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摘要：新一輪的電力體制改革給供電企業(yè)帶來了新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，同時也對供電企業(yè)加強(qiáng)一流員工隊伍建設(shè)提出了新的要求。本文圍繞現(xiàn)有員工隊伍參差不齊的現(xiàn)狀難以滿足專業(yè)化、集約化、扁平化管理要求的突出問題，深刻剖析原因，通過盤活存量、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)內(nèi)部管理、采用與市場接軌的用工薪酬制度等手段，強(qiáng)化激勵約束，調(diào)動職工積極性，切實提升員工綜合素質(zhì)，全力打造一流的員工隊伍。

關(guān)鍵詞：一流；員工隊伍；供電企業(yè)

2015年，中共中央、國務(wù)院聯(lián)合了《關(guān)于進(jìn)一步深化電力體制改革的若干意見》，拉開了新一輪電力體制改革的大幕。電力體制改革給供電企業(yè)帶來了新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，同時也對供電企業(yè)加強(qiáng)一流員工隊伍建設(shè)提出了新的要求，主要體現(xiàn)在：①配售業(yè)務(wù)的市場化將在一定程度上沖擊國供電企業(yè)營配業(yè)務(wù)，市場競爭將成為常態(tài)化，優(yōu)質(zhì)服務(wù)要求也將更加嚴(yán)格，對員工隊伍的業(yè)務(wù)素質(zhì)要求也勢必不斷提升。②進(jìn)一步強(qiáng)化的政府監(jiān)管，也將迫使供電企業(yè)不斷提升各級單位、人員管理水平。③改革對員工薪酬的影響也將對員工工作積極性造成一定沖擊，這就要求供電企業(yè)強(qiáng)化員工隊伍思想素質(zhì)建設(shè)，加強(qiáng)責(zé)任意識。

1存在問題及原因剖析

1.1結(jié)構(gòu)性超缺員依然存在

目前供電企業(yè)普遍存在結(jié)構(gòu)性超缺員問題，主要表現(xiàn)在：①技能等級方面，無職稱或技能等級的初級人才過剩，中級人才不足，高級人才奇缺的不合理現(xiàn)象。②專業(yè)技術(shù)方面，生產(chǎn)技術(shù)骨干貧乏，存在大量富裕人員，造成人力資源存量與實際需要之間的結(jié)構(gòu)性失衡。③主觀能動性方面，存在“有些人沒事做、有些事沒人做”。④崗位結(jié)構(gòu)方面，存在部分專業(yè)崗位配置不足，而管理、生產(chǎn)輔助等崗位冗員問題。

1.2年齡斷層問題突出

供電企業(yè)普遍存在員工年齡結(jié)構(gòu)老化嚴(yán)重，年齡斷層明顯的問題。根據(jù)國家電網(wǎng)公司員工招聘管理工作相關(guān)要求，供電企業(yè)在近年來新招入員工的數(shù)量和專業(yè)受到一定限制，人員結(jié)構(gòu)的供需失衡問題較為嚴(yán)重，一線生產(chǎn)崗位員工迫近退休年齡，整體員工老齡化嚴(yán)重。

1.3培訓(xùn)質(zhì)效有待提升

（1）培訓(xùn)計劃性有待提升。

部分基層管理人員對培訓(xùn)工作的重視程度不夠，認(rèn)識上存在誤區(qū)，認(rèn)為培訓(xùn)就是考試，沒有從公司發(fā)展層面和人力資源結(jié)構(gòu)角度進(jìn)行考慮，缺少長遠(yuǎn)持續(xù)的培訓(xùn)計劃制定，導(dǎo)致培訓(xùn)工作開展“隨機(jī)性”較強(qiáng)。

（2）培訓(xùn)機(jī)制有待完善。

供電企業(yè)建立了培訓(xùn)管理制度和激勵措施，但在實際操作中考核、激勵權(quán)重較低，學(xué)習(xí)成果未能與員工個人工資和福利等待遇真正有效掛鉤，培訓(xùn)工作不能有效激發(fā)全員參與的熱情。

（3）培訓(xùn)管理需要精細(xì)化。

培訓(xùn)管理工作整體上比較關(guān)注項目的實施過程，而對于培訓(xùn)效果評價、分析等工作關(guān)注較少。不能將每期培訓(xùn)結(jié)果分析應(yīng)用于培訓(xùn)效果的改進(jìn)提高，未形成有效閉環(huán)管理，造成同樣的問題在培訓(xùn)班中反復(fù)出現(xiàn)。

