前言：本站為你精心整理了中小電動車企業(yè)成本管理論文范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

一、目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)的定價決策的區(qū)別

（一）成本加成定價法

在確定生產(chǎn)和銷售的相關(guān)成本后，加上合理的回報。它是當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)具有一定程度差異性時使用。但中小電動車企業(yè)研發(fā)與創(chuàng)新能力不足，產(chǎn)品多是“拿來主義”，這樣就無差異化可談，此方法不適用。

（二）市場基礎(chǔ)定價法

市場上不同生產(chǎn)商提供的產(chǎn)品與服務(wù)幾乎同質(zhì)，不允許公司有高于或低于市價的定價空間。它適用于高度競爭的市場和大宗商品市場，如航空、石油、天然氣、礦石和多種農(nóng)產(chǎn)品。

（三）目標(biāo)成本法

它的基石是成本加成及市場基礎(chǔ)定價法。它的運用過程往往與標(biāo)準(zhǔn)成本法混淆。在目標(biāo)成本法中，在產(chǎn)品設(shè)計之前事先確定“目標(biāo)成本”，且所確定的目標(biāo)成本“嵌入”到產(chǎn)品設(shè)計、工程及工藝規(guī)劃等流程之中，成為產(chǎn)品設(shè)計、工程優(yōu)化等環(huán)節(jié)的約束條件。標(biāo)準(zhǔn)成本法同樣高度重視產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)的成本效應(yīng)，但并未在產(chǎn)品設(shè)計中事先注入“目標(biāo)成本”理念，而是通過產(chǎn)品的不斷設(shè)計、市場試錯過程一控制產(chǎn)品成本的。

二、開展目標(biāo)成本管理

（一）努力創(chuàng)造成本控制的軟環(huán)境

首先高層管理人員應(yīng)增強成本管理意識，真正理解與重視目標(biāo)成本管理，為公司實施目標(biāo)成本管理創(chuàng)造條件，組建交叉職能團(tuán)隊。再全員參與，利用頭腦風(fēng)暴法等來解決產(chǎn)品設(shè)計、制造過程中的問題。

（二）目標(biāo)成本法的實施步驟

1．在考慮市場需求和競爭情況的基礎(chǔ)上確立目標(biāo)價格

目標(biāo)價格代表產(chǎn)品或服務(wù)可收取的最高價格，是對潛在客戶愿意支付的價格估計值，反映了企業(yè)對市場競爭的理解。例如，處于破產(chǎn)重整中的“科艾特電動車”，當(dāng)初其在江蘇、山東、河南、河北等地?fù)碛幸欢ǖ氖袌稣加新始奥曌u，年產(chǎn)量高峰時達(dá)8萬臺。為何一日陷入倒閉的境地了呢？其失敗原因可堪稱業(yè)內(nèi)經(jīng)營管理的反面教材。當(dāng)初處于行業(yè)外部發(fā)展形勢尚好的2006~2008年，其價格定的脫離市場實際，曲高和寡。加之內(nèi)部管理混亂，管理成本較高，便失去了電動車發(fā)展的大好良機。

2．確立目標(biāo)邊際利潤

確定一個合理的目標(biāo)邊際利潤，是股東投資回報的要求，是企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的必要因素。

3．確定必須實現(xiàn)的可允許成本

可允許成本是由市場決定的目標(biāo)價格和由公司管理層設(shè)定的目標(biāo)利潤之差，代表在預(yù)期銷量既定的條件下，公司為達(dá)成其利潤目標(biāo)可以承擔(dān)的的最大產(chǎn)品成本。

4．計算當(dāng)前產(chǎn)品和流程的可能成本

較準(zhǔn)確地計算當(dāng)前同類或類似產(chǎn)品的可能明細(xì)項目成本，以供決策作出參考。

5．確立目標(biāo)成本，即厘清必須要被減掉的成本額。

（1）利用并行工程法組織匯總所有職能部門來自客戶、市場及產(chǎn)品的信息來設(shè)計產(chǎn)品或服務(wù)。

（2）利用供應(yīng)鏈管理法

根據(jù)企業(yè)間價值鏈原理，任何一家企業(yè)在市場競爭中都依賴于其他企業(yè)，并形成產(chǎn)業(yè)族群。在目標(biāo)成本法中，價值鏈上所有成員（包括供應(yīng)商、分銷商、服務(wù)提供商、顧客等）都應(yīng)被納入目標(biāo)成本管理之中。其中，作為價值鏈上游的供應(yīng)鏈，是企業(yè)成本管理的重中之重。合格供應(yīng)商的評定、建檔管理及信息更新非常重要，但更為重要的是加強企業(yè)與供應(yīng)商之間的聯(lián)動，并為供應(yīng)商降低供貨成本提供足夠激勵。持續(xù)穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān)系是WIN-WIN模式，而不是一味地壓價，拖欠貨款，其帶來的惡果是原材料質(zhì)量的下降及企業(yè)付現(xiàn)成本提高。

