合資鐵路公司提升人力資源管理能力
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摘要：國鐵企業(yè)控股的合資鐵路公司大多采取國鐵集團(tuán)與地方政府、地方企業(yè)、民營資本之間合資合作模式，人力資源管理現(xiàn)狀存在人員結(jié)構(gòu)配置不夠合理、考核評價(jià)體系不夠完備、人才成長規(guī)劃不夠系統(tǒng)等問題，難以適應(yīng)鐵路建設(shè)高質(zhì)量發(fā)展要求。對合資鐵路公司人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行研究，分析存在的問題和難點(diǎn)，提出建立分類分層管理、科學(xué)考核評價(jià)、搭建成長平臺的措施和建議，可激發(fā)人才內(nèi)生動力，充分釋放合資鐵路公司人力資源管理效能，為鐵路建設(shè)高質(zhì)量發(fā)展提供強(qiáng)大人才支撐。
0引言
全國現(xiàn)有國鐵企業(yè)控股的合資鐵路公司90多家，大多采取中國國家鐵路集團(tuán)有限公司（簡稱國鐵集團(tuán)）與地方政府、地方企業(yè)、民營資本之間合資合作模式。2019年鐵路固定資產(chǎn)投資完成8029億元，投產(chǎn)新線8489km［1］。在“交通強(qiáng)國、鐵路先行”大背景下，鐵路建設(shè)依然長期保持高位投資，仍處于戰(zhàn)略機(jī)遇期［2］。隨著5G、BIM、大數(shù)據(jù)等前沿科技不斷運(yùn)用，EPC總承包、站前站后站房一體化招標(biāo)、代建項(xiàng)目管理、單價(jià)承包等新管理模式不斷推廣，鐵路建設(shè)對人才專業(yè)技術(shù)能力、綜合管理能力提出更高要求［3］。合資鐵路公司人力資源管理現(xiàn)狀存在人員結(jié)構(gòu)配置不夠合理、考核評價(jià)體系不夠完備、人才成長規(guī)劃不夠系統(tǒng)等問題，難以適應(yīng)鐵路建設(shè)高質(zhì)量發(fā)展要求。探討合資鐵路公司如何提升人力資源管理能力，建立分類分層管理、科學(xué)考核評價(jià)、搭建成長平臺的制度機(jī)制，激發(fā)人才隊(duì)伍內(nèi)生動力，為鐵路建設(shè)高質(zhì)量發(fā)展提供強(qiáng)大人才支撐成為重要和現(xiàn)實(shí)的課題。
1管理現(xiàn)狀
人力資源管理又稱人事管理，是為實(shí)現(xiàn)和完成一定目標(biāo)任務(wù)，對所屬工作人員進(jìn)行選拔、使用、培養(yǎng)、考核、獎懲等系列的管理活動［4］。為實(shí)現(xiàn)、完成鐵路建設(shè)項(xiàng)目和資產(chǎn)管理的目標(biāo)任務(wù)，合資鐵路公司需要對所管轄人員實(shí)施科學(xué)有效的人力資源管理［5］。
1.1組織機(jī)構(gòu)
合資鐵路公司因鐵路建設(shè)項(xiàng)目組建，一般由工程管理部、安全質(zhì)量部、綜合管理部（黨群工作部）、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、物資設(shè)備部、征拆協(xié)調(diào)部（經(jīng)營管理部）、運(yùn)輸安全部和區(qū)段指揮部等機(jī)構(gòu)組成。根據(jù)工程建設(shè)和運(yùn)營管理項(xiàng)目不同，人員編制50至90人不等。
1.2人員組成
國鐵企業(yè)控股的合資鐵路公司，人員組成以國鐵企業(yè)人員為主，其他投資方（各地方政府、企業(yè)、民營資本）推薦人員參加，合資合作共同實(shí)施鐵路建設(shè)項(xiàng)目和資產(chǎn)管理。從組建人員來源和分類看，多數(shù)是來自鐵路局集團(tuán)公司機(jī)關(guān)、站段的管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，少數(shù)是來自其他合資公司和路外調(diào)入人員，以及其他投資方推薦人員，人員組成結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜。
1.3人員需求
