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全面預(yù)算管理內(nèi)涵

企業(yè)預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要組成部分，其主要是通過對企業(yè)活動進(jìn)行分階段分步驟進(jìn)行預(yù)算規(guī)劃，提高企業(yè)內(nèi)部各部門的資源利用率，控制企業(yè)運行經(jīng)營成本，對企業(yè)進(jìn)行全程分析和調(diào)整，幫助企業(yè)實現(xiàn)管理目標(biāo)的一個動態(tài)過程。企業(yè)管理的最重要目的是控制企業(yè)的良性發(fā)展，提高企業(yè)的市場競爭力，預(yù)算管理對企業(yè)管理的意義則是在于對企業(yè)內(nèi)部各個部門組織之間的資源利用狀況和協(xié)調(diào)配合情況進(jìn)行有效監(jiān)控和實時考核，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，清晰企業(yè)自身地位。

企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的關(guān)系

企業(yè)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)自身的目標(biāo)去如何實現(xiàn)的一個方案實施過程，隨著當(dāng)前企業(yè)正向著大型化、國際化的方向發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)用越來越廣泛。而企業(yè)戰(zhàn)略管理中關(guān)系到企業(yè)實際生存發(fā)展的是企業(yè)全面預(yù)算管理，因為企業(yè)戰(zhàn)略管理是涉及到企業(yè)未來發(fā)展的宏觀指導(dǎo)方針，而企業(yè)預(yù)算管理是對企業(yè)近期財務(wù)收支和企業(yè)資源分配的實際管理，所以企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理之間的關(guān)系是密不可分的。企業(yè)要想長遠(yuǎn)發(fā)展，必須要有一個貫穿始終的戰(zhàn)略方針，對企業(yè)的整體發(fā)展有宏觀全面的指導(dǎo)意義，而企業(yè)要想立足當(dāng)下，同樣離不開對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)、人力等實際資源的有效合理分配，為企業(yè)戰(zhàn)略的具體執(zhí)行和方案實施提供有效措施。正因如此，企業(yè)戰(zhàn)略的實施必須以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)，保證企業(yè)長期預(yù)算與短期間的合理配置其與傳統(tǒng)預(yù)算管理進(jìn)行明顯區(qū)分。一般來說基于全面預(yù)算管理下的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展有以下特點：

（1）全面預(yù)算管理的實現(xiàn)，全面預(yù)算管理過程不僅僅是對企業(yè)運營進(jìn)行預(yù)算制定、執(zhí)行，而是對企業(yè)現(xiàn)狀和未來發(fā)展進(jìn)行判斷分析，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，擬定長短期預(yù)算的制定原則，通過對預(yù)算制定與企業(yè)戰(zhàn)略間的匹配進(jìn)行論證，評價差異分析，使預(yù)算制定符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，再對企業(yè)資源進(jìn)行短期預(yù)算安排。預(yù)算工作的實施具有兩種不同方式，一種是從上到下的方式，即企業(yè)預(yù)算方案的制訂是通過高層管理部門實現(xiàn)的，另一種是自下而上的方式，也就是高層制定總原則，各部門對預(yù)算制訂均有投票權(quán)。這兩種方式的結(jié)合使用能有效提高企業(yè)各部門人員的責(zé)任意識，將不利于預(yù)算執(zhí)行的因素及時匯報給高層管理人員，對于預(yù)算實施的管理具有良好反饋效果。

（2）全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)是一個比較長遠(yuǎn)的過程，一般是企業(yè)在市場站穩(wěn)之后的產(chǎn)物，它是企業(yè)未來的主要發(fā)展方向和發(fā)展重點，通常由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)階層對其進(jìn)行擬定，統(tǒng)籌全局，兼顧企業(yè)各個方面，以符合企業(yè)實際情況。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的定位受到諸多方面影響，如企業(yè)面臨的生存環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部的文化特點、企業(yè)組織的盈利方向等，這使得企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具有多樣性與差異性。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的不同會直接影響企業(yè)的發(fā)展側(cè)重點和企業(yè)戰(zhàn)略的實施方式。全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合雖然在短期內(nèi)對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)沒有幫助，但從長遠(yuǎn)角度來看，會影響企業(yè)的發(fā)展走勢，使企業(yè)不會偏離戰(zhàn)略目標(biāo)。正是由于全面預(yù)算是在具體執(zhí)行方面對企業(yè)的經(jīng)營運作進(jìn)行管理，對企業(yè)戰(zhàn)略管理以財務(wù)預(yù)算的方式表現(xiàn)出來，彌補了企業(yè)戰(zhàn)略的宏觀性，增強了企業(yè)全體人員的參與度與執(zhí)行度。

