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本文作者：何群作者單位：中央財經(jīng)大學(xué)文化與傳媒學(xué)院

對于目下一些大的中國電影公司來說，除了“上市”，最熱的一個詞匯莫過于“全產(chǎn)業(yè)鏈”了。且不說近些年來中國電影集團公司憑借其資源和行業(yè)地位優(yōu)勢，早已形成了一種集影視制片、電影數(shù)字制作基地、發(fā)行放映、院線投資、電影進出口、電影頻道、洗印加工、電影器材營銷、后電影開發(fā)、光盤生產(chǎn)、媒體運營、廣告、物業(yè)管理和房地產(chǎn)開發(fā)等為一體的主業(yè)突出、多種產(chǎn)業(yè)門類共同發(fā)展的鏈條式經(jīng)營模式。電影產(chǎn)業(yè)“國家隊”的另一支勁旅———2008年利潤已15倍于中影集團的上海電影集團公司，也在其近年來著力打造的強大的電影院線經(jīng)營、影視傳播宣傳業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，不斷加大影視內(nèi)容產(chǎn)品的制作力度，從產(chǎn)業(yè)鏈終端溯流而上，全面提升其電影產(chǎn)業(yè)鏈的綜合競爭實力。與此同時，在民營電影企業(yè)中，作為中國電影公司上市“第一股”的華誼兄弟傳媒股份有限公司，憑借雄厚的資金實力，以原有電影、電視、藝人經(jīng)紀三大主營業(yè)務(wù)為據(jù)點，兩三年來圍繞著“內(nèi)容+渠道+衍生”的發(fā)展思路，正在穩(wěn)步進行其全產(chǎn)業(yè)鏈布局。而作為中國電影公司海外上市“第一股”的博納國際影業(yè)集團有限公司，借助資本的力量，以電影發(fā)行為核心，往上游的電影制作和下游的影院擴展延伸，以打通全產(chǎn)業(yè)鏈，形成協(xié)同效應(yīng)，降低企業(yè)運營風(fēng)險。與此同時，一些國內(nèi)的電影院線公司、影視基地甚至投資公司也在積極進行全產(chǎn)業(yè)鏈運作。如作為中國首只人民幣影視文化投資基金的管理人的一壹投資基金管理有限公司，不僅投資單個電影制作項目，還分別投資電影發(fā)行公司、院線等，并且正在籌備完片擔(dān)保公司，“我們要鑄造一條產(chǎn)業(yè)鏈”是其公司的發(fā)展目標。由此可見，謀求全產(chǎn)業(yè)鏈布局，已不只是國內(nèi)某一家電影公司的選擇，而成為了一種國內(nèi)有一定實力的電影公司乃至文化娛樂公司的集體選擇。全產(chǎn)業(yè)鏈布局，無疑是中國電影產(chǎn)業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。近十年連續(xù)高速發(fā)展的中國電影產(chǎn)業(yè)，不僅催生了不少實力顯著增強的電影公司、迅速擴大的電影消費市場，而且使電影企業(yè)之間的競爭空前加劇、電影產(chǎn)業(yè)鏈的形成初露端倪。到目前，國內(nèi)電影市場和電影企業(yè)之間的競爭，已經(jīng)不完全是簡單的電影產(chǎn)品的票房之爭，而是電影公司的整體實力尤其是產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。正是在此背景下，國內(nèi)電影公司幾乎是出自本能地、普遍性地產(chǎn)生了全產(chǎn)業(yè)鏈沖動。然而，無論這種沖動多么符合中國電影產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大趨勢，對于每一個具體的電影公司來說，把全產(chǎn)業(yè)鏈作為其主要發(fā)展目標，是基于企業(yè)發(fā)展狀況和當下中國電影發(fā)展現(xiàn)實的一種理性的選擇，還是只是一種不愿意做“瞎子”、“瘸子”、“傻子”①的盲目跟風(fēng)，是一個非常重要、需要認真思索的問題。對于這個問題的回答，不僅關(guān)系著一個電影企業(yè)未來的生死存亡，也關(guān)聯(lián)著中國電影產(chǎn)業(yè)的健康、持久發(fā)展。

一、當下中國電影公司的全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營模式

本文所謂全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營模式，是指國內(nèi)電影公司圍繞電影產(chǎn)業(yè)鏈布局經(jīng)營業(yè)務(wù)的方式和特點。電影產(chǎn)業(yè)鏈是一個關(guān)于電影產(chǎn)業(yè)中圍繞電影產(chǎn)品而展開的各環(huán)節(jié)之間，以及電影產(chǎn)業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)之間所存在的相互依存關(guān)系的概念。它所揭示的是電影產(chǎn)業(yè)運行中不同的環(huán)節(jié)和不同產(chǎn)業(yè)形態(tài)間相互作用的價值關(guān)系，又稱價值鏈。傳統(tǒng)的電影產(chǎn)業(yè)鏈通常是指包括電影制作、發(fā)行、放映在內(nèi)的垂直一體化流程。但隨著電影產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和“大電影產(chǎn)業(yè)”［1］概念的建立，電影產(chǎn)業(yè)鏈不斷向前后端和周邊延伸與細分，于是前端加入了電影投融資過程，后端加入衍生產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營環(huán)節(jié)，并在同時不斷拓展其發(fā)行、放映渠道，形成了現(xiàn)代大電影產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成系統(tǒng)。如下圖所示。美國等一些發(fā)達國家的當代電影產(chǎn)業(yè)，基本是在現(xiàn)代大電影產(chǎn)業(yè)鏈的支撐下運營的。而好萊塢黃金時期那些屈指可數(shù)的大電影公司則是傳統(tǒng)電影產(chǎn)業(yè)鏈架構(gòu)的杰作。我國當下一些電影公司的全產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，也是基本依循傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈路徑而開始布局的。

(一)幾家有代表性的中國電影公司的產(chǎn)業(yè)鏈分析

為了更好地說明我國電影公司的全產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)狀況，以下將對中國電影集團、華誼兄弟傳媒公司、博納國際影業(yè)集團公司、星美傳媒集團公司、橫店影視集團等有代表性的中國電影公司的產(chǎn)業(yè)鏈作一個分析。

