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摘要:越來(lái)越多小型創(chuàng)業(yè)公司曇花一現(xiàn),其中很大程度在于企業(yè)文化建設(shè)出了問(wèn)題,本文收集相關(guān)小型創(chuàng)業(yè)公司關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)情況,并通過(guò)SPSS因子分析來(lái)探尋共性,最后從“員工與員工互動(dòng)建設(shè)”與“企業(yè)與員工互動(dòng)建設(shè)”兩條主路徑出發(fā)構(gòu)建了小型創(chuàng)業(yè)公司企業(yè)文化建設(shè)的一般路徑。
關(guān)鍵詞:SPSS;創(chuàng)業(yè)公司;企業(yè)文化
據(jù)統(tǒng)計(jì),2014年~2018年5年時(shí)間,我國(guó)新登記注冊(cè)企業(yè)數(shù)量增長(zhǎng)率從45.9%降到10.3%,而注銷(xiāo)企業(yè)數(shù)卻從50.59萬(wàn)增加到181.35萬(wàn)。同樣,在國(guó)外學(xué)者研究的美國(guó)中小企業(yè)中,只能存活年5年以?xún)?nèi)的數(shù)量約占全部的68%(AbdesselamR,2004)。為何這些創(chuàng)業(yè)公司沒(méi)有獲得持續(xù)性的發(fā)展呢?究其原因,多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司是未重視自身的企業(yè)文化建設(shè),而致使最終發(fā)展動(dòng)力不足。美國(guó)管理行為學(xué)著名專(zhuān)家約翰·科特及赫斯克特表示:企業(yè)文化對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)具有重大影響,其作用不僅僅是促進(jìn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng),還能使企業(yè)獲取更多的直接利潤(rùn)。但是,創(chuàng)業(yè)期公司往往會(huì)陷入企業(yè)文化建設(shè)的三大誤區(qū)里:1.創(chuàng)業(yè)期無(wú)需進(jìn)行文化建設(shè);2.創(chuàng)業(yè)期企業(yè)沒(méi)有能力進(jìn)行文化建設(shè);3.把領(lǐng)導(dǎo)文化或口號(hào)文化當(dāng)做企業(yè)文化(熊仁宇,2016)。由此,本文通過(guò)對(duì)現(xiàn)存發(fā)展較好的小型創(chuàng)業(yè)公司做隨機(jī)抽樣調(diào)查,來(lái)觀察他們企業(yè)文化建設(shè)的做法,通過(guò)SPSS因子分析法尋找共性,進(jìn)一步探索出小型創(chuàng)業(yè)公司企業(yè)文化建設(shè)的一般路徑,為其他創(chuàng)業(yè)公司提高創(chuàng)業(yè)成功率作借鑒。
一、SPSS實(shí)證研究
(一)調(diào)查設(shè)計(jì)。丹尼爾·丹尼森(DanielDennison)是洛桑國(guó)際管理學(xué)院著名教授,他和小組成員在1995年通過(guò)大規(guī)模的問(wèn)卷訪談,設(shè)計(jì)了一套模型來(lái)描繪企業(yè)文化。該模型提出參與性、一致性、適應(yīng)性和使命性來(lái)概括總結(jié)企業(yè)文化的特征,而且該分類(lèi)模式也以證實(shí)了企業(yè)文化與企業(yè)績(jī)效的顯著相關(guān)。因此,融合新經(jīng)濟(jì)下我國(guó)文化結(jié)構(gòu)分為精神層、制度層、行為層、物質(zhì)層的特征(劉新彥,2017),在Denison教授等對(duì)企業(yè)文化四個(gè)維度的題目設(shè)計(jì)和OCQ企業(yè)文化量表基礎(chǔ)上,構(gòu)建本次調(diào)查的測(cè)量表,見(jiàn)表1。之后,根據(jù)上述量表制作調(diào)查問(wèn)卷,并采用李克特5級(jí)量表評(píng)分制,即根據(jù)量表選項(xiàng)做法將企業(yè)符合程度劃分為5個(gè)等級(jí),分別為1=“完全符合”,2=“基本符合”,3=“一般符合”,4=“基本不符合”,5=“完全不符合”。樣本來(lái)自廣西各地區(qū)創(chuàng)業(yè)孵化基地的入駐創(chuàng)業(yè)公司,通過(guò)隨機(jī)調(diào)查50家企業(yè),剔除不符合條件的企業(yè)9家,收回有效問(wèn)卷41份。最后,采用SPSS19.0作為統(tǒng)計(jì)分析軟件,對(duì)數(shù)據(jù)分別進(jìn)行效度分析、信度分析和因子分析。
