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第一篇：民營(yíng)企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)問(wèn)題分析

我國(guó)大部分民營(yíng)企業(yè)管理者還保留著原來(lái)的老思想、舊觀念，用企業(yè)的管理制度和硬性的規(guī)定來(lái)約束員工。隨著時(shí)代的發(fā)展，人力資源的管理方式也發(fā)生了翻天覆地的變化，它對(duì)員工提現(xiàn)更多的是人性化的管理，它從員工的立場(chǎng)出發(fā)，了解員工的需求，致企業(yè)與員工的平衡點(diǎn)，讓兩者得到雙贏。

一、民營(yíng)企業(yè)家的權(quán)力制約問(wèn)題

民營(yíng)企業(yè)中人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的主要工作就是培養(yǎng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的優(yōu)秀員工隊(duì)伍，開(kāi)發(fā)出企業(yè)員工的潛能，激發(fā)員工對(duì)工作的積極性、創(chuàng)造性大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)多以所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)為一身的私營(yíng)業(yè)主創(chuàng)辦而成立的公司他們?cè)跊Q策管理時(shí)，只需要對(duì)少數(shù)投資者負(fù)責(zé)即可，無(wú)需考慮大多數(shù)員工。目前民營(yíng)企業(yè)普遍存在一種企業(yè)的所有事情都由企業(yè)管理者一人拍板決定。這樣的管理方式在企業(yè)成立之初可以發(fā)揮較好的決策作用，但當(dāng)企業(yè)步入了快速發(fā)展期，規(guī)模逐漸擴(kuò)大時(shí)，還要繼續(xù)沿用這種管理模式，那么，最終導(dǎo)致的結(jié)果是企業(yè)面臨衰敗。

二、家族化管理模式制約

在家族企業(yè)中占有根深蒂固的傳統(tǒng)人事管理也定會(huì)隨企業(yè)生命周期的發(fā)展而逐漸改變大量的案例表明，家族規(guī)則有利于創(chuàng)業(yè)，不利于發(fā)展。我們關(guān)心的是對(duì)于大多數(shù)家族制民營(yíng)企業(yè)，其高層是否在采用家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)方式，這種領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)于企業(yè)員工的滿意度和離職率有怎樣的影響，己有的文獻(xiàn)缺乏對(duì)這一問(wèn)題的研究。國(guó)內(nèi)對(duì)于中小民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的研究集中于員工招募、員工培訓(xùn)、績(jī)效考核等單一的人力資源管理活動(dòng)方面。從民營(yíng)企業(yè)發(fā)展歷史來(lái)看，民營(yíng)企業(yè)是以親屬關(guān)系為紐帶，重要的職能部門都是由這些親屬擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，這種體制讓其他的員工在企業(yè)中找不到歸屬感，更沒(méi)有晉升的空間。長(zhǎng)此以往對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了不信任，就更不可能以百分之百的熱情投入到自己的工作中去，而且這些親屬間也很容易產(chǎn)生矛盾，產(chǎn)生攀比心理，最后都會(huì)以大家長(zhǎng)的意見(jiàn)行事，這就是一種獨(dú)裁和專制的體現(xiàn)。這些都會(huì)制約企業(yè)的發(fā)展，讓企業(yè)走向衰敗。家族制束縛了民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)凝聚力不強(qiáng)，民營(yíng)企業(yè)不應(yīng)該固守這種制度

三、缺乏正確的人力資源管理理念

在許多家族式管理的中小民營(yíng)企業(yè)中，許多企業(yè)家對(duì)于人力資源管理的意識(shí)非常淡薄，即使設(shè)置了人力資源部門也基本都是空架子，徒有其表。大部分中小企業(yè)管理者還沒(méi)有察覺(jué)到人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中的重要性。就更別說(shuō)充分發(fā)揮人力資源管理來(lái)支持企業(yè)的發(fā)展。同時(shí)，民營(yíng)企業(yè)雖然逐漸意識(shí)到人力資源對(duì)人才培養(yǎng)的重要性，但由于受到資金和觀念上的壓力還是沒(méi)有辦法實(shí)現(xiàn)。一方面對(duì)企業(yè)人才的培養(yǎng)是一個(gè)遞進(jìn)的過(guò)程，自然就需要大量的資金投入，而投入了又怕收不回成本，更怕留不住人才，到時(shí)候人才兩空。出于這種矛盾心理，多數(shù)中小型民營(yíng)企業(yè)的所有者或經(jīng)營(yíng)者在日常發(fā)展中重使用，輕培育，這些管理者認(rèn)為人力資源管理，實(shí)際上就是寫(xiě)寫(xiě)招聘廣告、收收簡(jiǎn)歷、管管考勤、跑跑福利、弄弄后勤、打打文件、寫(xiě)寫(xiě)通知等事情。使得人力資源管理工作一直停留在較低的層次上面。