1．中國電影集團

中國電影集團是國內(nèi)電影產(chǎn)業(yè)鏈最為齊全的公司。它擁有電影制作從藝術(shù)創(chuàng)作、拍攝基地、數(shù)字制作到電影洗印等最完備的核心和配套體系;它的電影發(fā)行渠道包攬影片進出口和國內(nèi)發(fā)行業(yè)務(wù);它控股、參股的院線達7條，簽約加盟影院400多家，票房占全國市場份額一半左右，是全國最大的院線及影院經(jīng)營者;它擁有唯一的國家級專業(yè)電影頻道，并積極開展與土豆網(wǎng)、優(yōu)酷網(wǎng)等視頻網(wǎng)站的合作，拓展新媒體發(fā)行與制作渠道;同時，它還成立了后電影開發(fā)公司，開展影片授權(quán)、音像制品的出版、制作與發(fā)行、VOD視頻點播業(yè)務(wù)、電影形象產(chǎn)品的開發(fā)等業(yè)務(wù)。其產(chǎn)業(yè)鏈之完整體系如下圖3所示。

2．華誼兄弟傳媒股份有限公司

以影視劇制作著稱于業(yè)界的華誼兄弟傳媒公司，不僅是本公司影片的一級發(fā)行商，而且已建成重慶、合肥、北京等地4家影院，2011年新建影院將達到8家。與此同時，在網(wǎng)絡(luò)、手機電影播放市場收益不菲，尤其是最近騰訊公司作為其第一大機構(gòu)投資者的介入，十分有利于華誼渠道的進一步拓展;在后產(chǎn)品開發(fā)方面，不僅積極開發(fā)了本公司電影的多種衍生產(chǎn)品，還參股掌趣科技公司，成立北京華誼巨人信息技術(shù)有限公司，進軍網(wǎng)絡(luò)游戲市場。另外，華誼已啟動10億元投資建設(shè)“文化城”影視基地?！爸谱?發(fā)行+放映+衍生產(chǎn)品”的產(chǎn)業(yè)鏈已然成形。

3．博納國際影業(yè)集團有限公司

博納國際影業(yè)公司是國內(nèi)民營發(fā)行公司的龍頭企業(yè)，2010年發(fā)行影片的票房累計超過15億元，連續(xù)5年占全國市場票房份額的20%。但主導(dǎo)投資制作影片也已成為其重要的業(yè)務(wù)板塊之一，僅2010年制作的影片就達15部。而已建成的9家影院，成就了其公司的另外一個業(yè)務(wù)板塊———電影放映。由此，初步形成了公司三足鼎立的業(yè)務(wù)格局。

4．星美傳媒集團公司

星美傳媒集團公司是從產(chǎn)業(yè)鏈下游———院線和影院做起，逐漸擴展到上游的制作和投資環(huán)節(jié)，已是國內(nèi)最早形成較為完整產(chǎn)業(yè)鏈的公司。尤其是其下屬的中影星美院線，是國內(nèi)規(guī)模最大的跨省市院線，截止2010年底，擁有影院124家，覆蓋了全國26個省市，獲得票房收入12億人民幣。

5．浙江橫店影視城有限公司

浙江橫店影視城有限公司以規(guī)模宏大的影視拍攝基地而聞名天下，是全國首個國家級影視產(chǎn)業(yè)實驗區(qū)。通過影視基地的實景開發(fā)、后期制作、設(shè)備租賃、演藝經(jīng)紀等要素的集聚，以及在北京等各地影院的建設(shè)，橫店形成了一條影視基地、制作、發(fā)行、放映、衍生產(chǎn)品開發(fā)等相對完整的產(chǎn)業(yè)鏈。

(二)我國電影公司的全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營模式

通過對上述5家電影公司的產(chǎn)業(yè)鏈分析，可以看出，我國電影公司的全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營模式具體呈現(xiàn)出如下特點:

1．主要在傳統(tǒng)電影產(chǎn)業(yè)鏈范圍內(nèi)布局。無論原來是制片公司、發(fā)行公司，還是院線公司、影視基地公司，在架構(gòu)其產(chǎn)業(yè)鏈時，基本依循“制作+發(fā)行+放映(院線+影院)”的垂直一體化路徑推進。只不過制片公司實行的是向發(fā)行、放映領(lǐng)域滲透的前向控制方式，院線公司采取的是向制片、發(fā)行環(huán)節(jié)的逆向兼容策略，發(fā)行公司則采用的是向制片和影院兩極拓展的方式。其中近來最得到各公司重視的是影片制作和影院建設(shè)環(huán)節(jié)。據(jù)國家廣電總局電影局統(tǒng)計，2011年中國電影故事片產(chǎn)量達到558部，比2005年翻了一番，進入世界前三甲。2010年，中國銀幕總數(shù)突破6200塊，2011年又新增銀幕3030塊，在世界上僅次于美國和印度。由此帶來的全國城市票房收入2010年達到了史無前例的101億元，2011年是130億元。如此驚人的發(fā)展速度，跟國內(nèi)的電影公司紛紛投資制片和影院有著直接的關(guān)系。建構(gòu)傳統(tǒng)電影產(chǎn)業(yè)鏈，意味著一個電影公司以做加法的形式，逐漸形成一個獨立自足的閉環(huán)運營結(jié)構(gòu):自己制片，自己發(fā)行，在自己的影院里放映。這無疑會降低交易成本，增加收入來源，降低投資風(fēng)險。尤其是此前國內(nèi)票房收入在制片—發(fā)行—放映三個環(huán)節(jié)大致以3:1:5的比例①分成的情形下，垂直一體化結(jié)構(gòu)非常有利于電影公司包攬各個環(huán)節(jié)的收益，提升其市場議價能力，并且還有助于電影公司在群雄逐鹿的國內(nèi)電影市場跑馬圈地，迅速擴大規(guī)模，建立行業(yè)壟斷地位———這也是很多電影公司打造全產(chǎn)業(yè)鏈的內(nèi)在動力。