(二)數(shù)據(jù)分析。1.效度分析。效度檢驗(yàn)?zāi)康氖菧y(cè)評(píng)上表1中四個(gè)類(lèi)別的聚合程度,目前主要通過(guò)KMO統(tǒng)計(jì)量和Bartlett球形檢驗(yàn)加以判斷。如表2,一方面,“企業(yè)文化建設(shè)”內(nèi)容的Bartlett球形檢驗(yàn)結(jié)果值遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于0.05的顯著性水平,并且自由度df和sig值顯著,說(shuō)明數(shù)據(jù)成正態(tài)分布符合因子分析的條件,另一方面,根據(jù)Kaiser的判斷標(biāo)準(zhǔn),“企業(yè)文化建設(shè)”KMO值為0.76(0.7<KMO<0.8)表示適合因子分析。2.因子分析。大量數(shù)據(jù)中必然會(huì)存在某些高度相關(guān)的,把這些相關(guān)變量進(jìn)行組合,自然形成在同一組內(nèi)的變量彼此具有高度相關(guān)性,而與其他各組的變量只有較少的相關(guān)或不相關(guān),把同一組內(nèi)高度相關(guān)的變量集合稱(chēng)為一個(gè)公共因子。通過(guò)較多的觀測(cè)變量變?yōu)閹讉€(gè)公共相關(guān)的變量的方法,就稱(chēng)為因子分析法。通過(guò)因子分析,就可以更方便找到小型創(chuàng)業(yè)公司企業(yè)文化建設(shè)路徑的共性。觀察表3,只有前2個(gè)成份的特征根值大于1。因此,提取前2個(gè)成為做公因子可以反映出原有變量70.385%的情況,信息丟失相對(duì)較少,所以本文只提取前2個(gè)公因子,就基本可以解釋上述12個(gè)選項(xiàng)表的變量情況。而通過(guò)表4可得,第1個(gè)因子涵蓋原來(lái)7個(gè)問(wèn)題,根據(jù)這7個(gè)問(wèn)題的特征可以重新命名為“員工與員工互動(dòng)建設(shè)”,第2個(gè)因子則涵蓋了原來(lái)5個(gè)問(wèn)題,命名為“企業(yè)與員工互動(dòng)建設(shè)”。由此,可以將原假設(shè)的企業(yè)文化建設(shè)的四個(gè)維度:精神建設(shè)、制度建設(shè)、行為建設(shè)和物質(zhì)建設(shè),重新組建為適合小型創(chuàng)業(yè)公司企業(yè)文化建設(shè)的二元維度:“員工與員工互動(dòng)建設(shè)”和“企業(yè)與員工互動(dòng)建設(shè)”。3.信度分析。對(duì)上文因子分析出的企業(yè)文化建設(shè)的兩公因子進(jìn)一步做可靠性分析,由表5可知第1個(gè)因子檢驗(yàn)值為0.907,第2個(gè)因子檢驗(yàn)值為0.912,說(shuō)明這兩因子都是非常理想可靠,因此將小型創(chuàng)業(yè)公司的企業(yè)文化建設(shè)分為上述兩個(gè)方向做企業(yè)文化建設(shè)是非常可靠的。
二、小型創(chuàng)業(yè)公司企業(yè)文化建設(shè)一般路徑