四、企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)機(jī)制不完善

（一）培訓(xùn)的目標(biāo)和內(nèi)容不合理

一是企業(yè)培訓(xùn)目標(biāo)與組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)存在差距，沒(méi)有結(jié)合到位。一個(gè)企業(yè)，如果想實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)并保持強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力，員工的培訓(xùn)在這個(gè)時(shí)候就顯得尤為重要。因此，培訓(xùn)工作一定要緊密聯(lián)系企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)容、戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)策略，只有這樣，才能充分發(fā)揮組織的宏觀策略，才能充分發(fā)揮組織對(duì)員工培訓(xùn)的作用。然而，現(xiàn)在的大多數(shù)企業(yè)在實(shí)際操作的過(guò)程中并沒(méi)有能夠做到這一點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)和中短期目標(biāo)對(duì)員工定制合理的培訓(xùn)計(jì)劃，以此可以確保組織業(yè)務(wù)的順利進(jìn)行，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)的整體發(fā)展。二是企業(yè)培訓(xùn)內(nèi)容過(guò)于形式化，存在不合理性。當(dāng)前的大部分企業(yè)在進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，往往是忽略了員工的實(shí)際需求來(lái)組織培訓(xùn)，而主要是為了迎合上層領(lǐng)導(dǎo)的要求和指示來(lái)完成培訓(xùn)任務(wù)。這就使得企業(yè)培訓(xùn)太過(guò)于形式化，導(dǎo)致了很多培訓(xùn)內(nèi)容早己不符合當(dāng)前時(shí)代的發(fā)展趨勢(shì)，并且也沒(méi)有形成一套系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，要么沿用老一套的培訓(xùn)方式和內(nèi)容，要么就照搬照抄國(guó)外先進(jìn)的培訓(xùn)模式和方法，由于缺少了結(jié)合自身的消化吸收和在創(chuàng)新的過(guò)程，使得結(jié)果差強(qiáng)人意，最終不但消耗了可貴的資源還沒(méi)有達(dá)到令人滿意的培訓(xùn)效果。

（二）沒(méi)有系統(tǒng)、規(guī)范的培訓(xùn)體系

只有建立系統(tǒng)化、規(guī)范化的培訓(xùn)體系，才能真正保證員工的培訓(xùn)工作能取得一定的效果。建立一套完整的人力資源培訓(xùn)體系主要包括：人員培訓(xùn)需求計(jì)劃、執(zhí)行培訓(xùn)設(shè)計(jì)方案、培訓(xùn)工作結(jié)束后的培訓(xùn)評(píng)估工作三大方面。現(xiàn)在我國(guó)大部分企業(yè)都在不定期地對(duì)本單位員工進(jìn)行各種培訓(xùn)工作，但是這些培訓(xùn)并沒(méi)有結(jié)合企業(yè)的實(shí)際需求來(lái)制定相關(guān)培訓(xùn)方案，重視短期利益并未考慮企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，最終只是一種形式而己，最終導(dǎo)致的結(jié)果就是，在此次培訓(xùn)中員工根本得不到技能的提高，企業(yè)也未從中得到任何收益，這種形式上的培訓(xùn)只會(huì)是在浪費(fèi)時(shí)間。

（三）沒(méi)有建立科學(xué)的培訓(xùn)評(píng)估體系

有專家對(duì)某些民營(yíng)企業(yè)的培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行了跟蹤調(diào)查，結(jié)果表明：很多企業(yè)在對(duì)員工實(shí)施培訓(xùn)后，就結(jié)束了該次培訓(xùn)項(xiàng)目，這是不正確的做法，沒(méi)有培訓(xùn)后評(píng)估。良好的培訓(xùn)評(píng)估機(jī)制對(duì)整體培訓(xùn)項(xiàng)目而言有著至關(guān)重要的意義。

