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一、投資管理中存在的問題

1、缺乏全面投資管理思想全面投資管理思想包括投資的全過程管理和管理主體的全面動員。投資的全過程管理是指投資管理不僅是對投資決策和資金的投資使用管理，而是從項目建設(shè)的提出、可行性報告、到項目建設(shè)、項目建設(shè)后的可行性評價等全過程管理；管理主體上的全面動員是指投資管理不僅僅是決策者、計劃和財務(wù)部門的參與，而是在需要全體員工的參與。但是，我廠無論是在全過程管理，還是在管理主體的全面動員上做得遠遠不夠。

2、會計核算人員不能參與投資過程管理目前，采氣二廠在投資管理上，投資核算是由財務(wù)資產(chǎn)科承擔(dān)的，但由于財務(wù)人員工作地點遠離產(chǎn)能建設(shè)目施工現(xiàn)場，參與管理的內(nèi)容也僅限于投資核算和投資核對。近幾年，由于項目投資大、工程量多，油氣資產(chǎn)分布范圍廣，財務(wù)會計人員對油氣資產(chǎn)的價值、性能和存放地點等不能參與全過程管理，也不能參與預(yù)算及決算分析，項目投資計劃的實施、控制由建設(shè)單位－產(chǎn)能建設(shè)項目組具體負責(zé)，財務(wù)人員無法對投資的使用進行控制。同時，油田工程建設(shè)的特殊性，每年都有大量的未完工程，需要第二年繼續(xù)實施，而下達的投資計劃是包括所有工程的，這樣對當(dāng)年已完工程的投資是否超支無法核實，只是顯示每年都有大量投資未完而結(jié)轉(zhuǎn)到下一年使用。所以，財務(wù)人員投資核算的局限性直接影響到投資計劃的控制和油氣資產(chǎn)價值的真實性。

3、業(yè)務(wù)發(fā)展投資調(diào)整計劃下達較晚，給投資核算造成困難第二采氣廠的年度調(diào)整計劃由于要先與長慶油田公司規(guī)劃計劃處進行核對，并經(jīng)公司辦公會審定后，上報股份公司、專業(yè)公司、油田公司審批后才能下達，因為流程和審批較長，下達給我廠時已經(jīng)是當(dāng)年的12月。而投資調(diào)整計劃又是年度計劃實施狀況檢查、財務(wù)決算、統(tǒng)計年報的和績效考核的依據(jù)。在實際運行過程中，由于一些投資項目未以業(yè)務(wù)發(fā)展計劃明確下達，但卻安排先實施，使得工程項目的維護時沒有依據(jù)，如果按照具體實施的項目維護工程項目，并將實際發(fā)生的成本核算到單項工程，年底又要根據(jù)調(diào)整計劃進行賬務(wù)調(diào)整，造成財務(wù)核算非常被動，也影響財務(wù)的監(jiān)督、控制職能的發(fā)揮。

二、對策及建議

1、加強投資計劃的剛性約束要實現(xiàn)投資核算的規(guī)范必須從源頭抓起，做好項目投資的前期論證、可行性研究。所有的工程項目必須嚴(yán)格按照項目的申報、立項、審批、投資估算、概預(yù)算、計劃的下達、工程的招標(biāo)、合同的簽訂等規(guī)范運做。根據(jù)油田公司目前的投資管理現(xiàn)狀，首先應(yīng)增強投資計劃的剛性，只有計劃具有剛性，計劃才能實現(xiàn)其指導(dǎo)性和約束性。但要增強投資計劃的剛性，必須做好投資的前期論證、可行性研究、概預(yù)算工作。所有的投資項目在費用發(fā)生之前，投資計劃明確下達，資金渠道明確，把原來“事后算賬”的要錢機制變?yōu)椤笆虑翱刂啤?，同時將投資計劃控制指標(biāo)簽訂到項目組的業(yè)績合同中，年終考核，節(jié)獎超罰。2、強化投資單井控制指標(biāo)管理由于我廠的投資計劃是長慶油田根據(jù)單井地面工程標(biāo)準(zhǔn)化投資管理體系，以單井為單元下達投資的，公司對我廠產(chǎn)建項目組單井范圍內(nèi)的投資實行總量包干，下達的投資由我廠產(chǎn)建項目組自主控制，自求平衡，并且要按照公司投資計劃和審定的建設(shè)方案細分投資控制目標(biāo)，落實到與單井投資控制有關(guān)的每一個環(huán)節(jié)中。

3、加強投資的預(yù)算管理2010年長慶油田公司開始使用ERP系統(tǒng)后，工程項目核算從工程項目的創(chuàng)建、預(yù)算分配、工程成本歸集、月末結(jié)轉(zhuǎn)、轉(zhuǎn)資直到最后項目關(guān)閉，都與以前的核算方式有了很大變化，各單位按照規(guī)劃計劃處下達的計劃和項目進行分區(qū)塊總額控制，雖然不能具體到單個項目進行預(yù)算控制，但是一旦實際發(fā)生數(shù)超出分區(qū)塊項目預(yù)算總額，超出預(yù)算的憑證無法審核記賬，只能與業(yè)務(wù)端進行投資核對，對核算不準(zhǔn)確的項目進行調(diào)整。ERP系統(tǒng)的使用提高了對投資的過程監(jiān)控，改變了以往財務(wù)部門事后算賬的局面。

4、財務(wù)核算人員要參與產(chǎn)能建設(shè)的全過程管理在實際工作中，財務(wù)人員要想?yún)⑴c到產(chǎn)能建設(shè)的全過程管理必需做好以下四點：一是舉辦項目工程管理知識培訓(xùn)班，提高財務(wù)人員的多專業(yè)業(yè)務(wù)素質(zhì)。由于投資涉及到工程計劃、概預(yù)算、建設(shè)、驗收等一系列過程，會計人員要想完全了解產(chǎn)能建設(shè)各明細項目投資的使用情況，就需要了解每項工程的概預(yù)算方案，了解每項工程的實施過程及費用構(gòu)成要素。二是財務(wù)人員參與到工程全過程管理，通過對工程實施過程的跟蹤分析，明確預(yù)算與實際發(fā)費用的差異，進而找出投資管理的重點。三是要從人員上保證投資核算準(zhǔn)確和投資管理兩項工作的開展。根據(jù)長慶油田的管理特點，建議產(chǎn)能建設(shè)項目會計核算人員由項目組管理，長駐項目組，直接參與到工程的全過程管理中，而在賬務(wù)核算業(yè)務(wù)上隸屬財務(wù)資產(chǎn)科管理，只在月末月初和年末年初回歸財務(wù)資產(chǎn)科，開展財務(wù)憑證掛賬審核、付款資料交接、月末關(guān)賬、憑證交接等各項財務(wù)工作，確保財務(wù)準(zhǔn)確核算，財務(wù)資料齊全，使得投資核算工作和投資管理工作兩相不誤。

三、結(jié)束語

加強投資管理既是確保企業(yè)生產(chǎn)成本真實性的關(guān)鍵，又是確保資產(chǎn)價值真實的必要條件。本文從投資管理的角度分析了當(dāng)前第二采氣廠在投資管理方面存在的一些問題，為我廠加強投資管理，進一步完善投資管理，提出了幾點建議。希望與廣大同行共同探討，不斷強化油田公司的投資管理。

作者：吳陽楊惠賢單位吧：西安石油大學(xué)