合資鐵路公司人員按崗位性質(zhì)分為管理人員和專業(yè)技術(shù)人員兩大類［6］。面對繁重的鐵路建設(shè)和資產(chǎn)管理任務(wù)、專業(yè)不同數(shù)量龐大的參建單位、沿線各地方政府、各設(shè)備管理單位、新建造技術(shù)和新管理模式推廣運(yùn)用，合資鐵路公司需要配備政治素質(zhì)高、管理能力強(qiáng)、專業(yè)技術(shù)精、能統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各參建單位、獨(dú)立承擔(dān)項(xiàng)目管理工作的復(fù)合型人才。
2存在的問題和難點(diǎn)
合資鐵路公司為鐵路建設(shè)項(xiàng)目而組建，有臨時(shí)性特征，組成人員工作背景、專業(yè)能力、知識結(jié)構(gòu)差異較大，人員結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜，短時(shí)間內(nèi)難以統(tǒng)一人員對公司文化的認(rèn)知和認(rèn)同，給人力資源管理帶來很大挑戰(zhàn)。
2.1人員結(jié)構(gòu)配置不夠合理
（1）合資鐵路公司有臨時(shí)組建而成的性質(zhì)，根據(jù)崗位職責(zé)需要臨時(shí)挑選適合崗位的人員存在難度，缺乏前瞻和系統(tǒng)性，有臨時(shí)“招兵買馬”現(xiàn)象。（2）需要的專業(yè)人員短期招不到，招來的人員專業(yè)又雷同相近，存在普通專業(yè)技術(shù)人員多、骨干少的情況。（3）人員年齡結(jié)構(gòu)整體偏大，專業(yè)結(jié)構(gòu)單一，持續(xù)學(xué)習(xí)能力不夠，追求自我進(jìn)步、自我提升的勁頭不足，與國家鐵路建設(shè)高質(zhì)量發(fā)展的要求存在差距。
2.2考核評價(jià)體系不夠完備
（1）考核評價(jià)體系設(shè)計(jì)不完善。照搬站段考核模式，結(jié)合工程建設(shè)實(shí)際少，較少征求參建單位意見，考核評價(jià)形式單一，運(yùn)用考核手段推動工作還存在差距。（2）其他投資方推薦人員考核管理弱化。推薦來的人員原單位暫時(shí)不管，這部分人員在合資鐵路公司短期工作，少數(shù)人員抱有“混”的想法，考核評價(jià)存在短板和弱項(xiàng)。（3）日?？己撕捅O(jiān)督不夠。存在干部提拔時(shí)才考核、班子換屆時(shí)才考核、年底總結(jié)時(shí)才考核的現(xiàn)象，對干部日常考核評價(jià)和平時(shí)表現(xiàn)掌握不夠、了解不細(xì)。
2.3人才成長規(guī)劃不夠系統(tǒng)
（1）根據(jù)鐵路建設(shè)規(guī)劃及管理需要，合資鐵路公司機(jī)構(gòu)整合、人員分流成為常態(tài)。有些人員7、8年內(nèi)更換2個以上單位，人才培養(yǎng)容易中斷，不利于成長成才。（2）復(fù)合型人才鍛煉、跨專業(yè)培養(yǎng)不夠，出現(xiàn)人員退休、調(diào)離、特殊原因不能到崗等情況時(shí)，補(bǔ)崗能力不足。（3）與鐵路局集團(tuán)公司機(jī)關(guān)、站段人才交流不夠，單向流通多、雙向交流少，在發(fā)展空間不大、自我價(jià)值難以實(shí)現(xiàn)的情況下出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。
3措施和建議
合資鐵路公司提升人力資源管理能力，是系統(tǒng)和戰(zhàn)略性工程，必須統(tǒng)籌推進(jìn)，常抓不懈。要建立健全分類分層管理、科學(xué)考核評價(jià)、搭建成長平臺機(jī)制。
3.1完善分類分層人才管理機(jī)制