2．開始向大電影產(chǎn)業(yè)鏈推進。這主要表現(xiàn)在國內(nèi)的電影公司正在不遺余力地伸展拳腳，在產(chǎn)業(yè)鏈的上游打通資本市場，中游拓展發(fā)行渠道，下游開發(fā)衍生產(chǎn)品。華誼兄弟公司和博納國際影業(yè)的整體上市，已經(jīng)使其成為國內(nèi)電影公司延伸上游的榜樣，并激發(fā)了更多電影公司的跟進;與此同時，除了不斷擴大院線和影院等傳統(tǒng)發(fā)行、放映渠道的規(guī)模，不少電影公司都在網(wǎng)絡(luò)視頻點播、電視播放、數(shù)字電影發(fā)行、海外發(fā)行等其他渠道方面進行探索，明顯豐富了電影發(fā)行的渠道，網(wǎng)絡(luò)視頻點播甚至已成為電影公司越來越重要的收入來源;衍生產(chǎn)品雖然一直是國內(nèi)電影產(chǎn)業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)(賀歲片《讓子彈飛》帶火的衍生品“麻匪面具”卻全部都是山寨產(chǎn)品的案例，就是一個明證)，但也是中影集團、華誼兄弟、橫店影視城等為代表的電影公司已經(jīng)強烈意識到、并努力付諸行動的發(fā)展目標之一。相信經(jīng)過它們的奮斗，電影產(chǎn)業(yè)鏈的這個環(huán)節(jié)能夠得到有力提振。國內(nèi)電影公司向大電影產(chǎn)業(yè)鏈的推進，一方面解決了其制作、發(fā)行等所需的資金來源問題，另一方面增加了其產(chǎn)品的收入來源渠道，暢通和擴大了企業(yè)的資金流，延長了其價值鏈，對于電影公司的發(fā)展和壯大無疑是大有裨益的。然而，無法否認的是，國內(nèi)公司這種向大電影產(chǎn)業(yè)鏈的推進，還處于起步階段。因為它們跟資本市場的連接跟自身真正的投融資環(huán)節(jié)的建立還有很大的距離，發(fā)行渠道的多樣化還遠沒有達到常規(guī)化、規(guī)?；苌a(chǎn)品的成功還僅限于個例。更重要的原因是，它們的大電影產(chǎn)業(yè)鏈運作與我們所引進的美國的大電影產(chǎn)業(yè)鏈的內(nèi)涵并不一致。美國的大電影產(chǎn)業(yè)鏈是將電影產(chǎn)業(yè)中的生產(chǎn)、發(fā)行與放映業(yè)強行分離之后的產(chǎn)物，是其電影公司在經(jīng)營業(yè)務(wù)上不斷做減法，將其非主營業(yè)務(wù)部門外部化，從而與相關(guān)聯(lián)企業(yè)形成一個開放、協(xié)作而又具有緊密內(nèi)在聯(lián)系的橫向價值鏈的經(jīng)營模式。顯然，這與中國電影公司目前在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈基礎(chǔ)上做適度拓展的大電影產(chǎn)業(yè)鏈做法是有很大區(qū)別的。因而，國內(nèi)電影公司經(jīng)營的主流模式依然是傳統(tǒng)電影產(chǎn)業(yè)鏈。

3．拓展電影產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)。電影產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)是指對電影產(chǎn)業(yè)鏈起輔助或支持性作用的業(yè)務(wù)，即邁克爾•波特所謂的產(chǎn)業(yè)價值鏈上的“輔助活動”。從上述一些電影公司的產(chǎn)業(yè)鏈來看，這些關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)包括藝人經(jīng)紀、影視基地、后期制作、廣告宣傳、設(shè)備提供、音像制作、網(wǎng)絡(luò)游戲等。這些產(chǎn)業(yè)鏈的周邊業(yè)務(wù)有力地支持了電影公司從制作、發(fā)行到后產(chǎn)品開發(fā)的主營業(yè)務(wù)。尤其是藝人經(jīng)紀和影視基地業(yè)務(wù)，不僅能夠直接適用于電影制作，提升產(chǎn)品在消費市場上的影響力，而且還能夠進行演出和旅游項目開發(fā)，成為重要的收入來源渠道，因而幾乎受到各公司的重視和大力發(fā)展。但同時我們也可以看到，國內(nèi)電影公司對周邊業(yè)務(wù)或輔助活動的開展還處于初級階段。如藝人經(jīng)紀中的造星機制還不夠發(fā)達，從影視基地到主題公園的蛻變還未出現(xiàn)，后期制作技術(shù)還欠缺全球競爭力，后產(chǎn)品開發(fā)的輔助機構(gòu)還很少，等等。并且，還有許多在美國等已很成熟的、服務(wù)于電影公司的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)沒有建立起來，如電影完工擔(dān)保、版權(quán)價值評估等。邁克爾•波特的價值鏈理論指出，一個企業(yè)或一個產(chǎn)業(yè)的基本活動和輔助活動共同構(gòu)成其創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈，而其中的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響。因此，重視電影產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的建設(shè)同樣重要。主要在傳統(tǒng)電影產(chǎn)業(yè)鏈范圍內(nèi)布局，開始向大電影產(chǎn)業(yè)鏈推進，并逐步拓展電影產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，形成了當下我國電影公司的全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營模式。雖然這種模式跟成熟的大電影產(chǎn)業(yè)鏈還有距離，但正是這種距離激發(fā)了中國電影公司強烈的全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展沖動，正是這種沖動推動著中國電影產(chǎn)業(yè)迸發(fā)出了強大的活力和驚人的發(fā)展速度。

二、我國電影公司全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營模式中存在的問題

如上所述，我國電影公司以構(gòu)建傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈為中心、逐步向前后端和周邊拓展的全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營模式，對于電影公司節(jié)約交易成本、分散投資風(fēng)險、拓展多元市場乃至建立規(guī)模經(jīng)濟壁壘，起到了很好的促進作用。但這并不是說，我國電影公司全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營模式不存在問題，相反，有些經(jīng)營風(fēng)險已露出端倪，可能會對電影公司乃至中國電影產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生負面影響，迫切需要我們的注意。關(guān)于這些問題，本文主要從其對電影公司和電影產(chǎn)業(yè)的影響等兩個角度來論述。