（3）預(yù)算管理中的指標(biāo)分配，全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容是財務(wù)預(yù)算分配，通過制定財務(wù)預(yù)算表、預(yù)計損益表等一系列財務(wù)報表，對財務(wù)預(yù)算進(jìn)行有效管理。預(yù)算管理的主要表現(xiàn)方式是財務(wù)指標(biāo)的變化，比如企業(yè)財務(wù)收支、利潤、成本等都是財務(wù)指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)是企業(yè)資源分配的重要依據(jù)。但企業(yè)不僅是由財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成的，還有非財務(wù)指標(biāo)，非財務(wù)指標(biāo)主要有企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)周期、產(chǎn)品的質(zhì)量水平、人員的能力大小等，一般非財務(wù)指標(biāo)能比較準(zhǔn)確地反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施情況，并從一定角度上對企業(yè)綜合能力進(jìn)行提高。

（4）預(yù)算管理信息化，隨著計算機技術(shù)的提高，企業(yè)管理漸漸融合了計算機技術(shù)，并明顯提高企業(yè)管理效率。目前企業(yè)的全面預(yù)算管理所涉及的方面越來越復(fù)雜，單單依靠傳統(tǒng)方式難以兼顧所有因素，因而為使企業(yè)預(yù)算管理更接近市場需求，提高預(yù)算管理效率，必須對預(yù)算管理進(jìn)行信息化處理，依靠強大的計算機技術(shù)和龐大的互聯(lián)網(wǎng)信息，通過ERP信息管理軟件等平臺，實現(xiàn)對預(yù)算管理的信息化。預(yù)算管理軟件主要由編制預(yù)算系統(tǒng)、差異分析系統(tǒng)等部分組成，能對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)報表等進(jìn)行分析整理，并實現(xiàn)對企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的全程監(jiān)控，強大的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)能對企業(yè)的市場變化和業(yè)務(wù)事項做出敏銳觀察，幫助管理人員及時調(diào)整市場策略，有效保障預(yù)算管理的精確性。

企業(yè)全面預(yù)算管理起點模式

（1）以銷售為起點的預(yù)算管理模式，企業(yè)預(yù)算起點模式的不同會對企業(yè)預(yù)算管理方式產(chǎn)生一定差異，以銷售為起點的預(yù)算管理主要是按照銷售業(yè)績的估算為前提進(jìn)行的，然后依據(jù)存貨周期變動狀況控制產(chǎn)品生產(chǎn)，有效提高企業(yè)資源配置和利用情況。這種管理模式主要優(yōu)勢在于能夠根據(jù)銷售量的多少來決定生產(chǎn)量，不會造成產(chǎn)品堆積，能夠有效減少資金沉積度，能夠運用更多資金進(jìn)行其他方面發(fā)展，明顯提高資金利用率，適應(yīng)市場供求狀況；而其劣勢在于會導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)度較高，增加企業(yè)壞賬風(fēng)險，影響企業(yè)發(fā)展。

（2）以利潤為起點的預(yù)算管理模式，以利潤為起點的預(yù)算管理模式會讓企業(yè)通過各種方式降低企業(yè)運營成本，提高經(jīng)營收入以增加企業(yè)利潤，這種管理模式能有效促進(jìn)企業(yè)管理模式的發(fā)展，并激勵員工參與度和積極度，更好的實現(xiàn)工作目標(biāo)，從而提升企業(yè)盈利水平；但這種模式同樣也會導(dǎo)致企業(yè)片面追求利潤，而不注重企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，并會促使部分企業(yè)采用不法手段降低企業(yè)成本、提高企業(yè)利潤，從而增加企業(yè)財務(wù)運行風(fēng)險。

（3）以現(xiàn)金為起點的預(yù)算管理模式，以現(xiàn)金為起點的預(yù)算管理模式一般是根據(jù)企業(yè)財務(wù)狀況，兼顧各部門的實際需求，對企業(yè)現(xiàn)金進(jìn)行預(yù)算安排，這種預(yù)算管理模式的主要優(yōu)點包括：能夠有效控制現(xiàn)金流量，增加現(xiàn)金的流入，減少現(xiàn)金的流出，從而對企業(yè)收支情況保持穩(wěn)定平衡；而主要缺點在于現(xiàn)金投入量較少，有重大項目或業(yè)務(wù)時因缺乏現(xiàn)金而產(chǎn)生損失，不利于企業(yè)的快速發(fā)展，從而影響企業(yè)業(yè)績增長速度。