1.4績效管理激勵作用效果不明顯

（1）政策宣貫、解讀不到位。

員工隊伍對績效管理缺乏正確的認(rèn)識，片面地將績效管理等同于績效考核，對其持不支持、不理解、不認(rèn)同的態(tài)度，使得績效管理缺乏良好的實施土壤。

（2）考核執(zhí)行不到位。

在國有企業(yè)人文環(huán)境的作用下，基層管理人員的“老好人”思想依然存在，考核中平均主義、輪流坐莊、敷衍了事的現(xiàn)象較為普遍，以至于在員工管理上缺乏有力的激勵和約束工具，導(dǎo)致組織目標(biāo)無法有效分解，壓力、責(zé)任無法層層傳遞，部分員工對工作目標(biāo)不夠明確、崗位職責(zé)不夠明晰，組織與個人無法在目標(biāo)、行動上達(dá)成共識。

（3）考核體系有待完善。

在績效管理的實施過程中，受管理者的方式、方法局限，在考核的客觀性、指標(biāo)的合理性，以及溝通輔導(dǎo)的及時性、有效性等方面都存在一定程度的問題，導(dǎo)致考核效果欠佳、考核導(dǎo)向存在偏差，員工的積極性、創(chuàng)造性得不到有效激發(fā)，績效水平得不到有效提升。

2工作舉措

建立一流員工隊伍是一項系統(tǒng)工程，不僅僅涉及到員工個體綜合素質(zhì)的提升，同時也需要企業(yè)構(gòu)建與員工崗位匹配的運行機(jī)制、管理模式，真正實現(xiàn)員工在工作中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中工作，切實提升員工綜合素質(zhì)，全力打造一流的員工隊伍。

2.1深化內(nèi)部人力資源市場建設(shè)，促進(jìn)員工有序流動

①制定內(nèi)部人力資源市場建設(shè)方案。在開展超缺員分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合畢業(yè)生分配、自然減員、年齡結(jié)構(gòu)、人員流動等因素，評估各單位人員需求指數(shù)，科學(xué)制定內(nèi)部人力資源市場建設(shè)方案和計劃。②“剛?cè)岵?jì)”規(guī)范人員配置流向。強(qiáng)化內(nèi)部人力資源市場信息平臺應(yīng)用，考慮地域分布、崗位分類、人員結(jié)構(gòu)等因素，豐富人力資源優(yōu)化配置手段，多措并舉推進(jìn)員工按需順向流動，有效緩解單位、地域、專業(yè)間超缺員矛盾。③綜合運用掛職鍛煉、實崗鍛煉、實崗輪訓(xùn)等方式。暢通員工成長成才“第二通道”，培養(yǎng)業(yè)務(wù)骨干，打造高素質(zhì)人才梯隊。④搭建青年員工成長“兩座橋梁”。將一線崗位結(jié)構(gòu)性缺員與青年員工培養(yǎng)緊密聯(lián)系起來，為青年員工成長搭建了兩座橋梁———開展青年員工實崗鍛煉和高校畢業(yè)生實崗輪訓(xùn)。⑤加大緊缺專業(yè)人才培養(yǎng)力度。制定法律審計、技經(jīng)、新聞、財務(wù)等緊缺專業(yè)人才儲備與培養(yǎng)工作方案和管理實施細(xì)則，以“專業(yè)協(xié)作組”為載體，通過理論培訓(xùn)、專業(yè)實踐和項目培訓(xùn)等方式，活躍專業(yè)學(xué)術(shù)氛圍，提升專業(yè)理論水平，著力打造一支具有較高理論素養(yǎng)和實務(wù)操作能力的專業(yè)人才隊伍。

