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摘要:文章認為,加強成本管理是每個企業(yè)的核心任務(wù),對于施工企業(yè)來說更是重中之重,在激烈的市場競爭中,施工企業(yè)如何能更好的控制成本、加強成本管理,增強施工企業(yè)的生存與發(fā)展能力,提高施工企業(yè)核心競爭力是擺在施工企業(yè)眼前的嚴峻課題。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展,以建設(shè)工程招投標為主要特征的建筑市場已經(jīng)形成。

隨著市場由“賣方市場”向“買方市場”的轉(zhuǎn)變,國內(nèi)施工行業(yè)的競爭也是愈演愈烈,低價中標甚至低于成本價中標已成為“市場規(guī)律”,而且工期、質(zhì)量、安全、信譽要求越來越高,使共投入越來越大,利潤空間大幅萎縮,創(chuàng)效十分困難。施工企業(yè)要提高市場競爭力,必須在項目施工中以盡量少的物化消耗和勞動力消耗來降低企業(yè)成本,把影響企業(yè)成本的各項耗費控制在計劃范圍內(nèi)。

1工程項目成本管理的現(xiàn)狀與弊端目前,施工企業(yè)雖然開始重視成本管理,并且在不斷改進成本管理中的一些薄弱環(huán)節(jié),也取得了一定的進步,但無論從成本管理現(xiàn)狀看,還是與國際先進企業(yè)相比,成本管理還存在很多根本性的弊端

1.1成本管理沒有得到管理部門應(yīng)有的重視在激烈的市場競爭環(huán)境中,很多施工企業(yè)把戰(zhàn)略重心放在了項目承攬、工程技術(shù)等方面,而成本管理卻一直維持在較低的水平上,以致產(chǎn)值利潤率遠遠低于行業(yè)平均水平,甚至很多項目出現(xiàn)虧損,部分施工企業(yè)陷入到“拿不到項目等死,拿到項目找死”的兩難境地。

1.2成本預(yù)測不科學(xué)在目標成本測算時,以實物工程分解代替生產(chǎn)力要素分解,由于受目標成本管理能力的限制,沒有能夠按照完成某一工程項目所需的各生產(chǎn)力要素來分解,往往只能做到對實物工程進行分解,或套用定額,或讓分包商報價。實際消耗數(shù)據(jù)嚴重流失,許多施工企業(yè)由于實施的目標成本管理是為管理而管理,不注重目標成本數(shù)據(jù)的收集。因此對不同環(huán)境下,打一方混凝土,組立一噸鐵塔,展放一公里導(dǎo)線等,到底消耗多少人、機、料等缺乏系統(tǒng)地、完整的數(shù)據(jù)。

1.3成本分析的缺失成本出現(xiàn)后,依據(jù)成本核算材料,把成本差異及其原因匯總并進行分析研究,找出成本升降的原因,為成本核算及下一項目成本目標的制定提供改進意見,是成本持續(xù)改善、經(jīng)濟效益不斷提高的重要環(huán)節(jié),但目前施工企業(yè)都沒有真正意義上的成本分析。

1.4缺乏責(zé)權(quán)利相結(jié)合的科學(xué)的成本考核制度缺乏科學(xué)的考核制度,是制約當前施工企業(yè)激勵機制發(fā)展的主要問題,也是嚴重制約低成本戰(zhàn)略的順利運作。對企業(yè)來說,應(yīng)該改變“盈利的項目經(jīng)理是英雄,虧損的項目經(jīng)理就是狗熊”的片面看法,真正建立起合理的考核標準與制度,為降低成本創(chuàng)造一個好的競爭環(huán)境。

2工程項目成本管理的方法

2.1投標報價階段的成本預(yù)測首先要根據(jù)企業(yè)方面和市場上的各種實際數(shù)據(jù)來預(yù)測工程項目的成本。項目的投標報價需做好以下三方面的工作:一是做好一個既滿足投標文件要求,又切實可行、比較經(jīng)濟合理的施工組織設(shè)計,文件包括該項目各主要施工過程的施工方案、項目班子的人員配置和對這些人員的基本要求,以及完成這個項目所需要的各種臨時設(shè)施的規(guī)模、數(shù)量、規(guī)格;二是對該項目所需要的各種資源,包括材料、機械設(shè)備、勞動力和各種分包資源在市場上進行全面的詢價;三是根據(jù)本項目所需要的資源,從公司所有以及核實過的同類工程項目中提取相關(guān)的成本數(shù)據(jù)。最后,由公司的高層管理人員確定需要在這個預(yù)測成本上加上公司的管理費、期望利潤和風(fēng)險費用,從而組成整個報價。

2.2施工準備階段的成本計劃與決策目標成本是一項非常重要、復(fù)雜和綜合性的工作。只有編制科學(xué)、合理的目標成本,才能從根本上保證公司、項目、職工三者的利益。目標成本過高,有可能發(fā)生擠占工程成本現(xiàn)象,不利于保證項目的安全質(zhì)量及調(diào)動職工的生產(chǎn)積極性;目標成本偏低,可能會造成項目效益流失,直接影響企業(yè)競爭力。項目施工前,由經(jīng)營部門和項目管理部門共同負責(zé),以項目目標成本為依據(jù)制定項目部目標成本,經(jīng)公司最高管理層審批后,向項目班子進行指標交底,再由公司主管領(lǐng)導(dǎo)與項目主管簽訂項目成本目標責(zé)任合同。堅持不簽合同不進現(xiàn)場,不簽合同不開工,避免以后發(fā)生項目部以單價低、指標高為借口,過分強調(diào)客觀原因,與公司討價還價,推諉扯皮,成本失控的現(xiàn)象發(fā)生。項目運行一段時間后,再由項目管理部門和審計部門負責(zé)進行二次評估及中間審計,根據(jù)項目運行的客觀情況對成本目標進行微調(diào),或提高或降低,一錘定音,作為最終考核評價項目管理的依據(jù)。

