革新成本運作體系提升效率
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大局意識不夠，只強調(diào)局部職能與責(zé)任，缺乏有效的制衡機制和快速反應(yīng)，致使高價位庫存原料較多，產(chǎn)品銷售不暢；在防范風(fēng)險意識上側(cè)重化解局部風(fēng)險，忽視全局風(fēng)險；相關(guān)信息分析、溝通不夠，使集團難于形成準確的、系統(tǒng)的、統(tǒng)一的戰(zhàn)術(shù)方針；統(tǒng)領(lǐng)部門不明確，各部門各自為政，缺乏有效協(xié)調(diào)與配合；信息傳遞嚴重堵塞，有關(guān)部門片面強調(diào)本部門職責(zé)，不能從集團整體降本增效需求來考慮大局利益，阻礙了集團整體利益最大化的實現(xiàn)。供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)的成本管理有待加強，目前我們在成本管理中對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管理比較重視，對供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)的成本管理略顯不足，主要原因是對這兩環(huán)節(jié)的工作難以與其他企業(yè)進行比對，難以有效評價與考核。同時，倉儲費用、二次倒運費用等管控模式有待于強化。
在投產(chǎn)之時形成大量的修配改工程，增加了日后費用分攤；四是投產(chǎn)后設(shè)備改進量較多，形成大量工程用備件積壓，報廢處理增加成本支出；五是設(shè)計變更隨意，項目建設(shè)一旦出現(xiàn)個別部門提出修改建議，設(shè)計部門很少對其修改建議造成的經(jīng)濟損失進行論證和分析，隨意性的修改動輒損失上百萬甚至上千萬。備品備件庫存管理需加強，企業(yè)搞科技研發(fā)的本意是通過提高產(chǎn)品的附加值實現(xiàn)降本增效功能，但實際上在產(chǎn)品研發(fā)項目的工裝配備上，形成了大量積壓報廢備件，損失較大；同時在備品備件性價比的研究上，缺乏系統(tǒng)的思考，計劃報批存在隨意性，責(zé)任考核較弱，增加了生產(chǎn)成本。
對界定范圍不明確，支出核算不規(guī)范，新產(chǎn)品利潤核算誤差較大，不利于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整和成本控制。管理、技術(shù)人員配置不合理，目前，專業(yè)技術(shù)部門的人員配置存在以下問題：專業(yè)配置不全，權(quán)威性較少，有些技術(shù)方案缺乏可行性，技術(shù)資源部的焦化專業(yè)和熱電專業(yè)人員需要進行補充，專業(yè)技術(shù)人員思想應(yīng)再開放，思路需更長遠和廣泛。
要從集團整體角度出發(fā)，相互配合，政令暢通，實現(xiàn)由表觀評價延伸到發(fā)現(xiàn)解決深層次問題的目的；二是要嚴格控制存貨，減少資金占用，建立與爐料結(jié)構(gòu)調(diào)整關(guān)聯(lián)的動態(tài)存貨考核模型，使存貨處于可控范圍之內(nèi)，規(guī)避采購風(fēng)險；三是要“敢于抓，敢于辦，敢于嚴格考核”?？茖W(xué)、細致地進行建設(shè)項目設(shè)計研討工作。對新增產(chǎn)能的投資項目，要從成本、效益、風(fēng)險、環(huán)保、投資額等方面，進行項目投資論證，避免超投資花冤枉錢，同時做好項目的后評估工作；對技術(shù)改造投資項目，投資研討重點要放在設(shè)計環(huán)節(jié)上，要按系統(tǒng)成本的概念來論證投資計劃。
決定成本的關(guān)鍵因素，要善于通過現(xiàn)象揭示深層次問題，切實把成本降下來。二是技術(shù)部門要在完全成本中，分清哪一塊大，哪一塊小，并系統(tǒng)地加以分析研究，促進噸材成本最低。三是對公司近幾年研發(fā)項目的投入產(chǎn)出進行一次系統(tǒng)全面的評價分析，以重新審視我們的研發(fā)工作，明確今后的發(fā)展方向和目標。積極探索費用管控的新途徑。對管理性費用探索采取“費用包干”的模式。對成本控制的基數(shù)要采用技術(shù)形式，做到出思路，出大思路，出關(guān)鍵性思路。在成本管控過程中，堅持系統(tǒng)、持續(xù)改進，特別是通過過程信息，把握工作重點，用“眼睛”的功能敏捷地反饋信息，適時的、動態(tài)的、重點的加以跟進。
實行成本費用層次管控辦法。制定多個備選預(yù)案，靈活、敏捷地處理各種潛在風(fēng)險，防范成本效益的無序波動，改進完善技術(shù)和管理方法。從過程層次上，確保過程增值，做到過程管控的有序高效。在戰(zhàn)略層面思考鐵前工藝成本的管控，因為鐵前成本占到鋼鐵成本的70%，該系統(tǒng)降1%的杠桿效應(yīng)，將導(dǎo)致整個系統(tǒng)超1%的降本效應(yīng)，所以應(yīng)該把工作重點落實到鐵前，嚴格按照公司“鐵前系統(tǒng)重在降成本、鋼后系統(tǒng)突出品種效益”的戰(zhàn)略決策做好各項工作。目前包括對鐵前爐料結(jié)構(gòu)冶金性能的了解手段雖然還比較落后，技術(shù)檔次和技術(shù)水平比較有限，但在思想認識上要提高層次，不能只站在局部利益上來考慮問題。
提高設(shè)計水平，從源頭上打好降低成本的基礎(chǔ)。建立大成本概念，通過對標，通過競爭力分析、系統(tǒng)思考形成偏差性原因，樹立大成本理念，從小處入手，強化精細管理，在管理控制上要“敢抓敢辦”；從大處著眼，要進一步延伸成本的概念，既要抓好有形的成本管控，又要研究商譽、資本運營、企業(yè)文化等無形的成本。
充分挖掘人力資源的潛力。要從源頭抓起，嚴格控制人員增長，人員的技能和操作水平，科學(xué)合理地調(diào)配好人員數(shù)量，提高主業(yè)實物勞動生產(chǎn)率；對新上項目的人員需求，原則上實行內(nèi)部調(diào)節(jié)，同時科學(xué)合理地測定人員定額，在考核上要動真格，經(jīng)濟獎懲與職務(wù)晉升結(jié)合起來。在推進創(chuàng)新成本管理過程中，我們認識到:面對新的時代、新的環(huán)境，成本管理要持續(xù)為企業(yè)價值最大化做出更大貢獻必須強化三種能力，即快速響應(yīng)能力、協(xié)調(diào)配置能力和分析評價能力;必須完成三個轉(zhuǎn)變，即由成本控制型向價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變，由專業(yè)管理型向?qū)蚬芾硇娃D(zhuǎn)變，由制度約束型向以人為本型轉(zhuǎn)變，最大限度地發(fā)揮人的價值創(chuàng)造性。
作者：李好軍單位：萊鋼集團
