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1.價值鏈重構(gòu)：業(yè)務流程重組

在價值鏈分析的基礎(chǔ)上，確定將企業(yè)愿景和業(yè)務需求轉(zhuǎn)換成基礎(chǔ)業(yè)務流程的途徑，即業(yè)務路線圖，在ERP實施時，可提供級別最高的業(yè)務抽象———是價值鏈重構(gòu)、同時也是ERP業(yè)務藍圖設計的首要工作（部署階段的其他工作主要和具體的軟件供應商所提供的業(yè)務解決方案相關(guān)，不在本文涉及范圍）。作為落實“業(yè)務路線圖”的第一步，業(yè)務流程重組規(guī)劃以合理配置資源到價值鏈中的增值環(huán)節(jié)、特別是戰(zhàn)略環(huán)節(jié)為目的，可以為ERP業(yè)務藍圖設計提供統(tǒng)一的、按管理變革要求整合提煉后的需求，有助于降低項目風險。業(yè)務流程重組規(guī)劃需要根據(jù)外部環(huán)境、具體情況和企業(yè)發(fā)展階段對價值鏈構(gòu)成作進一步詳細分析，找出對創(chuàng)造價值起決定作用的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。運行管理活動和資產(chǎn)管理活動是水電企業(yè)的核心生產(chǎn)經(jīng)營活動，是其價值鏈中最基本的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。其中，資產(chǎn)全生命周期管理統(tǒng)籌考慮資產(chǎn)的規(guī)劃、設計、制造、采購、安裝、調(diào)試、運行、維護、技改、報廢的全過程，在系統(tǒng)整體目標約束下追求資產(chǎn)全生命周期費用最小。對新增固定資產(chǎn)的投資決策、規(guī)劃設計以及建造商或制造商的選擇，往往可以決定資產(chǎn)全生命周期總體費用的絕大部分，而這一階段所發(fā)生費用只占資產(chǎn)全生命周期費用的很小部分，是價值鏈構(gòu)成中費效比最高的環(huán)節(jié)。對于有調(diào)節(jié)庫容的水電站來說，水庫的優(yōu)化調(diào)度和主設備運行方式的優(yōu)化管理十分重要，但是對于梯級中分屬不同企業(yè)的各電站尤其是梯級中無調(diào)節(jié)庫容的引水式電站來說，推動建立跨企業(yè)的梯級水電站聯(lián)合調(diào)度顯得更為迫切。水電企業(yè)的檢修工作正從內(nèi)部職能逐步轉(zhuǎn)移為專業(yè)公司的外部職能，趨勢是由制造商的售后服務來做。對于水電企業(yè)來說，這樣做的好處是延長停機維修間隔，提高檢修質(zhì)量，實現(xiàn)發(fā)電利潤最大化；對于電力裝備制造商來說，了解了客戶如何使用產(chǎn)品，就能更好地定價和提供增值服務，參與到水電企業(yè)資產(chǎn)全生命周期管理的過程中，拓展業(yè)務范圍，培植新的利潤增長點，為向“敏捷制造”轉(zhuǎn)變打下基礎(chǔ)。水電企業(yè)與制造商的關(guān)系被大大拉近了，由于制造商掌握大量的產(chǎn)品使用數(shù)據(jù)，水電企業(yè)轉(zhuǎn)換新供應商的成本大為提升。通過一定機制共享產(chǎn)品使用數(shù)據(jù)可以減輕這一負面影響。在外包服務的趨勢下，水電企業(yè)可能存在多種管理模式：一個極端是目前多數(shù)企業(yè)的集資產(chǎn)所有者、設備維護者和運營管理者于一體的模式；另一個極端是設備維護和營運全部外包，三者完全分離的模式。解決三者間資金流、物流和信息流的數(shù)據(jù)共享，及時、真實地反映生產(chǎn)經(jīng)營情況，建設所謂“大財務”也就成為對創(chuàng)造價值起決定作用的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。這種跨企業(yè)和跨行業(yè)的價值鏈連接要求水電企業(yè)務必去占領(lǐng)行業(yè)或產(chǎn)業(yè)價值鏈的高端，方法是在對企業(yè)價值鏈進行分析和重構(gòu)的基礎(chǔ)上，將管理重點從面向企業(yè)內(nèi)部的管理向供應鏈管理或產(chǎn)業(yè)鏈管理轉(zhuǎn)變，即向依托ERP進行管理的高級階段轉(zhuǎn)變。