(一)影響電影公司本身發(fā)展的問題

1．產(chǎn)品、業(yè)務(wù)雷同，帶來市場風(fēng)險

由于我國大多數(shù)電影公司在其全產(chǎn)業(yè)鏈拓展中，無論原有的主營業(yè)務(wù)是什么，基本目標都是包攬傳統(tǒng)電影產(chǎn)業(yè)鏈的制作、發(fā)行、放映環(huán)節(jié);在投融資環(huán)節(jié)眾口一詞地謀求上市，新開辟的發(fā)行渠道大同小異;拓展的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)也相差無幾……雖然全產(chǎn)業(yè)鏈的追求不可避免地會導(dǎo)致這樣的局面，但由此造成的各公司同質(zhì)化競爭的后果未必是一件好事。我國制造業(yè)中的不少行業(yè)就曾經(jīng)因為眾多企業(yè)業(yè)務(wù)雷同、產(chǎn)品一致，而導(dǎo)致惡性競爭、利潤率大幅降低，最后不得不面臨生存困境。我國電影的市場規(guī)模雖然在不斷擴大，但僅僅是連續(xù)幾年的擴張，一線城市的影院數(shù)量就基本趨于飽和，二、三線城市影院扎堆開業(yè)的情景也屢見報端。電影業(yè)內(nèi)經(jīng)常算的一筆賬是:美國有4萬多塊銀幕，平均8000人擁有一塊;日本與韓國兩萬人占據(jù)一塊銀幕，中國目前的銀幕數(shù)平均下來是幾十萬人共享一張銀幕，“電影產(chǎn)業(yè)終端供給嚴重不足”［2］。但殊不知，美國的影院規(guī)模是歷經(jīng)了幾十年的商業(yè)地產(chǎn)、城市社區(qū)、觀影人群、影院公司等的發(fā)展逐漸形成的，是各種相關(guān)因素相互促進、水到渠成的結(jié)果。而國內(nèi)目前影院建設(shè)領(lǐng)域的“”速度已然造成商業(yè)用房租金過高、成本上升的現(xiàn)象，未來很有可能導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)未真正壯大而相關(guān)電影公司已經(jīng)進入經(jīng)營的危機狀態(tài)。更重要的是，如此眾多的影院，由于既叫座又叫好的影片有限，并且通常還不能夠自主選片，同一檔期所放映的影片基本相同，“同質(zhì)化”競爭的噩夢事實上已經(jīng)縈繞在一些影院公司的上空。其實，制片領(lǐng)域同樣如此。諸多公司紛紛涉足制片，影片產(chǎn)量大幅提升，為了搶灘暑期、賀歲等有限的熱門檔期，諸多電影公司紛紛量身打造相關(guān)類型的影片，結(jié)果不僅同一檔期內(nèi)的影片常常呈現(xiàn)出相類似的特點，表現(xiàn)出產(chǎn)品的同質(zhì)化傾向，而且還時常會出現(xiàn)由于影片扎堆而導(dǎo)致放映周期過短、影響票房收益的狀況發(fā)生。同樣，當諸多中國電影公司都把制作、發(fā)行、放映作為自己的主打業(yè)務(wù)時，由此所帶來的同質(zhì)化競爭也一定會使各方針鋒相對、互相抵觸，反而制約了各自的發(fā)展。

2．產(chǎn)品多元，帶來質(zhì)量風(fēng)險

對于電影全產(chǎn)業(yè)鏈的追求，使得國內(nèi)電影公司的產(chǎn)品線延長，種類增多，不僅有影片生產(chǎn)、發(fā)行，還有影院經(jīng)營、藝人經(jīng)紀、影視基地等，從而形成多元化的產(chǎn)品體系。多元化的產(chǎn)品固然能夠帶來多渠道的收益，但由于不同的產(chǎn)品有不同的質(zhì)量標準，多重把關(guān)免不了會帶來產(chǎn)品質(zhì)量控制上的風(fēng)險。如在制片領(lǐng)域，影片數(shù)量擴大了，但并不等于優(yōu)秀之作或曰市場有效產(chǎn)品增加了。事實上，近年來，國內(nèi)制片數(shù)量激增，“2010年拍攝出的影片一共有626部，但其中真正進入院線上映的只有120部左右”，而120多部進入院線上映的影片中真正賺錢的不足10部。［3］大量雖生猶死的影片中也不乏具有全產(chǎn)業(yè)鏈的電影公司的作品。同樣，在不斷擴張的影院建設(shè)中，影院的平均上座率不足五成。如何提升影院的上座率，如何將影院的經(jīng)營提升到一個比較理想的狀態(tài)，也一直是困擾著經(jīng)營者的難題。產(chǎn)品多元，但其質(zhì)量的層次較低，是目前大多數(shù)國內(nèi)電影公司的現(xiàn)狀。而在電影公司的全產(chǎn)業(yè)鏈角逐中，想要改變這種現(xiàn)狀還任重而道遠。

3．資金分散，帶來財務(wù)風(fēng)險

電影公司在全產(chǎn)業(yè)鏈布局中，需要大量的資金投入。這對于融資渠道較少、資金始終不是很充裕的國內(nèi)電影公司來說，無疑會帶來財務(wù)風(fēng)險。首先，有限的資金用在制片、發(fā)行、影院建設(shè)與經(jīng)營等多種業(yè)務(wù)上，會削弱各種業(yè)務(wù)的投資能力;其次，如影院建設(shè)、影視城等業(yè)務(wù)占用資金的數(shù)額很大，周期很長，會給公司的資金周轉(zhuǎn)帶來較大壓力，如果強行上馬建設(shè)，為產(chǎn)業(yè)鏈而產(chǎn)業(yè)鏈，稍有不當就會造成資金鏈斷裂，危及公司的財務(wù)安全乃至生存。