(一)員工與員工互動(dòng)路徑。1.員工關(guān)系簡(jiǎn)單化。創(chuàng)業(yè)前期核心在生存,始終以市場(chǎng)反應(yīng)和客戶(hù)服務(wù)為中心,這時(shí)候的員工更像是一群志同道合的朋友,沒(méi)有層級(jí)之分,而企業(yè)在步入穩(wěn)定的正軌之前,都要保持信任和簡(jiǎn)單的合作氛圍,才能最大程度減少內(nèi)損,集中力量經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。作為中國(guó)創(chuàng)業(yè)代表的馬云,在創(chuàng)建阿里巴巴公司過(guò)程中就形成了十分鮮明、獨(dú)特的企業(yè)文化,并實(shí)現(xiàn)了有效落地,這給后來(lái)的創(chuàng)業(yè)公司具有很強(qiáng)的啟發(fā)意義。阿里文化的第一階段是從2000年3月至2001年3月在湖畔花園的時(shí)期形成的,當(dāng)時(shí)定位“可信、親切、簡(jiǎn)單”的企業(yè)文化(駱正清等,2013)。可信即值得信賴(lài),這是核心價(jià)值觀,做誠(chéng)信的人;親切凸顯出員工之間、員工與客戶(hù)之間擁有家人一樣的情感;簡(jiǎn)單表示阿里當(dāng)時(shí)產(chǎn)品簡(jiǎn)單好用,也代表企業(yè)人際關(guān)系的簡(jiǎn)單。2.組織結(jié)構(gòu)扁平化。雷軍創(chuàng)立小米公司設(shè)立組織結(jié)構(gòu)是:聯(lián)合創(chuàng)始人、部門(mén)主管和部門(mén)員工3個(gè)層級(jí)。小米公司不會(huì)讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)太大,體量稍大就會(huì)被分拆為小團(tuán)隊(duì)??窟@種扁平式的組織結(jié)構(gòu)有利于推行小米公司倡導(dǎo)的社群文化,即“用戶(hù)導(dǎo)向、用戶(hù)驅(qū)動(dòng)”,更好地與用戶(hù)融合、與用戶(hù)近距離互動(dòng),最后營(yíng)造出自由、平等、輕松的伙伴式工作氛圍(郝旭光等,2017)。小米員工這樣描述到:“我們沒(méi)有森嚴(yán)的等級(jí),每一位員工都是平等的,每一位同事都是自己的伙伴,我們討厭冗長(zhǎng)的會(huì)議和流程,在輕松的伙伴式工作氛圍中發(fā)揮自己的創(chuàng)意?!?欒玲,2016)。這樣的設(shè)計(jì),符合小米公司“專(zhuān)注、極致、口碑、快”的企業(yè)精神。所以,組織結(jié)構(gòu)扁平化會(huì)讓員工排除職位晉升的欲望打擾,而晉升的結(jié)果表現(xiàn)就是加薪,創(chuàng)業(yè)成員就能夠更加專(zhuān)注在自己的工作崗位上,爭(zhēng)取把事做到高效和極致。3.員工身份標(biāo)簽化。一家有企業(yè)文化靈魂的公司,員工通常會(huì)對(duì)公司充滿歸屬感和自豪感,會(huì)習(xí)慣性自稱(chēng)“XX人”。例如,華為公司的員工在外會(huì)介紹自己“我是華為人”,而這簡(jiǎn)單的三個(gè)字就自然地讓聽(tīng)者聯(lián)想到:華為公司的狼性文化和無(wú)數(shù)兢兢業(yè)業(yè)、埋頭苦干的員工。這就是標(biāo)簽效應(yīng),正如美國(guó)心理學(xué)家貝科爾認(rèn)為:“人們一旦被貼上某種標(biāo)簽,就會(huì)成為標(biāo)簽所標(biāo)定的人。”因此,企業(yè)利用好標(biāo)簽理論,可以對(duì)員工起到很好的正向激勵(lì)作用。4.核心員工榮譽(yù)化。小型創(chuàng)業(yè)公司人員數(shù)量較少,一部分人會(huì)成為企業(yè)的核心員工。核心員工如果被樹(shù)立成榜樣,給于相適應(yīng)的榮譽(yù),新員工就會(huì)主動(dòng)認(rèn)識(shí)企業(yè)文化。同時(shí)組織要提供有效的溝通機(jī)制,増大核心員工和非核心員工的接觸機(jī)會(huì)。例如,餐飲界耳熟能詳?shù)暮5讚乒?,在?chuàng)業(yè)之初的員工發(fā)展晉升通道設(shè)計(jì)上,就要一條是依據(jù)評(píng)榮譽(yù)先進(jìn)來(lái)升職加薪的。海底撈制定出“新員工——合格員工——一級(jí)員工——先進(jìn)——標(biāo)兵——?jiǎng)谀!住边@樣的榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)順序,顯然,能獲得以上稱(chēng)號(hào)的員工是核心員工,也是將海底撈文化和精神貫徹到極致的優(yōu)秀員工,對(duì)他們的嘉獎(jiǎng)就是對(duì)企業(yè)文化的正強(qiáng)化。