2.價值鏈思維導向的維修策略

因為資產(chǎn)管理活動是水電企業(yè)居于核心地位的生產(chǎn)經(jīng)營活動，所以企業(yè)資產(chǎn)管理（以下簡稱EAM）是水電企業(yè)ERP建設的重要組成部分。設備管理是EAM的一個局部，站在EAM的高度，更關(guān)心的是設備管理活動給資產(chǎn)價值和盈利能力帶來的變化———如果不能準確及時反映到資產(chǎn)會計，就會造成價值的虛增虛減；如果不能準確及時反映到成本會計，就不能衡量設備管理活動的效益———理解這一點，是實現(xiàn)從設備管理思維向資產(chǎn)管理思維轉(zhuǎn)變的前提。價值鏈思維導向的“維修策略”是EAM設備管理的靈魂。對處于不同功能位置的設備采取不同的維修策略，體現(xiàn)了該設備在價值鏈中的地位?？煽啃允呛饬恐髟O備和對主設備有直接影響的輔助設備的設備管理活動有效性的關(guān)鍵指標。對于停機損失巨大的設備，需要加強“預防性維護”、推行“預測性檢修”，實施“基于風險的維修策略”，做到勤檢查、多維護、少檢修。預防性維護按照預先設定的觸發(fā)條件自動激活EAM系統(tǒng)中的維護通知單或維修訂單，這些觸發(fā)條件可以是基于工作周期或工作績效的，也可以是基于狀態(tài)參數(shù)變化的。利用EAM設備管理模塊中的“計量點”和“計量憑證”功能，對人工和傳感器系統(tǒng)采集到的設備數(shù)據(jù)進行記錄和分析，有利于制定出科學合理的檢修計劃，延長檢修間隔時間，逐步實現(xiàn)主設備向“預測性檢修”的轉(zhuǎn)變。相應的，發(fā)電主機及關(guān)鍵輔機設備的采購策略也應該考慮增加與采購對象的可靠性相關(guān)的權(quán)重分值。對于冗余配置的輔助設備，零部件到了一定的使用周期，不是換，而是進行狀態(tài)評估：看看是否還能使用，如果還沒有到更換的極限值，就繼續(xù)使用，以節(jié)約維修成本，同時對其繼續(xù)跟蹤，實施“基于狀態(tài)的維修策略”。對設備上易損的非標零部件，則依據(jù)EAM中不斷積累的功能位置主數(shù)據(jù)和設備主數(shù)據(jù)，通過比較和試驗，試圖尋找出使用壽命更長、運行效率更高和運營成本更低的代用品。該類設備管理工作的重點是降低設備全生命周期的總體費用。對于不會因為損壞而引起連鎖反應的設備，從企業(yè)成本的角度考慮，在一個費用結(jié)算期內(nèi)，當企業(yè)投入的維修費用總和（包括維修的人工費、備品備件費用和維修材料費之和）大于該設備維修后的價值時，就不值得去修，有意識地讓它用壞了再換。在這種情形之下的“事后檢修”，也是主動的有計劃的維修策略。為了確保檢修工作在質(zhì)量、工期和成本方面的可預測性和可控性，采用項目管理的理論和方法組織設備檢修工作是必然的趨勢。這就從業(yè)務角度提出了對在EAM中采用項目管理模塊和維修訂單的需求。