五、缺乏正確的培訓(xùn)理念

還有一種問(wèn)題是來(lái)自于企業(yè)管理層對(duì)培訓(xùn)的不認(rèn)可，他們甚至認(rèn)為培訓(xùn)對(duì)企業(yè)毫無(wú)用處，就是一種浪費(fèi)。還有些企業(yè)管理者自私狹隘，認(rèn)為把員工培訓(xùn)好后是為他人做嫁衣。這種領(lǐng)導(dǎo)的思維勢(shì)必會(huì)影響整個(gè)培訓(xùn)體系的建立和培訓(xùn)項(xiàng)目的實(shí)施。企業(yè)在招聘員工時(shí)，只是考慮到員工是否勝任該崗位，一味的要求員工努力工作來(lái)適應(yīng)崗位的需求，而忽略了員工職業(yè)素質(zhì)的提升，這種用人機(jī)制往往留不住人才，員工的技能長(zhǎng)期被壓制得不到提升，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感降低，危機(jī)感加重，久而久之變回一走了之，尋求更廣闊的發(fā)展空間。

作者：孟龍 單位：陜西國(guó)際商貿(mào)學(xué)院國(guó)際經(jīng)濟(jì)學(xué)院

第二篇：民營(yíng)企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)對(duì)策

對(duì)于企業(yè)員工來(lái)說(shuō)，參加企業(yè)培訓(xùn)能夠提高自我的職業(yè)能力，企業(yè)也可以充分發(fā)揮和利用其人力資源潛能，并激發(fā)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和責(zé)任感，將員工的思想觀念提升到更高的層次。站在企業(yè)的角度來(lái)看，企業(yè)培訓(xùn)能夠提高員工的工作效率和責(zé)任心，可以有效的降低事故率、減少成本，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得到最大幅度的提升，從而在市場(chǎng)競(jìng)中得到一定的提升。

一、將權(quán)力制約原則貫徹到?jīng)Q策管理中

第一，在企業(yè)內(nèi)部一定要有明晰的產(chǎn)權(quán)分配，兩權(quán)分離的管理機(jī)制。民營(yíng)企業(yè)規(guī)模在逐步的壯大，未來(lái)必會(huì)面對(duì)所有權(quán)和相應(yīng)的管理權(quán)分離。要做到產(chǎn)權(quán)分明才能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展從而使人們對(duì)遠(yuǎn)期的利益有所追求。產(chǎn)權(quán)明晰是能做到兩權(quán)分離的最基本指標(biāo)，以兩權(quán)分立為基礎(chǔ)，才能展現(xiàn)管理最大的優(yōu)越性。企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展離不開(kāi)一支優(yōu)秀的企業(yè)員工隊(duì)伍，企業(yè)對(duì)人力資源培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的最終目的也是為了發(fā)掘出更多的優(yōu)秀人才，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定人力基礎(chǔ)。以聘用管理型人才來(lái)彌補(bǔ)民營(yíng)企業(yè)的管理缺失，從而減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)，使其從繁瑣的工作中解放出來(lái)，把更多的時(shí)間和精力放在思考和應(yīng)對(duì)未來(lái)發(fā)展中的重要決策中去，使得決策更加快速更加符合當(dāng)今社會(huì)的發(fā)展趨勢(shì)。企業(yè)重要職能不能只集中在少數(shù)人或少數(shù)部門手中，要分由多個(gè)部門來(lái)執(zhí)行。第三，建立健全規(guī)章制度，規(guī)范每個(gè)管理崗位的工作人員的工作目標(biāo)與職責(zé)，要求各個(gè)部及各層管理人員，做好自己的本職工作，只有正確履行自己的義務(wù)，才能更好的運(yùn)用自己的權(quán)利。最后，企業(yè)為了保證預(yù)期效果能達(dá)到目標(biāo)，還應(yīng)該采取各種手段，確保各部門能夠正常的運(yùn)用自己的只能。

