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營理念和意識(shí)開始發(fā)生轉(zhuǎn)變。通過引入科學(xué)的指標(biāo),發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營理念從追求規(guī)模和市場(chǎng)占有率向追求質(zhì)量效益、股東價(jià)值及公司價(jià)值最大化轉(zhuǎn)變,依法合規(guī)意識(shí)正在不斷增強(qiáng)。

第三,經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型,業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐加快。全行在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債結(jié)構(gòu)、收益結(jié)構(gòu)、營銷渠道結(jié)構(gòu)等方面不斷調(diào)整和優(yōu)化。在控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下,加大金融創(chuàng)新力度,擴(kuò)大中間業(yè)務(wù)的比重,使中間業(yè)務(wù)收入的比例不斷提高。

第四,逐步建立起了科學(xué)的激勵(lì)和約束機(jī)制。近年來,農(nóng)行初步建立了高管層目標(biāo)管理體系和委托授權(quán)制度,同時(shí)充分考慮公司利益、股東利益和員工利益的協(xié)調(diào)發(fā)展,建立了以市場(chǎng)價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的正向激勵(lì)約束機(jī)制。

第五,經(jīng)營的績(jī)效顯著提升,資產(chǎn)質(zhì)量明顯改善。因此,農(nóng)行的風(fēng)險(xiǎn)防范能力得到了較大的提高,控制風(fēng)險(xiǎn)的能力也不斷增強(qiáng)。

第六,透明度建設(shè)取得明顯進(jìn)展。按照建設(shè)現(xiàn)代化的綜合性金融服務(wù)集團(tuán)和大型上市公司的標(biāo)準(zhǔn)和要求,農(nóng)行進(jìn)一步完善信息披露制度,確保信息披露的真實(shí)、準(zhǔn)確、完整和及時(shí),同時(shí)不斷加強(qiáng)對(duì)投資者利益的保護(hù)。

2、待解決的問題

作為最后一家進(jìn)行股份制改革的大型國有商業(yè)銀行,農(nóng)行改革難度之大,遠(yuǎn)超過其他任何一家商業(yè)銀行。農(nóng)行目前還存在許多問題。具體來說,包括以下幾個(gè)方面。

一是董事會(huì)的獨(dú)立性不夠。董事會(huì)由大股東掌握或由內(nèi)部人控制,比較難以形成獨(dú)立的董事會(huì)來保證農(nóng)行健全的經(jīng)營機(jī)制和決策機(jī)制。與此同時(shí),由于法人股比例低,公眾股東分散,外部董事制度剛剛起步、債權(quán)銀行介入公司運(yùn)作制度沒有普遍推行等原因,所有這些使農(nóng)行董事會(huì)缺乏內(nèi)部相互制衡的機(jī)制。

二是監(jiān)事會(huì)的功能非常有限。農(nóng)行采用的是單層董事會(huì)制度,與董事會(huì)平行的公司監(jiān)事會(huì)僅有部分監(jiān)督權(quán),而無控制權(quán)和戰(zhàn)略決策權(quán),無權(quán)任免董事會(huì)成員或高級(jí)經(jīng)理人員,無權(quán)參與和否決董事會(huì)與經(jīng)理層的決策。由于我國《公司法》等法律在規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)方面以股東價(jià)值為導(dǎo)向,致使農(nóng)行只重視董事會(huì)的作用而忽視了監(jiān)事會(huì)的地位,從而造成監(jiān)事會(huì)實(shí)際上只是一個(gè)受到董事會(huì)控制的議事機(jī)構(gòu)。

三是股權(quán)結(jié)構(gòu)尚未多元化。由于缺乏國際上的戰(zhàn)略投資者,因而農(nóng)行離股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化還有一定的距離,目前的股權(quán)結(jié)構(gòu)仍然是單一的國有資本。

四是全面的風(fēng)險(xiǎn)管理體系離國際一流商業(yè)銀行還存在一定的差距。股份制改革以來,中國農(nóng)業(yè)銀行注重完善全行的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略與政策形成機(jī)制,切實(shí)將風(fēng)險(xiǎn)偏好與風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略目標(biāo)貫穿于經(jīng)營管理的全過程,實(shí)施與發(fā)展戰(zhàn)略相一致的全程量化的全面風(fēng)險(xiǎn)管理,在探索建立垂直化的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理體制、努力構(gòu)建嚴(yán)密高效的內(nèi)部控制體系方面取得了一定的成果,但還需要不斷地進(jìn)行完善,努力向國際一流商業(yè)銀行的標(biāo)準(zhǔn)靠攏。

五是信息化建設(shè)離一流的商業(yè)銀行也有不少差距。目前,農(nóng)行在信息化銀行的建設(shè)方面落在了其他國有商業(yè)銀行的后面,甚至落在了一些中小股份制商業(yè)銀行的后面,這與農(nóng)行的國有大型商業(yè)銀行形象是極不相稱的。