3.作為ERP基石的訂單

會計制度“訂單”制度，究其本質(zhì)，是一種使用信息流、成本分類以及統(tǒng)計控制方法的成本會計制度。整座ERP大廈就是建立在訂單會計制度這個“基石”之上的。水電企業(yè)在項目管理、設備管理和運行管理中可能涉及需要實際過賬的諸如電力生產(chǎn)訂單、維修訂單、在建工程投資訂單以及僅作內(nèi)部統(tǒng)計需要的成本訂單等。首先，ERP中的“訂單”系統(tǒng)具有完善的對自身業(yè)務的支持功能。訂單系統(tǒng)是一套標準化的生產(chǎn)管理體系，目的是用解析的、技術(shù)的、可預測的和可控的工程化過程來規(guī)范所有的生產(chǎn)作業(yè)流程；訂單系統(tǒng)集成的工藝路線（任務清單）配置功能，使得用戶可以方便地用運維作業(yè)的最佳實踐來持續(xù)改進企業(yè)的運行維護標準，將存在于企業(yè)成員頭腦中的“隱性”知識對象化為企業(yè)的管理標準。維修訂單的任務清單規(guī)范了某一特定維護任務（包括檢查、維護和計劃維修）所需重復執(zhí)行的工序序列。預先維護任務清單可以標準化企業(yè)的維護作業(yè)，避免在每次發(fā)出維修訂單時都錄入工序指令，提高效率并減少失誤。電力生產(chǎn)訂單規(guī)范的工藝路線，根據(jù)不同的負荷組合和主設備的具體特性，可能存在著許多并行序列、標準序列和替換序列：根據(jù)水位、流量及水輪發(fā)電機組相互間的協(xié)調(diào)、制約關(guān)系，維持各機組在具有最佳綜合經(jīng)濟效益的工況下運行；負荷變動時，按照各臺機組間最佳負荷分配方式進行機組出力的增、減調(diào)度；定期檢查設備狀態(tài)、運行工況，以便及時采取預控措施減少發(fā)電能力損失。更重要的，無論是維修訂單還是電力生產(chǎn)訂單，作為業(yè)務流程中收入和成本信息的主要載體，還具有預算、計劃、分析和期末處理等財務會計功能。訂單具有預算功能。ERP中的訂單具有監(jiān)控支出、預算、結(jié)算等投資活動的功能。內(nèi)部訂單可觸發(fā)采購流程，生成采購訂單并對其進行預算控制，按照采購訂單、入庫單（進度確認單）、發(fā)票信息“三單匹配”的原則對采購進行監(jiān)控和結(jié)算。訂單具有計劃功能。內(nèi)部訂單的費用成本計劃功能可和物料管理與生產(chǎn)計劃集成，用于監(jiān)視實際成本并和計劃成本對比分析，從而為管理決策者提供依據(jù)。對于水電站的發(fā)電用水，在傳統(tǒng)上幾乎不涉及生產(chǎn)成本，作為生產(chǎn)計劃和經(jīng)濟運行分析的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，應當經(jīng)合適的公式折算為“虛擬成本”記錄到電力生產(chǎn)訂單中；對于水電站棄水，是空耗的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)資源，同樣也需要以適當?shù)姆绞接涗浀诫娏ιa(chǎn)訂單中。訂單具有分析功能?？梢噪S時進行內(nèi)部訂單的計劃和實際發(fā)生額對比，各不同期間的預算和實際對比，或按月、季指標分析內(nèi)部訂單發(fā)生的行項目，對訂單的未清項等進行分析。在項目管理的實務中，通過內(nèi)部統(tǒng)計訂單中的記錄來比較“計劃工作量的預算費用”、“已完成工作量的實際費用”和“已完成工作量的預算成本（掙值）”等三個獨立的變量，進行“掙值分析”，可以適時進行項目的績效測量，以判斷項目成本和進度是否符合原定計劃。這樣，就為項目的成本管理和工期管理提供了“事中決策”的依據(jù)。需要說明的是，對于小項目，由于預算成本和完成費用在時間軸上均呈現(xiàn)出較強的離散性，所以不便采用“掙值分析”；但對于大項目來說，由于預算成本和完成費用在時間軸上均呈現(xiàn)出較強連續(xù)性，“掙值分析”就成了很好的工具。訂單具有期末處理功能?？蓪⑷粘?nèi)部訂單歸集的投資或成本在期末進行分攤、分配或重過賬到目標會計分錄。根據(jù)會計準則，涉及到固定資產(chǎn)價值變化的維修訂單或在建工程投資訂單，在訂單執(zhí)行前，所涉會計科目必須先從“固定資產(chǎn)”轉(zhuǎn)為“在建工程”，在訂單完成以后，再由“在建工程”轉(zhuǎn)為“固定資產(chǎn)”，系統(tǒng)將自動地記載在訂單上對應設備的價值變化進行結(jié)算，產(chǎn)生對應的記賬憑證，過賬到固定資產(chǎn)臺賬。

4.價值鏈思維導向的水電

ERP正是由于“訂單會計制度”在ERP中的基礎(chǔ)性存在，價值鏈中的資金流、實物流實現(xiàn)了統(tǒng)一，成本和收入將實現(xiàn)自動歸集，財務管理延伸成為從事前、事中到事后的全員、全過程、全方位的管理，財務部門更多的功能將向財務分析、財務預警、財務計劃和財務決策等戰(zhàn)略職能轉(zhuǎn)變。一個合格的ERP，固化到其中的業(yè)務流程應當充分表達企業(yè)在需求、規(guī)劃、計劃、預算、執(zhí)行、評估等環(huán)節(jié)中“一般的”和“特殊的”業(yè)務活動，是對企業(yè)資金流、物流和信息流的合理集成；ERP財務分析所反映的，是及時、真實、全面、定量的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況；通過ERP的“管理駕駛艙”，為企業(yè)高層管理人員提供查詢功能，通過用戶定義的差異數(shù)據(jù)的圖形化展示，以會計的視角、從價值鏈思維的高度、適時地對資源配置進行績效評估，確定差異，分析原因，做到真正為企業(yè)決策服務。在水電企業(yè)ERP建設實踐中，務必在深刻領(lǐng)會ERP與“價值鏈分析和重構(gòu)”之間辯證關(guān)系的基礎(chǔ)上，達成核心業(yè)務與成熟企業(yè)級解決方案（指ERP套裝軟件）中固化的行業(yè)最佳實踐———首先是作為ERP基石的訂單會計制度之間的雙向理解。只有這樣，方能準確把握住ERP內(nèi)涵的本質(zhì)要求，沖破水電企業(yè)傳統(tǒng)管理思路的束縛，進而調(diào)動一切積極因素———特別是各方面參與ERP建設的主動性，集中群眾的智慧，在較短時間內(nèi)把我國水電企業(yè)ERP建設提高到一個理想的水平。

作者：陳迅單位：四川華能太平驛水電有限責任公司