二、提高民營(yíng)企業(yè)家的素質(zhì)

“性格決定命運(yùn)，思路決定出路”，不要局限于現(xiàn)在的狹小空間，要注重自我提升，不斷學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)取。對(duì)于中小民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)，大部分文獻(xiàn)認(rèn)為民營(yíng)企業(yè)主文化水平低、素質(zhì)不高、觀念落后要真正落實(shí)好培訓(xùn)工作，從企業(yè)管理者的視角來(lái)看，就必須發(fā)揮企業(yè)培訓(xùn)在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，把人力資源的培訓(xùn)與企業(yè)未來(lái)的生死存亡緊密聯(lián)系在一起，那樣才能使大家都重視培訓(xùn)工作，若培訓(xùn)能更加的貼近員工的崗位職責(zé)和發(fā)展的需要，那么這樣的培訓(xùn)對(duì)于企業(yè)和員工來(lái)說(shuō)就更加有意義。對(duì)于企業(yè)的決策者來(lái)說(shuō)，一定要有遠(yuǎn)見(jiàn)，不能只看眼前的利益和發(fā)展平臺(tái)。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)，決策人不改變思想，其他人是否改變也是沒(méi)用的。要讓領(lǐng)導(dǎo)們切實(shí)體會(huì)到這培訓(xùn)參加的有價(jià)值，只有領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得參加培訓(xùn)“值”了，才會(huì)把員工送出去培訓(xùn)。同時(shí)，民營(yíng)企管理者必需具備“雙贏”的意識(shí)。企業(yè)與員工是一種契約的關(guān)系，雙方是互利的共同體。企業(yè)與員工雖然是雇傭與被雇傭的關(guān)系，但更多的雙方是會(huì)互惠利的。企業(yè)不能總以一種高姿態(tài)來(lái)對(duì)待員工，這樣時(shí)間久了員工的心里會(huì)沒(méi)有歸屬感。企業(yè)應(yīng)該給員工提供發(fā)展的平臺(tái)，員工才能為了企業(yè)的利益去努力。既能實(shí)現(xiàn)員工自身的價(jià)值，也為企業(yè)帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)效益。只有企業(yè)和員工擰成一股勁，企業(yè)才能發(fā)展地越來(lái)越好。作為一個(gè)管理者，他應(yīng)該做到激勵(lì)員工工作士氣并通過(guò)員工的共同協(xié)助來(lái)達(dá)到團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)。在一家企業(yè)中，有各種各樣的資源，但地位越來(lái)越重要的資源那一定是人。只要把人這個(gè)資源利用好，企業(yè)才能在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的今天求得更好的生存和發(fā)展。企業(yè)的管理者就應(yīng)該做到，從人的根本出發(fā)，對(duì)人才要重視，更重要的是摒棄以前對(duì)人力資源的誤解，修正正確的人力資源管理理念。就像馬斯洛需求理論說(shuō)的一樣，人不僅有生理上的需求，還有當(dāng)生理需求實(shí)現(xiàn)之后的自我超越的需求，不僅物質(zhì)上要激勵(lì)，精神層面的激勵(lì)也顯得尤為重要了。受特定歷史時(shí)期的影響，現(xiàn)在大部分民營(yíng)企業(yè)家，尤其是中小型企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者的學(xué)歷普遍偏低，自然知識(shí)文化水平就不高，對(duì)企業(yè)的管理也是模棱兩可。即使有部分領(lǐng)導(dǎo)者己經(jīng)意識(shí)到自身的不足，但由于各種各樣的原因也是不能充實(shí)自己。技術(shù)出身的領(lǐng)導(dǎo)者，論技術(shù)那是肯定出類拔萃，可是對(duì)企業(yè)的管理缺乏全方位的認(rèn)識(shí)，一味的認(rèn)為有了經(jīng)驗(yàn)，理論就是一紙空文。還有部分企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，為了趕時(shí)髦也去參加各種培訓(xùn)，可是實(shí)際不是去了沒(méi)心思聽(tīng)，有的就干脆不去了，最終目的只為要證。綜上所述，第一，就是民營(yíng)企業(yè)家自身意識(shí)的提高，為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，就必須提高民營(yíng)企業(yè)家的素質(zhì)，不能把培訓(xùn)當(dāng)成一種任務(wù)來(lái)完成，要把他當(dāng)做是一種真正意義上的知識(shí)的傳授來(lái)看待。民營(yíng)企業(yè)家要從心里接受，主動(dòng)、認(rèn)真的去做，能是空談。才能夠不斷提高自身的素質(zhì)。否則，無(wú)論采取什么樣的措施，第二，要根據(jù)民營(yíng)企業(yè)家自身的需要，制定相關(guān)的課程。業(yè)中，這些領(lǐng)導(dǎo)者各自身上的缺點(diǎn)都不盡相同，只有做到因材施教，在民營(yíng)企才能更好的發(fā)揮這些培訓(xùn)課程的作用，也讓這些領(lǐng)導(dǎo)者感覺(jué)到不枯燥，用心去學(xué)習(xí)。第三，民營(yíng)企業(yè)家要走出自身思想的誤區(qū)。一個(gè)人再有能力，那也是有限的，海納百川有容乃大，所以這些領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身的需求，尋找更多適合企業(yè)管理的專門性人才，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，和這些擁有較豐富管理知識(shí)的人才，相互取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同承擔(dān)起企業(yè)的決策和管理的重?fù)?dān)。