(二)公司與員工互動(dòng)路徑。1.招與企業(yè)文化契合的員工。經(jīng)調(diào)查,小型創(chuàng)業(yè)公司經(jīng)常面臨招不到人的問(wèn)題而忽略對(duì)員工的甄選。小型創(chuàng)業(yè)公司如果不認(rèn)真考慮來(lái)求職者的個(gè)人特征和價(jià)值觀是否與企業(yè)文化和公司發(fā)展想符合的問(wèn)題,而只看重眼下能力或資源而忽視與企業(yè)文化契合度的話,后期會(huì)造成不可估量的損失。例如,與自身企業(yè)文化不匹配的新員工工作一段時(shí)間后,會(huì)發(fā)現(xiàn)存在較大的溝通成本,甚至影響到公司內(nèi)部的員工關(guān)系和工作氛圍等問(wèn)題。2.適度培訓(xùn)開(kāi)發(fā)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。公司創(chuàng)立之初其企業(yè)文化并不被社會(huì)所知道,新進(jìn)員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)沒(méi)有概念或比較模糊,因此必須將企業(yè)文化培訓(xùn)作為重要環(huán)節(jié)納入到新員工培訓(xùn)中,基于小型創(chuàng)業(yè)公司規(guī)模小,缺乏資金的問(wèn)題,關(guān)于企業(yè)文化的培訓(xùn),可以建立有效的溝通通道,需要?jiǎng)?chuàng)始人以身作則,在相關(guān)場(chǎng)合,以座談,演講或是團(tuán)建活動(dòng)等方式讓每一位員工都能去認(rèn)識(shí)、接受和跟隨執(zhí)行。3.納入薪酬管理和考核激勵(lì)。企業(yè)文化建設(shè)滲透到日常員工的工作當(dāng)中,意味著每個(gè)員工在工作中都能遵循企業(yè)文化約定的價(jià)值觀去做決策,而減少自我判斷做成的分歧。與企業(yè)文化相關(guān)的要求納入到平時(shí)人事部的薪酬績(jī)效考核計(jì)算中,這致使員工的行為在利益趨同下,能自然與公司的企業(yè)文化保持一致,極大程度上有利于企業(yè)文化的踐行。
(三)企業(yè)與員工二元企業(yè)文化建設(shè)路徑模型。如上文所述,本文根據(jù)因子分析出來(lái)的的結(jié)果,將小型創(chuàng)業(yè)公司企業(yè)文化建設(shè)路徑分為2條主路徑,我們把“員工與員工互動(dòng)”稱(chēng)為路徑1,“企業(yè)與員工互動(dòng)”稱(chēng)為路徑2,根據(jù)上述數(shù)據(jù)分析的過(guò)程可以看出路徑1占有更多權(quán)重,作為小型創(chuàng)業(yè)公司文化建設(shè)更看重的是員工之間的關(guān)系建設(shè),同時(shí)路徑2自身產(chǎn)生效果同時(shí),也是為實(shí)現(xiàn)路徑1提供了推動(dòng)和保障,具體如圖所示。
三、結(jié)論
小型創(chuàng)業(yè)公司在不斷發(fā)展的過(guò)程中,企業(yè)文化建設(shè)會(huì)發(fā)揮至關(guān)重要的力量,尤其是提升企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)力和外部競(jìng)爭(zhēng)力,創(chuàng)業(yè)者應(yīng)高度重視,從小做起。本文基于人力資源管理的視角,利用SPSS因子分析法得出適合小型創(chuàng)業(yè)公司企業(yè)文化建設(shè)的2條主路徑:把握員工與員工的關(guān)系建設(shè),企業(yè)與員工的關(guān)系建設(shè)兩個(gè)基本路線不動(dòng)搖,以員工與員工互動(dòng)為主線,朝著簡(jiǎn)單化、扁平化、標(biāo)簽化和榮譽(yù)化四個(gè)方向開(kāi)展工作,再配合企業(yè)與員工互動(dòng)為輔線,在招聘、培訓(xùn)和考核上用心管理員工、開(kāi)發(fā)人力。最后實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)公司從小型到大型,從創(chuàng)業(yè)到守業(yè)。
作者:陳志強(qiáng) 單位:廣西大學(xué)