（4）以成本為起點的預(yù)算管理模式，以成本為起點的預(yù)算管理模式主要是通過控制企業(yè)經(jīng)營成本為要點，以成本作為預(yù)算考核指標(biāo)。根據(jù)企業(yè)當(dāng)前現(xiàn)狀，調(diào)查市場商品生產(chǎn)銷售情況，制定出功能完善的成本運算方案，將其攤派到各部門后，將其進(jìn)行匯總，設(shè)計出相應(yīng)的成本考核制度，明確各部門權(quán)利責(zé)任，有效降低企業(yè)運營成本。這種模式具有明顯降低企業(yè)成本，并能夠?qū)嵤┑统杀緮U張方案，有力提高市場占有率的優(yōu)點，缺點主要是由于降低成本導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降或新產(chǎn)品的延遲推廣。

（5）以經(jīng)濟(jì)增長為起點的預(yù)算管理模式，以經(jīng)濟(jì)增長為起點的預(yù)算管理模式是指以企業(yè)總利潤減去企業(yè)總成本后的剩余收入為指標(biāo)的管理模式，經(jīng)濟(jì)增長能夠有效衡量企業(yè)經(jīng)濟(jì)價值，從經(jīng)濟(jì)意義上判斷出企業(yè)是否產(chǎn)生收益，而不是從會計意義上判斷其收益情況。這種預(yù)算管理模式的預(yù)算方案編制要點就是經(jīng)濟(jì)增長值的估算，比其他管理模式更直觀反應(yīng)企業(yè)收益情況，從而能夠有效促使企業(yè)管理人員利用投資資金，對企業(yè)債權(quán)人的資金利用情況加以負(fù)責(zé)。

企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（1）企業(yè)尚未健全全面預(yù)算管理理念，全面預(yù)算管理是企業(yè)管理系統(tǒng)中的重要組成部分，是企業(yè)財務(wù)管理發(fā)展歷程中對現(xiàn)代知識經(jīng)濟(jì)與信息經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的必然要求。在全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展競爭日益激烈的背景下，企業(yè)能否在變幻莫測的市場經(jīng)濟(jì)中尋找出行業(yè)的發(fā)展動態(tài)，抓住企業(yè)的發(fā)展機遇，避免企業(yè)面臨的危險因素，是現(xiàn)代企業(yè)管理的主要目標(biāo)。企業(yè)全面預(yù)算管理不僅是對企業(yè)內(nèi)部的資源進(jìn)行有效調(diào)配，還能對企業(yè)人員的績效進(jìn)行考核，從而實現(xiàn)企業(yè)管理水平的提高，降低企業(yè)運營的成本。另外，企業(yè)全面預(yù)算管理能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營全程進(jìn)行有效的管理和控制，防止企業(yè)出現(xiàn)資金鏈斷裂風(fēng)險，使企業(yè)運行能夠朝著良好、健康的方向發(fā)展。但是，我國目前很少有企業(yè)對全面預(yù)算管理進(jìn)行了解，更難意識到全面預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，因而盡管全面預(yù)算管理體系作用顯著，卻依然難以發(fā)揮出其對企業(yè)應(yīng)有的作用。

（2）未能有效貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的全面預(yù)算管理方案的編制往往是依照以往的市場規(guī)律和現(xiàn)有的業(yè)績數(shù)據(jù)進(jìn)行數(shù)學(xué)推算而來的，但在當(dāng)前競爭激烈的市場環(huán)境下，影響市場因素不僅多且難以預(yù)料，甚至是一個微小的變化都能引起市場劇烈變化，從而使得企業(yè)預(yù)算方案不能按照既定規(guī)劃進(jìn)行，如不加以調(diào)整勢必造成企業(yè)財務(wù)出現(xiàn)不可估計的狀況。企業(yè)為了實現(xiàn)利益最大化，一般會針對當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢進(jìn)行短期預(yù)算，受資金影響難以顧及到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，而使得長短期目標(biāo)不能有效銜接，出現(xiàn)企業(yè)預(yù)算與戰(zhàn)略發(fā)展之間的矛盾問題。這種被市場牽著鼻子走的發(fā)展方式雖能暫時適應(yīng)市場，但長此以往必將無法保證企業(yè)未來的產(chǎn)品能滿足市場要求。