四、完善中國農(nóng)業(yè)銀行內(nèi)部治理機(jī)制的對(duì)策

根據(jù)農(nóng)行近10的發(fā)展戰(zhàn)略,到2017年左右,力爭(zhēng)使銀行治理建設(shè)達(dá)到國際先進(jìn)水平;使“三農(nóng)”市場(chǎng)得到全方位的金融服務(wù);使其零售業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理資產(chǎn)規(guī)模得到更進(jìn)一步的擴(kuò)大;建設(shè)農(nóng)行獨(dú)特的先進(jìn)企業(yè)文化,突出農(nóng)行的綜合競(jìng)爭(zhēng)力,使其核心業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)入全球銀行業(yè)前列;使農(nóng)行成為立足本土、覆蓋城鄉(xiāng)和全球的國際一流的商業(yè)銀行。有鑒于此,農(nóng)行應(yīng)在完善內(nèi)部治理機(jī)制上采取以下對(duì)策。

1、繼續(xù)完善法人治理架構(gòu)

農(nóng)行應(yīng)充分借鑒國外銀行先進(jìn)有效的管理方式,以英、美商業(yè)銀行矩陣式的組織機(jī)構(gòu)為參照,加快以業(yè)務(wù)為主線的戰(zhàn)略性機(jī)構(gòu)重組,推行農(nóng)行機(jī)構(gòu)扁平化和業(yè)務(wù)管理垂直化,加快以業(yè)務(wù)為主線的戰(zhàn)略性機(jī)構(gòu)重組的速度,構(gòu)建符合我國國情和適合農(nóng)行發(fā)展的銀行管理架構(gòu),從而真正發(fā)揮獨(dú)立董事、外部監(jiān)事和職工監(jiān)事的作用。

2、加快實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化

可借鑒英、美的外部人控制的公司治理模式,將農(nóng)行構(gòu)建成為產(chǎn)權(quán)主體多元化、銀行實(shí)體國際化和現(xiàn)代化的股份有限公司。引進(jìn)包括國有、民營和外資企業(yè)的戰(zhàn)略投資者。農(nóng)行下一步要重點(diǎn)引進(jìn)境外的戰(zhàn)略投資者,通過引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者帶來新的理念、管理模式和先進(jìn)的技術(shù)、方法和產(chǎn)品與服務(wù),進(jìn)而改善公司的治理機(jī)制,促進(jìn)增長(zhǎng)方式和經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。

3、不斷提升財(cái)務(wù)治理的水平

農(nóng)行應(yīng)構(gòu)建現(xiàn)代商業(yè)銀行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理體系,強(qiáng)化公司對(duì)經(jīng)營管理者的約束力度,加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì),健全公司的會(huì)計(jì)制度,加強(qiáng)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理,提高會(huì)計(jì)人員的職業(yè)素質(zhì),維護(hù)股東和債權(quán)人等利益相關(guān)者的利益。

4、配置有效的激勵(lì)約束機(jī)制

通過建立相應(yīng)的制度激勵(lì)機(jī)制,促使經(jīng)理人員的經(jīng)營決策與公司長(zhǎng)期發(fā)展利益相一致,從而滿足股東利益最大化的目標(biāo)。實(shí)行對(duì)“剩余索取權(quán)”的合理分配,通過內(nèi)部和外部雙重約束機(jī)制,促使經(jīng)理人員依法合規(guī)地開展經(jīng)營管理活動(dòng),有效避免損害股東和債權(quán)人利益行為的發(fā)生。

5、積極推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)

一方面,要在董事會(huì)下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)政策委員會(huì),全行貸款質(zhì)量由總行按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)集中進(jìn)行五級(jí)分類審核認(rèn)定;另一方面,要增強(qiáng)內(nèi)部控制,構(gòu)建稽核體系,成立內(nèi)部控制委員會(huì),及時(shí)建立分別對(duì)董事會(huì)和管理層負(fù)責(zé)的內(nèi)部審計(jì)體系和內(nèi)控合規(guī)體系,使企業(yè)的內(nèi)審監(jiān)督更具有獨(dú)立性和有效性,構(gòu)建和完善比較嚴(yán)密有效的內(nèi)控監(jiān)督體系,實(shí)施與農(nóng)行發(fā)展戰(zhàn)略相一致的全程、量化的全面風(fēng)險(xiǎn)管理。

6、著力強(qiáng)化科技支撐作用

努力強(qiáng)化科學(xué)技術(shù)對(duì)農(nóng)行在公司治理、內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)經(jīng)營方面的支撐作用。建設(shè)大型的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng),推動(dòng)實(shí)施網(wǎng)絡(luò)銀行和數(shù)字化銀行系統(tǒng)。同時(shí),應(yīng)研究制定信息科技發(fā)展規(guī)劃,加大全行信息科技建設(shè)的投入力度,建立具有國際先進(jìn)水平的大型數(shù)據(jù)中心,增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力,加快產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新,不斷推出新的金融創(chuàng)新產(chǎn)品,為客戶不斷提供一流的金融產(chǎn)品和安全、快捷、方便的金融服務(wù)。