2.2搭建一線員工成長平臺，促進(jìn)員工人人成才

①以《青年員工成長手冊》為指導(dǎo)，樹立全面發(fā)展觀念。為每一名青年員工制定《成長手冊》，建立成長成才培養(yǎng)檔案，以導(dǎo)航圖的形式對專業(yè)技術(shù)職稱評定、職業(yè)技能鑒定、專家人才的有關(guān)政策進(jìn)行解讀和宣貫，確保每名青年員工知曉自身差距，清楚自身素質(zhì)提升途徑和渠道，輕松定位，確定努力方向，通過能力提升實現(xiàn)職業(yè)成長。②以專家型員工為骨干，建立“學(xué)習(xí)創(chuàng)新工作室”。選撥具備中等以上職業(yè)能力，文化知識達(dá)到相應(yīng)水平的一線員工作為培養(yǎng)對象，引導(dǎo)其立足本職、愛崗敬業(yè)、刻苦學(xué)習(xí)、不斷提高。從“專家型員工”等高技能人才、勞動模范中選樹領(lǐng)軍人物，并以其名義命名。③以《一線員工成長成才獎勵辦法》為手段，激發(fā)成長成才熱情。通過崗位晉升獎勵、年功貢獻(xiàn)獎勵、資質(zhì)提升獎勵、考試考核獎勵、競賽調(diào)考獎勵、專家人才獎勵、突出貢獻(xiàn)獎勵等七個維度，以物質(zhì)獎勵和精神獎勵的形式，對員工的成長成才進(jìn)行獎勵，進(jìn)一步建立和完善一線員工職業(yè)發(fā)展通道，激勵員工立足崗位、勤學(xué)技術(shù)、苦練內(nèi)功、創(chuàng)先爭優(yōu)，加快公司人才培養(yǎng)速度，實現(xiàn)公司與員工共同成長。

2.3健全各類人才選拔機(jī)制，暢通員工成長通道

（1）建立公平公正公開的選拔聘用機(jī)制。

堅持“公開公正、競爭擇優(yōu)、嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)、控制總量”的原則，嚴(yán)格選拔程序，科學(xué)選拔、動態(tài)管理優(yōu)秀人才。通過專家人才專欄、人資網(wǎng)頁、新員工入職培訓(xùn)、班組學(xué)習(xí)等多種形式，廣泛宣傳各級各類專家需要具備的學(xué)歷、專業(yè)技術(shù)等級、技能等級、履職能力等方面的標(biāo)準(zhǔn)要求，鼓勵員工走專家型人才的成長通道。嚴(yán)格按照個人自薦、組織考察、能力考試、業(yè)績評審、選拔公示等程序，對各專業(yè)人才進(jìn)行選拔，為優(yōu)秀人才脫穎而出搭建了一個公開、公平、公正的競爭平臺。同時，進(jìn)一步加強(qiáng)各級各類專家人才動態(tài)管理和考核，打破專家終身制的管理體制，營造“能上能下、能進(jìn)能出”的良好氛圍，充分調(diào)動專家的潛能和積極性，更好的發(fā)揮優(yōu)秀人才選拔工作的引領(lǐng)示范作用。

（2）建立因材施教的管理培訓(xùn)機(jī)制。

為進(jìn)一步提高各級各類人才的整體素質(zhì)，制定分類培訓(xùn)計劃，結(jié)合全員教育培訓(xùn)和輪訓(xùn)工作，進(jìn)行培訓(xùn)提升。分別針對不同專業(yè)類別人員進(jìn)行集中培訓(xùn)。同時，在日常培訓(xùn)中將受訓(xùn)對象分為三類：中層類、業(yè)務(wù)體系類、基礎(chǔ)薄弱類。在普遍培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，對中層干部加強(qiáng)管理學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)等方面的培訓(xùn)，積極培養(yǎng)管理類人才；面向生產(chǎn)一線員工，進(jìn)行專門的業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)和技能提高培訓(xùn)，注重實際操作，著力為基層培養(yǎng)急需的高技能人才；對學(xué)員基礎(chǔ)薄弱的短項類進(jìn)行知識面拓寬培訓(xùn)，努力培養(yǎng)復(fù)合型人才。

（3）建立價值導(dǎo)向的薪酬激勵機(jī)制。

將薪酬與崗位職級、任職資格、個人績效、組織績效緊密掛鉤，建立差異化薪酬分配體系，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)；試點實行能效薪點工資管理，使工資分配向核心崗位人員、優(yōu)秀人才和高績效員工傾斜，充分發(fā)揮薪酬的杠桿激勵作用。將人才待遇納入工資制度建設(shè)，采取當(dāng)期和長期激勵相結(jié)合（即“一次性獎勵+年度履職考核獎+薪檔動態(tài)調(diào)整積分”）的激勵方式。當(dāng)期激勵（一次性獎勵、年度履職考核獎）體現(xiàn)履職期內(nèi)人才的業(yè)績貢獻(xiàn)，長期激勵（薪檔動態(tài)調(diào)整積分）體現(xiàn)人才的能力素質(zhì)提升及對企業(yè)的長期貢獻(xiàn)，實現(xiàn)人才的激勵與企業(yè)效益同步。

作者：呂志偉 單位：國網(wǎng)湖北電力公司武漢供電公司