三、關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展

民營(yíng)企業(yè)管理者在考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的同時(shí)還要考慮現(xiàn)實(shí)的一些利益又。據(jù)調(diào)查顯示那些知名的跨國(guó)企業(yè)看中的都是企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。所以當(dāng)下的民營(yíng)企業(yè)想要在快速發(fā)展的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中立足，必須在謀求現(xiàn)實(shí)利益的同時(shí)，更加注重尋求企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。民營(yíng)企業(yè)若想做到可持續(xù)發(fā)展，就必須知人善用，以優(yōu)秀的企業(yè)文化吸引人才，打造有利于人才發(fā)揮所長(zhǎng)的良好的企業(yè)氛圍，逐步進(jìn)行科研，在研究與開(kāi)發(fā)的過(guò)程中培養(yǎng)技術(shù)，在做到“引進(jìn)來(lái)”的同時(shí)，也能做到“走出去”。培養(yǎng)具有自身特色的人才隊(duì)伍，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做足后備。我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)往往在取得了很小的研發(fā)成就時(shí)，產(chǎn)生了不夠理智、異于常人的沖動(dòng)，進(jìn)而影響了對(duì)該項(xiàng)目的判斷，這種行為就是沒(méi)有考慮到以后的利益，最終走向了失敗。

作者：袁浩 單位：陜西國(guó)際商貿(mào)學(xué)院國(guó)際經(jīng)濟(jì)學(xué)院

第三篇：民營(yíng)企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)現(xiàn)狀

隨著我國(guó)市場(chǎng)國(guó)際化步伐的加快，越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)在強(qiáng)化這種管理方式，因此我國(guó)在人力資源培訓(xùn)開(kāi)發(fā)放面獲得了長(zhǎng)足的進(jìn)步，但相比發(fā)達(dá)國(guó)家，這種現(xiàn)狀仍值得我們繼續(xù)加強(qiáng)和提高。據(jù)資料顯示，目前發(fā)達(dá)國(guó)家在企業(yè)培訓(xùn)方面的投入占企業(yè)總利潤(rùn)的7070，在我國(guó)則不到1070，財(cái)力投放非常小。目前，世界著名的快餐連鎖公司“KFC”每年在培訓(xùn)費(fèi)用上投入數(shù)千萬(wàn)，目的為讓公司內(nèi)部90%員工有機(jī)會(huì)到自己的培訓(xùn)中心進(jìn)行觀摩培訓(xùn)，同時(shí)提升員工素質(zhì)，對(duì)優(yōu)秀重點(diǎn)員工安排歐洲工作交流，并由公司全費(fèi)資助?？系禄母邔诱J(rèn)為，在資源醫(yī)乏的國(guó)家口本，為何經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速?這主要是離不開(kāi)人力資源的開(kāi)發(fā)和對(duì)綜合實(shí)力的提高。因此企業(yè)要在快餐業(yè)市場(chǎng)中站得一席之地，必須強(qiáng)化人力資源的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)，相比國(guó)外我們還有很長(zhǎng)的路要走。