4．高速擴張，帶來管理風(fēng)險

國內(nèi)的電影公司由于歷史原因，大都缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理制度和相應(yīng)的人才儲備機制。在各大公司的全產(chǎn)業(yè)鏈高速擴張中，對于人才和管理的需求會急劇上升。應(yīng)該說，華誼兄弟公司這些年的快速成長與其人才的引進和管理的提升有著直接的關(guān)系。電影導(dǎo)演馮小剛、藝術(shù)監(jiān)制陳國富、財務(wù)主管胡明等實力派人物的加盟，成為其公司影片質(zhì)量、制作水平、運營規(guī)范的保證。尤其是華誼兄弟從2006年開始推行的財務(wù)管理、決策流程、團隊考核等方面的一系列公司規(guī)范，使其在管理制度和經(jīng)營理念上已經(jīng)接近國際領(lǐng)先傳媒企業(yè)，也由此打通了公司的上市通道。但在國內(nèi)娛樂圈里財務(wù)不透明和管理不規(guī)范的公司占絕大多數(shù)，它們要擴張，要建設(shè)全產(chǎn)業(yè)鏈，就必須四處尋找人才，提升管理水平。于是，激烈的人才爭奪戰(zhàn)開始了。事實上，人才流失或欠缺人才，已經(jīng)成為國內(nèi)不少電影公司的隱痛了。如影院投資領(lǐng)域曾經(jīng)的領(lǐng)跑者星美集團就飽受“挖角”之苦。其星美影院發(fā)展公司前總經(jīng)理轉(zhuǎn)投博納，其北京金源星美的駐店經(jīng)理加盟成龍的耀萊國際公司。這種管理人才的流失，很大程度上直接影響了公司的發(fā)展，使之在制、發(fā)、放三個環(huán)節(jié)逐漸失去了昔日的榮耀。［4］這種由高速擴張而導(dǎo)致的惡性人才競爭，不僅電影公司深受其害，還會影響到電影產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，弊大于利。

(二)影響中國電影產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展的問題

1．電影公司爭先恐后的全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營，會影響我國電影產(chǎn)業(yè)整體的生產(chǎn)和經(jīng)營效率

目前在國內(nèi)，全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營對于某一家有實力的電影公司來說，可能是最經(jīng)濟、最快捷、最有效的一種發(fā)展模式，而且對于中國電影產(chǎn)業(yè)和市場整體規(guī)模的擴大也有積極的作用。但這并不是說，電影公司的全產(chǎn)業(yè)鏈運作是中國電影產(chǎn)業(yè)一種最好的發(fā)展路徑。相反，由于電影公司爭先恐后的全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營所導(dǎo)致的同質(zhì)化競爭，反而有可能會使我國電影產(chǎn)業(yè)整體的生產(chǎn)和經(jīng)營效率不斷降低，最終阻礙產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展。因為一方面，全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營意味著很多電影公司只顧跑馬圈地，囫圇吞棗，不管主營業(yè)務(wù)的精深掘進，加上專業(yè)人才短缺，從而導(dǎo)致粗陋之作泛濫，生產(chǎn)、經(jīng)營水平難以提升。我國現(xiàn)在每年生產(chǎn)出的大量的無效電影產(chǎn)品(即制作出來基本沒有市場的影片)，眾多的硬件差別不大、放映內(nèi)容無特色的影院，以及由此顯示出來的龐大的無效投資規(guī)?；驑O低的投資回報率，就是我國電影產(chǎn)業(yè)整體生產(chǎn)效率低下、產(chǎn)品質(zhì)量不高的明證;另一方面電影公司紛紛進行全產(chǎn)業(yè)鏈擴張，當產(chǎn)業(yè)擴張速度大于市場拓展速度的時候，其發(fā)展的力量會由于過度競爭而互相牽制、互相抵消，最終難以形成一股合力來推動電影產(chǎn)業(yè)快速前行，從而影響電影產(chǎn)業(yè)的整體經(jīng)營效率和發(fā)展速度。國內(nèi)這兩年的影院高熱度投資，一定程度上已經(jīng)顯現(xiàn)出影院或院線相互擠壓、都越來越難以形成規(guī)模的態(tài)勢。如果電影產(chǎn)業(yè)整體的生產(chǎn)和經(jīng)營效率持續(xù)低下，不加以改善，無疑會影響人們(包括投資者和觀眾等)對于中國電影產(chǎn)業(yè)的信心，甚至帶來電影市場的萎縮。

2．全產(chǎn)業(yè)鏈競爭易造成不公平競爭，可能會削弱電影產(chǎn)業(yè)的市場化程度，進而影響我國電影產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展全

產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營模式，使我國的一些電影公司規(guī)模迅速擴大，對電影市場的控制能力越來越強。這具體表現(xiàn)在兩個方面:一是大公司制片、發(fā)行、放映等業(yè)務(wù)齊全的閉環(huán)運營結(jié)構(gòu)，使其不僅能夠在自己的院線及其影院優(yōu)先放映自己的影片，而且在某些時候會有意識地抵制甚至拒絕其他制片商的影片進入其影院或重要檔期放映，從而造成了電影市場的不公平競爭，損害了中小獨立制片商和放映商的利益，達到了一定的壟斷目的。二是大公司全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營所帶來的資本和資源的高度聚集，使其影片的投資規(guī)模越來越大，一部影片動輒上億元的投資額，大幅拉升了國內(nèi)電影產(chǎn)業(yè)整體的平均制作和發(fā)行成本。與此同時，資金、資源缺乏依然是絕大多數(shù)中小電影公司發(fā)展的瓶頸，它們也許有創(chuàng)意但卻很難承擔(dān)得起高額的明星片酬和發(fā)行費用，因而也就常常無緣進入影院的熱點檔期甚至影院放映。這種明顯的差距，對于中國電影產(chǎn)業(yè)的主體———大量的中小電影公司來說無疑是無法承受之重。而給予眾多的中小電影公司以較大的生存發(fā)展空間，無疑是增強電影市場的競爭活力，打造中國整體的、良性運行的電影產(chǎn)業(yè)鏈，保持電影產(chǎn)業(yè)生態(tài)所必不可少的重要前提;而大量的獨立制作的中小成本電影的存在，對于穩(wěn)定國產(chǎn)電影質(zhì)量，保持電影產(chǎn)品的多樣性，平衡商業(yè)與藝術(shù)的關(guān)系等，更具有不可或缺的奠基性作用?；蛘哒f，中小電影公司或獨立制作的中小成本電影就是中國電影產(chǎn)業(yè)鏈的重要組成部分，它們和大電影公司或其商業(yè)大片一起構(gòu)成了中國電影產(chǎn)業(yè)鏈的脊梁。如果一個國家的電影產(chǎn)業(yè)一味鼓勵“損不足而奉有余”，只剩下了大公司，即使大公司內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)鏈再齊備，整個國家的電影產(chǎn)業(yè)鏈也是殘缺不全、缺乏競爭活力的，是有礙于電影產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展的。