（3）缺乏科學(xué)管理措施，企業(yè)預(yù)算管理是建立在成本管理基礎(chǔ)上的，如果為了降低企業(yè)生產(chǎn)運行成本而不考慮成本組成和來由，必將影響預(yù)算準(zhǔn)確性，從而導(dǎo)致預(yù)算管理沒有實際意義。但預(yù)算方案制定若只根據(jù)往年銷售數(shù)據(jù)和增長規(guī)律，而不重視市場不確定因素的了解評估，同樣會對預(yù)算可執(zhí)行性產(chǎn)生影響，使得企業(yè)對市場變化反應(yīng)不夠迅速，不能科學(xué)制定業(yè)務(wù)提升措施，對企業(yè)發(fā)展設(shè)定人為障礙，不利于企業(yè)提升競爭優(yōu)勢，甚至?xí)e失良好機遇，限制企業(yè)繼續(xù)發(fā)展。另外全面預(yù)算管理若不注重非財務(wù)指標(biāo)控制，不對企業(yè)的營銷措施和研發(fā)進(jìn)度予以足夠的資源分配，勢必會導(dǎo)致企業(yè)在資源利用方面造成嚴(yán)重的損失。

企業(yè)全面預(yù)算管理實施建議

（1）企業(yè)全面預(yù)算管理首先需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，從能有效反映企業(yè)業(yè)務(wù)水平的內(nèi)部考評指標(biāo)出發(fā)，對企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)和短期目標(biāo)都應(yīng)加以考慮，通過對企業(yè)盈利能力、債務(wù)償還能力、資產(chǎn)負(fù)債水平、經(jīng)營收入能力這四個方面進(jìn)行評價，兼顧企業(yè)運營發(fā)展要求，對企業(yè)預(yù)算的編排、執(zhí)行等進(jìn)行周期考核，對考核結(jié)果進(jìn)行及時分析反饋，以此為依據(jù)進(jìn)行下一周期的預(yù)算管理，形成全面預(yù)算管理的循環(huán)系統(tǒng)。

（2）企業(yè)全面預(yù)算管理其次是要建立完善的管理機構(gòu)為保證，對企業(yè)的各項管理水平進(jìn)行提高，增強企業(yè)內(nèi)部競爭性，企業(yè)管理人員必須對全面預(yù)算管理工作負(fù)責(zé)，并設(shè)立預(yù)算管理相關(guān)方面的機構(gòu)及人員，設(shè)立合適的競爭激勵機制，以長期激勵與短期激勵相結(jié)合的方式，對預(yù)算目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考評獎勵，加大薪酬管理中個人可變薪酬的所占比重，實行彈性薪酬制，滿足員工利益需求，以加強員工對預(yù)算管理的積極性，做到全程科學(xué)管理，提高企業(yè)管理效率，從而對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增加做出相應(yīng)貢獻(xiàn)。

（3）企業(yè)全面預(yù)算管理然后要對各階段目標(biāo)進(jìn)行合理分解，對企業(yè)所處不同時期的戰(zhàn)略重點進(jìn)行差異化管理，根據(jù)企業(yè)生命周期理論通過預(yù)算目標(biāo)的設(shè)置來構(gòu)建預(yù)算管理模型，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)太過長遠(yuǎn)，必須將其分解為具體可執(zhí)行的中短期預(yù)算目標(biāo)，以方便全面預(yù)算管理。除此之外，預(yù)算目標(biāo)的設(shè)立還應(yīng)遵照市場準(zhǔn)則，詳細(xì)調(diào)研市場實際情況和動態(tài)，依據(jù)公司狀況進(jìn)行合理的預(yù)算目標(biāo)設(shè)立。然后企業(yè)對當(dāng)前競爭對手以及自身能力進(jìn)行評估，判斷企業(yè)處境，將預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解，通過合理的預(yù)算管理模式實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。

（4）全面預(yù)算管理最后要結(jié)合績效考核為判斷標(biāo)準(zhǔn)，通過績效考核手段，對預(yù)算管理進(jìn)行全過程評估、判斷，從中找出預(yù)算管理存在的問題，并對其進(jìn)行優(yōu)化整合。全面預(yù)算管理與績效考核相結(jié)合的方式不僅能對相關(guān)工作人員進(jìn)行規(guī)范指導(dǎo)，加強其工作參與度，還能切實提高企業(yè)預(yù)算管理水平，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)奠定扎實基礎(chǔ)。結(jié)語企業(yè)全面預(yù)算管理工作與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合能夠從全面整體上把握預(yù)算管理質(zhì)量，解決局部與整體間的有限資源分配問題，使之能有效優(yōu)化整合，從而積極推動企業(yè)戰(zhàn)略管理的實施，更科學(xué)、更有效地推進(jìn)企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)資源利用最大化。

作者：胡楊玲邱娟單位：招商局物流集團(tuán)北京有限公司彩虹集團(tuán)彩虹光電器件廠