醫(yī)院成本管理
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1.1以不完全成本核算為主
醫(yī)院目前開展的核算基本上都是不完全成本核算,主要是對直接成本計算,沒有做到間接成本和費用的合理分攤。少部分醫(yī)院嘗試進行全成本核算,主要是通過醫(yī)院內(nèi)部的歷史數(shù)據(jù)和人工經(jīng)驗進行成本費用分攤,而且不少醫(yī)院推行全成本核算的目的也主要是為了獎金分配,因此這項工作也具有暫時性,容易受不同時期管理目的和各方壓力而對相關系數(shù)作出調(diào)整。
1.2領導和職工觀念上存在的誤區(qū)
醫(yī)院成本管理的推行是一個領導掛帥,全員動員的工程,只有這樣才能真正深入實行,但現(xiàn)在存在一些認識上的誤區(qū):
(1)認為成本核算的結果不能作為醫(yī)療定價依據(jù),虧損結果得不到有效補償。搞成本核算勞民傷財,得不償失。
(2)全員成本管理意識淡漠,認為成本、效益都應由醫(yī)院領導和財務部門負責。
(3)認為成本核算不能立竿見影產(chǎn)生效益,不如購置一臺設備來得直接。
(4)對現(xiàn)代成本管理對象與內(nèi)容認識不清,仍將成本管理局限于傳統(tǒng)的“節(jié)約一度電、噸水”的簡單、狹隘的思維之內(nèi)。成本控制偏重于事后的反饋。而對事前、事中缺乏有效的控制.成本控制環(huán)節(jié)質與量均缺乏合理的系統(tǒng)流程。
(5)有部分醫(yī)院管理者甚至財務人員對于醫(yī)院是否需要進行成本核算本身也抱懷疑態(tài)度。他們認為由于醫(yī)院的情況特殊,與企業(yè)相差很大,并不需要成本核算,只要注意費用控制即可。
1.3醫(yī)院信息系統(tǒng)建設不完善
醫(yī)院各科室、各收費項目種類繁多,有效的成本管理必須通過完善高效的信息系統(tǒng)才能快速、準確的完成,但不少醫(yī)院各科室、各費用或項目之間的代碼不統(tǒng)一,造成信息數(shù)據(jù)的孤島現(xiàn)象,形成數(shù)據(jù)流程、上報的斷裂,無法形成完整統(tǒng)一,可以比較和合并處理的成本信息,對成本核算和成本管理形成很大障礙。
1.4成本管理工作的組織機構設置不盡合理
多數(shù)醫(yī)院設置的經(jīng)濟管理辦公室與財務部門的角色有分工又有合作,但部門的分離造成工作上的溝通不便。
總之,目前公立醫(yī)院基本都己遵循責任會計思想,制定了相關的成本中心、利潤中心,建立了科室兩級核算體系。但由于成本核算基礎薄弱,以及觀念不到位等原因,造成目前的醫(yī)院成本核算主要是為了獎金核算,或者科室直接費用的簡單控制,加之管理上的種種原因,醫(yī)院成本管理離成本預測、成本目標、成本決策等階段還相距甚遠。
2成本管理的概念
成本管理在本質上是“管理”而不是“控制”。對于“管理”,學術界的看法基本上是一致的,即管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財力資源,以期達成組織目標的過程。而“控制”則是通過對實際工作運行情況的檢查,看其是否按既定的計劃、標準和方法進行,發(fā)現(xiàn)偏差,分析原因,進行糾正,以確保組織目標的實現(xiàn)。顯然控制職能是管理活動的五大基本職能之一。其二,成本管理是以成本信息的產(chǎn)生和利用為基礎而進行的管理活動。
因此,成本管理是以成本信息的產(chǎn)生和利用為基礎,按照成本最優(yōu)化的要求有組織地進行預測、決策、計劃、分析和考核等一系列的科學管理活動。成本管理本質上也不是關注成本,而是要注意識別那些企業(yè)成功的關鍵因素。
3醫(yī)院成本管理對策
3.1強化全員成本意識
成本意識是推動成本管理的前提,也是現(xiàn)代成本管理最為基本的出發(fā)點。要形成全院上下每個員工、每個角落對成本管理和控制都有足夠的重視。不受成本無法再降的傳統(tǒng)思維定勢的束縛,充分認識到醫(yī)院成本降低的潛力是無窮無盡的。醫(yī)院利用院刊《醫(yī)院文化》這一載體向全體員工灌輸成本意識;采取辦公用品“零庫存”的形式節(jié)約了幾乎全額的庫存;通過舉辦醫(yī)院人力資本與經(jīng)營戰(zhàn)略研討會把先進的成本意識作為命題供大家討論。醫(yī)院成本管理如果失去職工群體的參與肯定難以真正取得成效。