三、解決中國電影公司全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營模式問題的對策

鑒于上述中國電影公司全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營模式存在的問題及其可能帶來的負面影響，本文提出如下對策性建議，以供參考。

(一)專注核心業(yè)務(wù)建設(shè)，成就更多專業(yè)化電影公司

由于電影產(chǎn)業(yè)鏈尤其是大電影產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)成比很多產(chǎn)業(yè)都要長，而且生產(chǎn)環(huán)節(jié)眾多，服務(wù)機構(gòu)多樣，涉及范圍廣泛，一個企業(yè)想要將一個電影產(chǎn)品從投資、生產(chǎn)、發(fā)行、放映到后產(chǎn)品開發(fā)盡數(shù)攬于懷中，絕非一件容易的事情。除了極少數(shù)實力雄厚的大電影公司，絕大部分公司恐怕都很難勝任全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的使命。與其使出渾身解數(shù)跑馬圈地，搶地盤，承擔(dān)高風(fēng)險，不如游刃有余地進行核心業(yè)務(wù)建設(shè)，將自身打造成為首屈一指、不可替代的專業(yè)化公司。所謂專業(yè)化公司，據(jù)IBM商業(yè)價值學(xué)院、IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部的深入研究，是指“公司將那些能為公司贏得最大競爭力和最大化利潤的業(yè)務(wù)歸類為核心業(yè)務(wù)，然后重點圍繞這些業(yè)務(wù)功能培育專業(yè)化能力;對于那些不能提供競爭優(yōu)勢或?qū)麧櫜荒馨l(fā)揮關(guān)鍵杠桿作用的業(yè)務(wù)功能，則由外部的專業(yè)合作伙伴來實現(xiàn)。采用這種由內(nèi)外部專家裝配而成的商業(yè)模式的企業(yè)稱為‘專業(yè)化企業(yè)’”［5］。IBM對全球各個行業(yè)的最佳實踐進行了大量的調(diào)查、比較、研究后還發(fā)現(xiàn)，專業(yè)化企業(yè)由于具有差異化、快速反應(yīng)和高效率的特點，在未來最具競爭優(yōu)勢。由此類推，電影產(chǎn)業(yè)中的專業(yè)化公司，就是對公司的核心業(yè)務(wù)進行提煉，然后圍繞其核心業(yè)務(wù)進行精耕細作，以達到公司在該電影領(lǐng)域的高度的獨特性、差異性和市場認同性，即專業(yè)化。建設(shè)核心業(yè)務(wù)，并非只做一件事情，或制作，或發(fā)行，或放映，而是圍繞電影產(chǎn)業(yè)鏈的某一個環(huán)節(jié)進行全方位拓展和經(jīng)營。即制作公司要將電影制作的環(huán)節(jié)做全、做透，制作相關(guān)要素齊備優(yōu)質(zhì)，流程管理科學(xué)高效，影片在市場上具有獨占性;院線公司則不僅要以規(guī)模取勝，更重要的是要盡可能地挖掘核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營潛力(如影片的多源化、管理的高效化、會員制等)和放映環(huán)節(jié)的一切贏利點(如賣品部、電影衍生品等的收益)，將環(huán)節(jié)做細，做充分。另外，電影公司還可以按影片類型、目標受眾、地理區(qū)域、院線渠道、服務(wù)項目等的區(qū)分，構(gòu)造其核心業(yè)務(wù)。如此，才能在電影產(chǎn)業(yè)鏈的各個構(gòu)成環(huán)節(jié)形成一大批專業(yè)化的公司，并依賴這種專業(yè)化，達到其在電影產(chǎn)業(yè)鏈上不同環(huán)節(jié)的重要地位甚至市場優(yōu)勢，進而建立起其在市場和行業(yè)里的品牌影響力。其實，即使是超大規(guī)模的電影公司，今天也日益走向?qū)I(yè)化經(jīng)營。如在好萊塢，由于派拉蒙訴訟案等的影響，其黃金時期那些垂直一體化的大公司體系早已被分解，“一度由它們的很多部門執(zhí)行的職能現(xiàn)在已經(jīng)由獨立的服務(wù)性公司來承擔(dān)”［5］(P92)。大電影公司除了制作少量的商業(yè)大片，主要扮演獨立制作影片的包裝商、資金提供商、發(fā)行商角色。它們和中小獨立電影公司之間維持著一個高度相互依賴的企業(yè)間運作，按照需要組合成不同的專業(yè)團隊，來行使各種生產(chǎn)所要求的職責(zé)。［6］(P76)而在這個過程中，無論是大公司還是小公司，都表現(xiàn)出高度專業(yè)化進而高度合作和共贏的特點。這對于我國電影公司和電影產(chǎn)業(yè)的發(fā)展來說，無疑是具有極強的啟示意義的。