（1）制定人才持續(xù)培養(yǎng)計(jì)劃。要為每名來自國鐵企業(yè)的人員建檔立庫，按照從事專業(yè)、專業(yè)能力、業(yè)務(wù)特長、工作背景等類別登記造冊。同時(shí)建立鐵路局集團(tuán)公司、合資公司2個層面的鐵路建設(shè)人才庫，既有利于人才持續(xù)培養(yǎng)不中斷，又有利于鐵路局集團(tuán)公司層面人才儲備和統(tǒng)籌謀劃。（2）著力培養(yǎng)復(fù)合型人才。合資鐵路公司專業(yè)多人員少，培養(yǎng)復(fù)合型人才尤為重要。綜合部人員要從事辦公室、黨群、人事勞資、公司治理、后勤保障等多項(xiàng)工作，要具備做好“三服務(wù)”的綜合能力［7］。工程部、安質(zhì)部等專業(yè)部門需要專業(yè)工程師是復(fù)合型人才，比如“四電”大專業(yè)，2項(xiàng)強(qiáng)電、2項(xiàng)弱電，都需要掌握應(yīng)用。同時(shí)建立完善A、B角制度，培養(yǎng)專業(yè)工程師跨專業(yè)統(tǒng)籌能力，如果出現(xiàn)人員缺失狀況，能夠及時(shí)補(bǔ)位補(bǔ)崗。（3）善于匯聚各方智慧。激發(fā)全體人員的聰明才智、發(fā)揮其能力所長，取其原單位好的機(jī)制制度、專業(yè)優(yōu)勢、管理經(jīng)驗(yàn)，采取專項(xiàng)報(bào)告、專業(yè)講座、日常溝通等交流形式，全面促進(jìn)公司高質(zhì)量發(fā)展和人才管理進(jìn)步。
3.2健全科學(xué)合理考核評價(jià)體系
（1）干部考核評價(jià)要日?；?、制度化、系統(tǒng)化。平時(shí)要全方位、多渠道、近距離了解干部，在實(shí)踐中鍛煉干部，在鐵路建設(shè)一線考核評價(jià)，與各參建單位建立聯(lián)考機(jī)制［8］。（2）將考核評價(jià)量化、細(xì)化。對崗位貢獻(xiàn)、履職能力、專業(yè)水平、獎勵榮譽(yù)等要素進(jìn)行綜合評價(jià)，充分掛鉤國鐵集團(tuán)“百千萬人才”工程、“三支隊(duì)伍”建設(shè)、獎懲辦法等制度，發(fā)揮互為參考、相互促進(jìn)的作用。（3）在重大事件中考察識別干部。要在急難險(xiǎn)重任務(wù)、應(yīng)對重大考驗(yàn)中評價(jià)干部，特別要在疫情防控和復(fù)工達(dá)產(chǎn)中考察識別干部。要健全完善與其他投資方定期會商工作機(jī)制，加強(qiáng)有效溝通，把投資方推薦人員同步納入考核評價(jià)體系，及時(shí)反饋和運(yùn)用考核評價(jià)結(jié)果，加強(qiáng)對投資方推薦人員的協(xié)同管控。
3.3積極搭建成長成才平臺
（1）加強(qiáng)人才交流和引進(jìn)。合資公司要加強(qiáng)各部門、指揮部之間的內(nèi)部交流，鐵路局集團(tuán)公司要加強(qiáng)合資公司與站段之間的雙向交流，拓寬人才成長成才的空間［10］。隨著京滬高速鐵路股份有限公司成功上市示范效應(yīng)顯現(xiàn)，合資鐵路公司股份制改造、資產(chǎn)股改上市將會逐步推行推進(jìn)，要積極引進(jìn)路外和盤活現(xiàn)有優(yōu)秀人才，不斷適應(yīng)改革向縱深發(fā)展的需要。（2）樹立鮮明的選人用人導(dǎo)向。要堅(jiān)持新時(shí)期好干部標(biāo)準(zhǔn)，把政治標(biāo)準(zhǔn)放在首位，在選人用人上體現(xiàn)忠誠、干凈、擔(dān)當(dāng)，不斷優(yōu)化年齡和專業(yè)結(jié)構(gòu)，真正起到用好1個人激勵部分人的作用。（3）激發(fā)人才隊(duì)伍干事創(chuàng)業(yè)內(nèi)生動力。要出臺激勵措施，鼓勵人才隊(duì)伍在實(shí)踐中開展科技攻關(guān)和課題研究，在克難攻堅(jiān)中增長膽識和才干，在鐵路重大工程、重大項(xiàng)目、重點(diǎn)任務(wù)中建功立業(yè)。同時(shí)要健全完善績效考核制度，切實(shí)保護(hù)人才隊(duì)伍干事創(chuàng)業(yè)的積極性。
4結(jié)束語
以上闡釋合資鐵路公司人力資源管理現(xiàn)狀、問題和難點(diǎn)、建議和措施，對國鐵集團(tuán)監(jiān)管、鐵路局集團(tuán)公司管理的合資公司人力資源管理具有借鑒意義，對鐵路局集團(tuán)公司管理的工程指揮部也有一定參考價(jià)值。在合資鐵路公司機(jī)構(gòu)區(qū)域化整合趨勢下，后續(xù)要重點(diǎn)探討研究人才隊(duì)伍合理調(diào)配和持續(xù)培養(yǎng)。
作者:朱杰 單位:京福鐵路客運(yùn)專線安徽有限責(zé)任公司 綜合部