3.2建立成本效益理念
成本效益理念可以通俗地表述為“為了省錢而花錢”的思想,即為了長期地、大量地削減開支(或者獲得利益)而應該支出的某些短期看來似乎是高昂的費用。現(xiàn)代成本管理不能局限于傳統(tǒng)的模式之內(nèi),而應重視潛在的損失和利益。比如:設備投入、人才培養(yǎng)等都涉及這一理念。近年來,醫(yī)院對每月、每年的相關成本都進行仔細分析,研究當前成本和長遠成本、可控成本和不可控成本的關系并評價其對經(jīng)營活動產(chǎn)生的影響,為院長決策提供客觀依據(jù)。大家都知道醫(yī)院最不賺錢的科室是小兒科,所以鮮見有民營醫(yī)院爭辦小兒科的。但從成本效益理念看,小兒科對公立醫(yī)院至少有三大貢獻:第一,降低了全院出院病人的平均費用。第二,縮短了全院出院病人的平均床日。第三,更為重要的是:假定醫(yī)院的技術、服務、價格都得到公眾認可,就培養(yǎng)了一批對醫(yī)院有好感的潛在人群,等于在培育未來市場。還可形成醫(yī)療服務鏈。既產(chǎn)生了社會效益又符合“能獲得未來利益”的成本效益理念。
3.3注意研究隱性成本
所謂“隱性”成本是指平時看不見摸不著而又的的確確在耗費著的支出。一是醫(yī)療設備的日常維護、保養(yǎng)可以延長其使用壽命,如若忽視則會產(chǎn)生高于日常維護、保養(yǎng)成本幾倍乃至幾十倍的隱性成本。為此,醫(yī)院建立了10萬元以上大型設備的使用、維護、保養(yǎng)檔案,以確保設備的完好率。二是醫(yī)院的人力成本是除藥品成本外的第一大成本,存在著嚴重的隱性耗費。不論哪個行業(yè)惟一真正的資源是人,一方面人是收入的源泉,是需開發(fā)的對象;另一方面人又是消耗費用的一部分,是需要節(jié)約甚至減少的對象?！白尯线m的人在合適的位置上”工作,這就是最大的節(jié)約。因此在成本管理中“管人”是最重要,也是最困難的任務之一。
3.4確保數(shù)據(jù)真實有效
針對成本管理基礎工作薄弱、原始數(shù)據(jù)失實的頑癥,醫(yī)院領導適時提出了盡快實現(xiàn)信息資源的共享性、正確性、實用性,建立信息數(shù)據(jù)下的成本體系及反饋通報制。充分利用計算機醫(yī)院管理系統(tǒng),力爭達到事前預測、事中控制、事后評價,從而掌握工作上的主動權。這也是建設現(xiàn)代化醫(yī)院的重要保障。
3.5落實成本管理措施
成本管理中任何的松懈都會對醫(yī)療經(jīng)營活動產(chǎn)生巨大影響。醫(yī)院管理層以科學與實際相結合的態(tài)度對原重疊而復雜的科室、行政組織結構進行調(diào)整。降低成本是調(diào)整過程中著重考慮的重要因素之一。一是科室調(diào)整通過建立八大學科板塊把性質相同、相近的科室合并歸類,盡可能縮減行政后勤人員,醫(yī)院運作成本大為降低。二是制訂醫(yī)院資產(chǎn)管理辦法。明確全院所有物資統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送,減少浪費,盡可能使各分院、診所達到零庫存。三是規(guī)范采購行為。建立醫(yī)療器械和醫(yī)用材料申購的逐級審批制度,將各科室器械材料的使用情況納入日常管理。四是加強物資管理。為控制成本費用,切實降低病人費用,院部要求各住院病區(qū)及醫(yī)技科室對使用的單價在500元以上的醫(yī)用衛(wèi)生材料、人體植入材料建立臺帳,每月上報。院部實施全程監(jiān)控。
隨著醫(yī)院全成本核算的最終實行,醫(yī)院成本管理的必將向著戰(zhàn)略成本管理的方向發(fā)展,將會引入各種最新的會計核算理論和方法工具,以及管理會計的最新成果,如:人力資本會計、社會責任會計,在醫(yī)院領域的應用前景都將非常廣泛。
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摘要:成本管理是醫(yī)院經(jīng)濟管理的基礎,我國自實行社會主義市場經(jīng)濟以來,醫(yī)療服務的市場化趨勢越來越強烈,醫(yī)院內(nèi)部開展成本核算也逐漸成為醫(yī)院研究和工作的重點,對醫(yī)院的成本管理現(xiàn)狀及對策進行分析。
關鍵詞:醫(yī)院成本管理;現(xiàn)狀;對策