(二)實施差異化競爭，共同構(gòu)建中國電影完整產(chǎn)業(yè)鏈

我國電影公司在趨于業(yè)務(wù)專業(yè)化的同時，還須相應(yīng)地在其總體發(fā)展和市場行為中實行差異化競爭，才能真正避免陷入同質(zhì)化競爭的泥淖，獲得持久發(fā)展的核心競爭力。所謂差異化競爭，并非差異化戰(zhàn)略，而是指各類電影公司應(yīng)根據(jù)自己的目標、資源和環(huán)境，以及在目標市場上的地位，來制定不同的競爭戰(zhàn)略，以獲得競爭優(yōu)勢的經(jīng)營行為。在這里需要強調(diào)的是，在實行差異化競爭過程中，電影公司應(yīng)首先確定自己在目標市場上的競爭地位，然后才能依據(jù)自己的市場定位選擇適當?shù)陌l(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略。因此，確定自己的市場定位，應(yīng)該是電影公司首先要解決的問題。企業(yè)在市場競爭中的地位有多種分類方法。根據(jù)企業(yè)在目標市場上所起的作用，可以將企業(yè)分為市場領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者、市場跟隨者和市場利基者四種類型。市場領(lǐng)導(dǎo)者是指在相關(guān)產(chǎn)品的市場上占有率最高的企業(yè);向市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者發(fā)動進攻，以爭取更大的市場占有率的企業(yè)，是市場挑戰(zhàn)者;維持市場現(xiàn)狀，避免與其他競爭者產(chǎn)生爭端的企業(yè)，是市場跟隨者;而專注于市場中被大企業(yè)忽略的某些細分市場，通過專業(yè)化經(jīng)營來獲取最大限度的收益的企業(yè)，則是市場利基者。目前我國很多電影公司紛紛進行全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營，其目的即在群雄逐鹿、還未定型的國內(nèi)電影市場上角逐市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位。但是，一個行業(yè)中擁有市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的企業(yè)通常是極少數(shù)，絕大多數(shù)企業(yè)都需要以自己的產(chǎn)品特色、經(jīng)營策略和目標市場來確定自己在市場上的或挑戰(zhàn)、或跟隨、或利基者地位。因而，電影公司應(yīng)盡早確定自身的市場定位，據(jù)此明確自身的核心業(yè)務(wù)，與其他企業(yè)進行差異化競爭。電影公司進行差異化競爭，并非不參與競爭，而是要盡力避免你爭我奪、血拼到底的“大魚吃小魚，小魚吃蝦米”的對抗性競爭，這種競爭雖然能夠造就最終的市場強者，但也會因此付出過于慘重的代價。在目前我國電影產(chǎn)業(yè)的邊界還沒有建立起來、電影市場的版圖也遠未成形的情況下，電影公司要放寬視野，發(fā)現(xiàn)更多更新的陣地，通過專業(yè)化進行錯鋒競爭。提出“藍海戰(zhàn)略”理論的W•錢•金和勒妮•莫博涅曾在其《藍海戰(zhàn)略》一書中將一個產(chǎn)業(yè)的市場分為“紅?！焙汀八{?！眱纱罂臻g，“紅?！奔匆粋€產(chǎn)業(yè)中已知的、高度競爭的市場空間，“藍海”則為一個產(chǎn)業(yè)中非競爭性的、全新的市場空間。并專門指出，“一旦企業(yè)把目光集中于紅海，就等于接受了戰(zhàn)爭中的限制因素———有限的陣地以及必須擊敗敵人才能獲取勝利的概念，忽略了商業(yè)世界的獨特力量———避開競爭，創(chuàng)造新的市場空間”［7］(P8)。而“避開競爭，創(chuàng)造新的市場空間”的藍海戰(zhàn)略，其實就是一種典型的差異化競爭策略。依據(jù)藍海戰(zhàn)略理論，一個企業(yè)完全可以避開競爭對手，將視線移向更多樣、更前沿的買方需求，跨越現(xiàn)有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選并重新排序，從而將自身的發(fā)展從既定市場結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場結(jié)構(gòu)本身轉(zhuǎn)變，獲得一個“未開墾的市場空間、需求的創(chuàng)造以及利潤高速增長的機會”［7］(P7)。由此可見，致力于差異化競爭的電影公司，不必比照現(xiàn)有電影市場領(lǐng)導(dǎo)者的全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式去趕超對手，也不必都局限于已有市場的消費者去開發(fā)電影產(chǎn)品和服務(wù)，各個公司完全可以“八仙過海，各顯其能”，從自己的市場定位出發(fā)，既可以選擇在紅海中進一步采取低成本、差異化或集中化戰(zhàn)略，擴大已知需求下的更大市場份額;也可以實施藍海戰(zhàn)略，致力于創(chuàng)造和攫取新的市場需求，并由此去拓展一個非競爭性的、全新的市場空間。而無論哪一種選擇，電影公司都應(yīng)當盡力避免由于直接交鋒所帶來的割喉式的惡性競爭，而應(yīng)以一種錯峰競爭的“自覺并存”意識，去尋找現(xiàn)有市場的各種空白，去挖掘乃至創(chuàng)造各種新的消費需求，去生產(chǎn)更多富于創(chuàng)新品質(zhì)的電影產(chǎn)品，去與更多的相關(guān)企業(yè)通力合作，齊心協(xié)力共同把整個電影產(chǎn)業(yè)和電影市場做大做強。就像擁有其國內(nèi)大部分的電影公司、電視公司、音樂市場和全球衛(wèi)星廣播頻道，并且在圖書、雜志出版行業(yè)也占據(jù)重要地位的美國7大傳媒集團那樣，相互之間的關(guān)系主要表現(xiàn)為高級壟斷階段的競爭合作者，而非相互傾軋的廝殺者。尤其是在世界各個國家越來越注重以產(chǎn)業(yè)集群而非單個大企業(yè)拉動國家和地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的今天，強調(diào)電影公司間的合作、并存，對于中國的電影產(chǎn)業(yè)發(fā)展非常重要。

(三)實行政策引導(dǎo)與市場規(guī)制，為電影公司營造健康的產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境