一、缺乏科學(xué)性的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)

隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，民營(yíng)企業(yè)管理者也了解到人力資源的重要性，并提高企業(yè)管理層的素質(zhì)。越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始制定人力資源的規(guī)劃，并通過(guò)規(guī)劃對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重要的戰(zhàn)略意義，并從中收益。同時(shí)，一些民營(yíng)企業(yè)管理者為解決應(yīng)付式管理的短板，聘請(qǐng)專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)來(lái)量身訂做該企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃并制定相應(yīng)的人力資源培訓(xùn)目標(biāo)?，F(xiàn)在越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)管理者正在逐步認(rèn)同這種觀念。目前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在人力資源管理方面的存在著一個(gè)共同的問(wèn)題，是由于人力資源管理理念在與實(shí)際應(yīng)用存在著較大的差異性，因此在制定相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略方面要講究一定的科學(xué)性。而由于在企業(yè)成立初期或成長(zhǎng)初期，企業(yè)管理者都會(huì)將有限的資金投入到生產(chǎn)和研發(fā)中去，并非投入到人力資源管理中去。但當(dāng)企業(yè)步入穩(wěn)定或快速發(fā)展期時(shí)成，人才對(duì)于企業(yè)的發(fā)展會(huì)越來(lái)越重要。這時(shí)候，如果這些民營(yíng)企業(yè)還在沿用過(guò)去的人力資源管理模式，將會(huì)成為企業(yè)成長(zhǎng)的絆腳石?，F(xiàn)今大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)的核心理念都是以人為本，企業(yè)的高層管理者層和所有者都一貫秉承著此觀念，可是在實(shí)行的過(guò)程中，更多的卻把人的感情與行為產(chǎn)生了混淆。并且，因?yàn)楝F(xiàn)今社會(huì)人才流動(dòng)性較大，對(duì)于中小型企業(yè)與一些發(fā)展還不成熟的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源的投入越大，造成的風(fēng)險(xiǎn)越高，為了提防人才流失，所以他們?cè)谕顿Y中比較謹(jǐn)慎。為了順應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展，他們會(huì)急需更多的管理型、技術(shù)型人才的加入，他們主要的選擇是從外部招聘，并沒(méi)有通過(guò)企業(yè)自身的人力資源投資來(lái)培養(yǎng)人才，這樣長(zhǎng)此以往，并沒(méi)有制定出適合企業(yè)本身的人力資源培養(yǎng)計(jì)劃。相應(yīng)的，不能真正的做到自給自足的人才供給。