2.3實施階段的成本控制建立并有效的推行項目經(jīng)理責(zé)任制是降低成本的基礎(chǔ)。施工企業(yè)成本管理的主體是項目經(jīng)理部,是施工企業(yè)主營業(yè)務(wù)利潤的源泉,所以施工企業(yè)成本管理工作重心應(yīng)放在項目成本控制上。項目經(jīng)理部在成本控制時,應(yīng)講究成本效益原則,而不是簡單的限制和監(jiān)督。如何降耗堵漏,節(jié)支增效是項目成本管理永恒的主題。在工程項目成本中,材料往往要占60%左右,因而材料費用管理是成本管理的重中之重。材料管理必須從采購這一環(huán)節(jié)抓起,大宗材料以公司相關(guān)部門統(tǒng)一供應(yīng)為宜,可實行批量招標采購制,同城競質(zhì)競價,或按施工計劃和價格信息,采取現(xiàn)貨和期貨兼?zhèn)洳少彙ｍ椖坎孔孕胁少彽牟牧媳仨氉龅截洷热?材料采、運、收、管、發(fā)的每一個環(huán)節(jié)都必須建立嚴格的監(jiān)督制約機制。同時,要改進施工工藝,積極推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。加強人工費控制,促使勞動力在全公司的整體優(yōu)化,實現(xiàn)勞動力供給與項目需求最佳結(jié)合的人力資源管理運行機制,并定期跟蹤檢查,使勞動力資源得到最大限度的利用。

2.4竣工核算階段的成本考核建立科學(xué)的成本核算系統(tǒng),成本核算系統(tǒng)詳細程度要適當,過于簡單,不能提供管理所需信息,過于復(fù)雜,不能體現(xiàn)重要性原則,將有可能淹沒有用信息。該系統(tǒng)的建立,必須做好各項成本核算的基礎(chǔ)工作,規(guī)范原始記錄和憑證,制定必要消耗定額,建立起完善的材料物質(zhì)的計量、驗收、領(lǐng)發(fā)、盤點等制度。此外,還應(yīng)正確劃分生產(chǎn)性支出與非生產(chǎn)性支出,以備為成本分析考核提供可靠真實的數(shù)據(jù)。成本考核制度是成本管理的關(guān)鍵,對項目的實際成本進行評估、考核,與目標成本進行對照,考核目標成本完成的情況,并將實際數(shù)據(jù)匯總分析對比形成報告上報。成本實際數(shù)據(jù)的匯總對公司今后的投標報價和后續(xù)工程的成本控制至關(guān)重要。只有對每一個施工項目進行詳細而準確的成本數(shù)據(jù)記錄和匯總,才能形成公司自己的施工成本預(yù)測數(shù)據(jù)庫。為建立和調(diào)整企業(yè)內(nèi)部定額提供依據(jù),從而提高企業(yè)市場競爭力和成本控制力。超級秘書網(wǎng)

2.5依靠科技進步,降低工程成本建立項目管理網(wǎng)絡(luò),實行信息資源共享,實現(xiàn)管理信息化。這是由于施工企業(yè)作業(yè)面廣,信息傳遞單憑一般的通信手段很難保證其實效性;另一方面,施工企業(yè)成本管理繁雜,計算、統(tǒng)計工作量大,單憑人力很難保證管理信息的準確性,此外,激烈的市場競爭,要求企業(yè)在成本管理時,知己知彼,及時了解經(jīng)濟時代賦予企業(yè)的新型成本管理模式、管理技術(shù)和新工藝、新設(shè)備、新技術(shù)等,單憑企業(yè)人力市場調(diào)查,難以保證信息的完整、有效、及時。

2.6加強財務(wù)管理,抓好資金成本控制在市場的激烈競爭中,經(jīng)營環(huán)境瞬息

變,經(jīng)營分險不斷加劇,財務(wù)成本壓力越來越大。目前,施工企業(yè)普遍資金緊張,工程進度款不能及時到位,工程結(jié)算嚴重滯后。工程項目墊資與拖欠成為施工企業(yè)的無奈。這樣,即占用大量資金,又增加財務(wù)費用,給項目成本控制造成很大壓力。因此,財務(wù)管理成為降低項目施工成本非常重要的一環(huán)。如何優(yōu)化資金結(jié)構(gòu),如何加強企業(yè)流動資金管理使各項資金占用變的合理有效,盡量減少資金占用時間,使成本管理的重要工作,是緩減資金緊張,降低財務(wù)成本的必然。財務(wù)管理摒棄當前普遍存在的“重算賬、輕管理”的弊端。應(yīng)當對資金在流動之前和流動過程中進行控制,在流動結(jié)束后進行分析,分析的目的是對資金的流動做出評價,以便不斷提高控制水平。通過加強企業(yè)信用體系建設(shè),打造企業(yè)信譽品牌,合理安排項目長期、短期貸款結(jié)構(gòu),爭取更多信譽貸款、項目融資,優(yōu)化資金結(jié)構(gòu),降低財務(wù)風(fēng)險,降低項目財務(wù)成本,節(jié)約項目施工成本。

綜上所述,隨著建筑業(yè)的市場化,市場競爭必然加劇,低價競爭成本成為必然,施工企業(yè)要想提高市場競爭力,要想持續(xù)發(fā)展,必然要以提高產(chǎn)值利潤率作為支撐,提高項目成本管理水平,必將是企業(yè)的頭等大事。

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