隨著國內(nèi)電影公司紛紛聚焦于全產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，國內(nèi)電影產(chǎn)業(yè)的發(fā)展一定程度上出現(xiàn)了公司眾多、資源分散、產(chǎn)品同質(zhì)、惡性競爭、效率低下、品牌產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)企業(yè)稀少的低層次運轉(zhuǎn)狀態(tài)。長此以往，勢必影響到中國電影產(chǎn)業(yè)的長期健康發(fā)展。香港著名導(dǎo)演陳可辛接受新浪娛樂專訪時表示，他們之所以組建“人人電影公司”，是因為中國電影正處于迅速發(fā)展階段，電影產(chǎn)業(yè)鏈的各部分運行都證明急需要在北京建立一個總部對這個鏈條進行統(tǒng)一規(guī)劃。同樣，面對中國電影的高速發(fā)展，鑒于目前市場這只“無形的手”還無法有效調(diào)節(jié)資源配置、引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基本狀況，政府應(yīng)當發(fā)揮重要作用，通過制定相關(guān)政策，對國內(nèi)電影產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)進行引導(dǎo)與規(guī)范，為電影產(chǎn)業(yè)發(fā)展營造健康環(huán)境，從而促進電影公司的良好運營。

我們看到，近年來國家已經(jīng)出臺了《電影管理條例》、《關(guān)于促進電影產(chǎn)業(yè)繁榮發(fā)展的指導(dǎo)意見》、《關(guān)于對影院安裝2K和1．3K數(shù)字放映設(shè)備補貼的通知》、《關(guān)于促進電影制片發(fā)行上映協(xié)調(diào)發(fā)展的指導(dǎo)意見》等各項政策或措施，同時，《電影產(chǎn)業(yè)促進法》也已在征求意見中，中國首部電影法律將很快推出。這些政策和措施對電影產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支持和指導(dǎo)作用是十分明顯的。但是，目前這些政策和措施主要以管制和促進電影產(chǎn)業(yè)繁榮為特征，對產(chǎn)業(yè)的引導(dǎo)和規(guī)制作用尚不足。而一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，不僅需要推動力，還需要目標的指引和行為的規(guī)制，否則就成了野蠻生長。正因如此，國際上和我國經(jīng)濟領(lǐng)域才會出現(xiàn)宏觀調(diào)控手段和市場規(guī)制法等的運用。我國電影產(chǎn)業(yè)的發(fā)展同樣需要進行相關(guān)的宏觀調(diào)控和市場規(guī)制，一方面保障市場活力的存在，另一方面推動產(chǎn)業(yè)向更高階段發(fā)展。這其中，市場規(guī)制尤其重要。市場規(guī)制并非計劃經(jīng)濟體制下令行禁止的行政管制，而是指國家通過制定行為規(guī)范引導(dǎo)、監(jiān)督、管理市場主體的經(jīng)濟行為，也同時規(guī)范、約束政府監(jiān)管機關(guān)的市場監(jiān)管行為，從而完善市場規(guī)則，有效地反對壟斷，制止不正當競爭，保護消費者權(quán)益，保障市場秩序的一種管理方式。從這種管理方式出發(fā)，我國政府可以在繼續(xù)消除各種政策、體制、機制壁壘開放更大市場空間(包括海外市場)，引導(dǎo)大電影公司錯鋒競爭，給予中小電影公司以更大的發(fā)展空間，促進平等、自由的市場競爭，推動完整、高效、良性運轉(zhuǎn)的大電影產(chǎn)業(yè)鏈的形成等方面，進一步制定相關(guān)政策和法律。

在這一點上，1948年美國電影領(lǐng)域著名的派拉蒙訴訟案判決會對我們有所啟示。當時，美國高級法院做出了強制美國五大制片廠剝離影院的判決，以此來促進電影業(yè)自由競爭，并且給小型或獨立片商在放映和生產(chǎn)領(lǐng)域提供更多機會。這次判決雖然給當時美國的大電影公司以很大的沖擊，但卻通過激發(fā)更多中小電影公司的活力，迫使大電影公司轉(zhuǎn)向電視、寬銀幕電影等更新的市場空間，促進大公司和中小型制片商的合作，實現(xiàn)了電影產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型和更高層次的發(fā)展。也許有人會說，政府應(yīng)該等到我國電影產(chǎn)業(yè)發(fā)展到類似好萊塢黃金時期八大電影公司主宰時的電影格局時，再實施市場規(guī)制。但我們要知道，吸取歷史經(jīng)驗，并不是要走歷史的老路，而是要借此在今天走出更正確的道路。因此，根據(jù)目前中國電影產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀和前人的經(jīng)驗，盡早發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，未雨綢繆，引導(dǎo)中國電影公司和電影產(chǎn)業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，應(yīng)該成為當下政府義不容辭的責(zé)任。

2011年中國電影票房突破了131億元，繼續(xù)保持了近年來高速增長的態(tài)勢。但在社會各界的一片歡呼聲中，媒體上各種揭示高票房背后電影產(chǎn)業(yè)問題的報道不時出現(xiàn)，“2011年被投資人寄予厚望的大片，都以虧損作為最終的結(jié)局”，“電影的平均上座率出現(xiàn)了滑坡”，［8］“電影產(chǎn)業(yè)即將迎來新拐點，因為目前的電影從內(nèi)容到票房再到影城建設(shè)等各環(huán)節(jié)，泡沫已經(jīng)顯現(xiàn)”［9］等文章內(nèi)容在網(wǎng)絡(luò)上被不斷轉(zhuǎn)載。這類聲音雖然沒有占據(jù)主流，但近年來一直沒有停止過，它們是中國電影產(chǎn)業(yè)、電影公司一直存在的一些問題的反映。而要解決這些問題，除了政府的引導(dǎo)和規(guī)范之外，電影公司必須轉(zhuǎn)變觀念，重新認識全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營模式，致力于專業(yè)化經(jīng)營和差異化競爭，進行產(chǎn)業(yè)升級，否則今天潛在的經(jīng)營危機就會轉(zhuǎn)變?yōu)槊魈斓默F(xiàn)實。我們由衷地希望中國的電影公司不斷成長壯大，因為只有中國的大多數(shù)電影公司都得到了很好的發(fā)展，中國電影產(chǎn)業(yè)的高速增長才會得到更強有力的支撐和內(nèi)在動力。