二、民營(yíng)企業(yè)需要建立完善和規(guī)范的用人機(jī)制

早期，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中有半數(shù)以上都是家族企業(yè)，這些企業(yè)有著共同且較突出的問(wèn)題便是家族管理的問(wèn)題。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)表明，江浙地區(qū)家族企業(yè)較為明顯，企業(yè)法人的股份所占比例均在70%以上而且占據(jù)著絕對(duì)控股的地位，剩余30%基本都是親屬持股。另外，相關(guān)專家對(duì)我國(guó)2000多家民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行了抽樣調(diào)查結(jié)果顯示：目前中國(guó)民營(yíng)企業(yè)大多都存在著家族式控股：企業(yè)的決策權(quán)、管理權(quán)普遍集中在企業(yè)老板手中;家庭成員在企業(yè)中基本都分配在各個(gè)重要崗位上擔(dān)任要職。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的管理者認(rèn)為的觀念和管理思路依舊停留在過(guò)去的思想軌道上，認(rèn)為我的企業(yè)若想長(zhǎng)期、穩(wěn)定的發(fā)展就必須由我和我的家人們來(lái)掌管和經(jīng)營(yíng)這家公司。這一想法涵蓋了當(dāng)今民營(yíng)企業(yè)家的普遍管理特征。民營(yíng)企業(yè)的家族式管理模式，在創(chuàng)業(yè)初期是值得企業(yè)家們學(xué)習(xí)與參考的。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，家族式的管理可以避免人與人之間的不信任度、避免外聘高管給公司造成的不負(fù)責(zé)任方面的風(fēng)險(xiǎn)控制，也可以加強(qiáng)員工間的凝聚力。當(dāng)企業(yè)由創(chuàng)業(yè)初期轉(zhuǎn)向快速發(fā)展期后，家族企業(yè)在管理上的誤區(qū)就會(huì)很明顯地暴露在表面上。由于民營(yíng)企業(yè)基本都是一人當(dāng)家作主的管理模式，加之家族企業(yè)的排外心理，使得家族企業(yè)在用人方面表現(xiàn)出對(duì)人的不信任、任人惟親、論資排輩等現(xiàn)象全部涌現(xiàn)出來(lái)。這對(duì)于企業(yè)的發(fā)展存在著很大的局限性，具體表現(xiàn)在：（1）企業(yè)并沒(méi)有很多可以信任的親人可用，如果只靠親戚朋友介紹，會(huì)使企業(yè)中人際關(guān)系越來(lái)越復(fù)雜，凝聚力不夠。（2）人才需求的壓力負(fù)擔(dān)增加，由于現(xiàn)代企業(yè)對(duì)人才的要求越來(lái)越高，民營(yíng)企業(yè)要想發(fā)展壯大，高層管理人員僅靠家族成員己滿足不了企業(yè)的健康有序發(fā)展。（3）若民營(yíng)企業(yè)中重要崗位都是親戚朋友，那么其獲取信息量就會(huì)很狹小，思路局限、創(chuàng)新點(diǎn)不高。（4）家族成員在企業(yè)中掌握著較多的管理方面的資源，因此造成了原來(lái)有的外來(lái)人收到排擠和壓迫，特別是一些直接空降過(guò)來(lái)的，更很難在一起中掌握資源，這樣就造成了惡性循環(huán)使得非親人河南進(jìn)入核心管理層，外來(lái)員工也沒(méi)有對(duì)企業(yè)的歸屬感和團(tuán)隊(duì)精神。

三、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備專業(yè)化程度偏低

作為企業(yè)要想不斷發(fā)展，不斷提高就必須注重人力資源的開(kāi)發(fā)與管理。但又有幾個(gè)民營(yíng)企業(yè)能夠提早意識(shí)到呢?在企業(yè)建立初期，領(lǐng)導(dǎo)們更多的是注重企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施、廠區(qū)建設(shè)等硬件的管理上，卻沒(méi)有把更多的注意力放在人力資源管理上，導(dǎo)致人力資源部門的制度不健全，職能不明晰。導(dǎo)致目前人力資源管理在企業(yè)中一直處于薄弱的環(huán)節(jié)。世界知名的跨國(guó)企業(yè)都有專門的人力資源管理部門而且人力資源管理系統(tǒng)也非常強(qiáng)大。民營(yíng)企業(yè)與其比較，對(duì)于人力資源管理的先天不足的現(xiàn)象普遍存在。企業(yè)若想長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，就必須有貫穿于企業(yè)管理全過(guò)程的人力資源的六大管理模塊。隨著社會(huì)及經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)目前己有很多民營(yíng)的正在逐步改進(jìn)人力資源管理的職能。以前的民營(yíng)企業(yè)人力資源管理部門設(shè)置不科學(xué)和人員配備不合理、管理職能界定不清，配備的人員也不專業(yè)，基本上沒(méi)有接觸過(guò)專業(yè)訓(xùn)練，很多都只是停留在人事的事物性工作和簡(jiǎn)單的勞資福利。一個(gè)企業(yè)若想長(zhǎng)久發(fā)展，就必須在人力資源管理方面建立對(duì)核心員工的激勵(lì)政策，這樣可以提高員工的工作積極性從而提高企業(yè)的業(yè)績(jī)，這種現(xiàn)象在集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的民營(yíng)企業(yè)中更是普遍存在的現(xiàn)象。因此，要想改變民營(yíng)企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的現(xiàn)狀，就必須科學(xué)的設(shè)置企業(yè)人力資源管理機(jī)構(gòu)。

作者：吉旻家 單位：陜西國(guó)際商貿(mào)學(xué)院國(guó)際經(jīng)濟(jì)學(xué)院