（3）利用價值工程法來消除

當(dāng)前成本與可允許成本之間的差距。區(qū)分增值成本和非增值成本。增值成本是指將資源轉(zhuǎn)化為與客戶要求相一致的產(chǎn)品或服務(wù)的成本。增值的例子諸如設(shè)計、組裝、工具和機器相關(guān)的成本。非增值成本諸如快遞費、返工成本、檢測成本或過時存貨的成本?？瓢仉妱榆囋谶\行中非增值成本達(dá)到令人瞠目的地步。其年產(chǎn)幾萬輛的規(guī)模在業(yè)內(nèi)也只能算上小規(guī)模企業(yè)，然而其在制產(chǎn)品達(dá)30多款，高峰時達(dá)到40款。這么多在制車車型，面對月度平均幾千的銷量，其運行正如大象起舞，首尾不能相顧。加之電動車款型更新?lián)Q代太快，導(dǎo)致大量的呆滯原物料及成品積壓，高峰時其庫存量足夠銷售3個多月。最后的結(jié)果只有成品虧本甩賣，原物料大量報廢。源于庫存一直居高不下，倉庫管理成本相應(yīng)增加?？瓢厝赇N售收入5600萬元，虧損1100萬元，其毛利率只有5.8%。

（4）利用質(zhì)量功能配置法

將客戶對產(chǎn)品或服務(wù)的要求轉(zhuǎn)化成開發(fā)和過程中的每一階段的適當(dāng)技術(shù)要求。適當(dāng)技術(shù)要求，而不是無條件的、不計代價的滿足。在產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)諸如以下問題必須仔細(xì)斟酌。在確定了產(chǎn)品特性的前提下，企業(yè)是否存在“過度設(shè)計”?？瓢仉妱榆嚥粌H產(chǎn)品數(shù)量多，而且經(jīng)常根據(jù)個別很小訂單量的客戶對產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計變更，有的一款車還有-A、-B、-C、-D等子系列，眼花繚亂。產(chǎn)品質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)也相比同行高，不僅無形中提高了整車制造成本，譬如三層包裝紙箱便能夠解決短途成車運輸，沒有必要一定用五層紙箱，9管控制器能夠達(dá)到足夠功率要求的，沒必要配12管的；另外還平添相當(dāng)多的原物料退貨、報廢、成品返工，非增值成本相應(yīng)增加了。新產(chǎn)品所需部件數(shù)量。電動車其只要能滿足其基本騎行功能輔之以適當(dāng)附加就可以了。但科艾特電動車一輛車所配的鎖就能達(dá)5把（電源鎖、鞍座鎖、電機鎖、龍頭鎖、套鎖）外加電子報警。騎車人的鑰匙要帶上一大串，甚是累贅。無形中又增加不少成本，可往往是吃力不討好。新產(chǎn)品擬采用的部件是否能標(biāo)準(zhǔn)化。在哪里生產(chǎn)這些產(chǎn)品。中國電動自行車的生產(chǎn)布局，以天津生產(chǎn)簡易款、無錫及臺州生產(chǎn)仿摩款較具有成本優(yōu)勢。“科艾特電動車”的產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)中以簡易款為主，卻都在無錫生產(chǎn)，這樣每輛車無形中較天津板塊增加200元左右的成本。所涉及的產(chǎn)品部件，有多少屬于自制，多少屬于外包？其成本、質(zhì)量如何。如何保證新產(chǎn)品的最終質(zhì)量?！翱瓢仉妱榆嚒北緛砭土啃?，產(chǎn)能不足，還把部分產(chǎn)品批量外包。但外包數(shù)量相對OEM企業(yè)的總體加工量較小，以致于“科艾特”外派質(zhì)檢員，在生產(chǎn)企業(yè)被不屑一顧，所以根本無法保證產(chǎn)品制造質(zhì)量。在新產(chǎn)品制造過程中，哪些部件或產(chǎn)品可以批次模式生產(chǎn)？只有生產(chǎn)規(guī)模化，才能獲得工人具備學(xué)習(xí)曲線所帶來的人工成本降低。

（5）利用產(chǎn)品生命周期成本法

因價格、質(zhì)量和性能的競爭，產(chǎn)品或服務(wù)的價格將保持穩(wěn)定或隨著時間下降。企業(yè)必須定期重新設(shè)計產(chǎn)品或服務(wù)以便在降低價格的同時提升價值。目標(biāo)成本管理是市場經(jīng)濟發(fā)展的客觀要求，是現(xiàn)代企業(yè)精細(xì)化管理的重要環(huán)節(jié)，是中小電動車企業(yè)繼續(xù)生存的救命稻草。隨著中國對現(xiàn)代化企業(yè)管理理念的不斷引入，必將使中國企業(yè)逐步告別粗獷式經(jīng)營，增強自身免疫能力，全力迎接全球一體化大潮的考驗。

作者：黃海 單位：蘇瑞日車輛科技股份有限公司