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摘要：中國的房地產在人們生活水平不斷提高的前提之下從初步階段發(fā)展到成長階段，人們越來越來重視自己的生活品質，因此居住環(huán)境問題變得越來越突出。但是，隨著我國房地產業(yè)市場需求的不斷變化，資金短缺成為目前該行業(yè)發(fā)展的最主要的困難。因此，為了迎接這一挑戰(zhàn)，房地產企業(yè)必須強化自己的工程管理模式，這樣才能夠在保證品質的基礎上，降低成本。文章從現(xiàn)代工程管理理論和房地產項目工程管理模式這兩方面出發(fā)，對工程管理的進度、質量和成本的控制進行了詳細的闡述。

關鍵詞：工程管理；房地產；項目

1現(xiàn)代工程項目管理理論

1.1工程項目管理理論

工程項目管理是一個過程，這個過程貫穿了整個項目，從概念到最后的完成竣工。這個過程又是整個項目建設的過程中最重要的樞紐。而項目則是在各種外界環(huán)境約束的情況下，為了實現(xiàn)自己的目標而開展的一次性的工作。并且對于建設單位而言，他們所負責的項目管理的對象是整個項目的所有過程和整個過程中的每一個階段，進行的方法是每一項的項目管理措施。有些建設單位比較小，因此在項目管理這個方面比較弱，因此，就可以聘請專業(yè)的公司來對此進行管理。建設單位較大的時候，公司具備項目管理這項能力，就會把傳統(tǒng)業(yè)務延伸至整個項目周期。

1.2工程管理設計流程

工程管理流程可以分成設計，施工，竣工驗收移交三大步驟。最為關鍵的一個步驟即是設計，設計是整個工程的前提和核心，設計這個環(huán)節(jié)的好壞，決定的是整個工程是否合格和規(guī)范，影響著整個項目的成本和收益。在施工方面，還有對于成本和進度的控制。在控制成本的時候，要以整個項目的質量不下降為前提，對于整個項目建設的使用經費進行控制，這樣既可以按照規(guī)定完成項目，也可以對項目工程中的開支進行合理的調配和使用。這個流程是指按照規(guī)定，通過跟蹤檢查，與規(guī)定對比，發(fā)現(xiàn)每一個步驟的進度是否與規(guī)定相一致，是否出現(xiàn)長時間的進度趕不上或者進度超前等問題，發(fā)現(xiàn)偏差之后，及時的進行調查找出原因，以此來判斷整個項目的建設是否符合要求，并且根據(jù)計劃及時的進行調整和修正。然后通過一系列的檢查和對比，發(fā)現(xiàn)其中的問題，并進行改變糾正。一直將整個工程進行下去，直到按照規(guī)定時間竣工。

1.3工程管理項目組織系統(tǒng)

工程管理項目所包含的系統(tǒng)主要有三個，分別為項目的業(yè)主部分，項目的承包商和對于整個項目的監(jiān)理部門。在整個項目中，不僅僅包括各組織的單獨的任務，也包括組織與組織之間的協(xié)調統(tǒng)一，而這種協(xié)調同時也分為內部和外部的協(xié)調。這種協(xié)調關系分別為：（1）整個項目與政府有關部門之間的關系協(xié)調；（2）需要負責分配和協(xié)調每一個單位的工作范疇（3）安排好施工單位和小組的工作（4）及時地將工作中可能存在的問題解決掉等等。在我國，項目管理這個工作在組織結構上大致分為三種，第一種是屬于分層型的，這種組織結構由于涉及范圍過小，因此不適用于人數(shù)多工程量大的公司。這種結構的大致形態(tài)就是公司的高層管理人員掌握著一部分的職能部門，這些職能部門的特點是具有相同經驗的專業(yè)人員組合在一起。這樣可以幫助他們從最專業(yè)的角度去發(fā)現(xiàn)問題并且解決問題，對整個項目工程進行管理。在整個項目中可以存在多種組織結構，例如項目型的，這種組織結構適合多元化的集團公司，幫助他們更加容易的管理。而矩陣型的組織機構適合那種實行異地項目開發(fā)或者多項目同時開發(fā)的企業(yè)使用。不同的組織結構，不僅可以幫助企業(yè)管理起來更加容易，也可以幫助企業(yè)更加優(yōu)質的完成項目。

2房地產項目工程管理模式

2.1工程管理模式

工程管理模式的選擇在整個工程管理中保持著重要的中心地位，為了在降低成本的基礎上維持項目質量甚至提高項目質量，使得企業(yè)的品牌屹立不倒，能夠不受金融環(huán)境的影響，越來越多的企業(yè)開始注重優(yōu)化企業(yè)的管理。在優(yōu)化的過程中，積極響應了國家對于綠色可持續(xù)發(fā)展的號召，強調建設健康的綠色工程，這樣不僅可以優(yōu)化工程質量，符合國家標準，也可以在一定程度上節(jié)約資源，使得工程達到國家滿意工程的水準。在工程管理中，大項目部制成為其中首屈一指的最優(yōu)化制度，這種制度的優(yōu)點使得國內很多企業(yè)選擇這種方法。它的適應性非常強并且非常靈活的優(yōu)點在很大程度上就比以往的一些制度要更加吸引項目管理者，在加強專業(yè)性的基礎上反而降低了領導的工作負擔。并且這種方式可以在最大程度上降低多頭領導的不足之處，大家都分工協(xié)作，各有側重。在九十年代后期，CH公司開始由施工型企業(yè)轉向開發(fā)型企業(yè)，并且迅速擴張至全省和甚至珠三角。在擴張的過程中，發(fā)現(xiàn)原有的工程管理模式和管理思維跟不上擴張速度，并且對企業(yè)在項目開發(fā)的各個環(huán)節(jié)和企業(yè)的聲譽產生了巨大的影響，因此，CH公司就開始對其在擴張的過程中工程管理的重要性進行了詳細的分析，并且得出結論，廣義的項目管理屬于現(xiàn)代項目管理范疇中代表業(yè)主方的工程管理項目。

2.2工程管理結構

工程管理中的一項創(chuàng)新之舉在于將工程部置于二線部門的地位，這種做法幫助企業(yè)在管理的時候存在著一定的競爭優(yōu)勢。而另一種制度，招投標機制又在另一種層面上解決了成本方面的問題，突出了成本方面的優(yōu)勢。如今市場經濟的發(fā)展迅速，一些大型的房地產企業(yè)開始受益于大項目部制。而這種制度同時也為他們帶來更多的收益?，F(xiàn)如今在工程管理這方面，需要突破很多傳統(tǒng)的思維和管理方法，建設最優(yōu)化的管理結構和體系才能夠幫助工程在管理方面更加優(yōu)越。常規(guī)單一項目管理模式在一定時期存在著很多突出的缺點，例如周期長等。相對應成立相關部門結構這種結構的優(yōu)勢很明顯，主要是進行的針對性管理，但是存在著管理范圍小的缺點。一二線部門由于相互區(qū)別較大，互相牽制著彼此的進度，后勤的服務與現(xiàn)場的進度對不上，這就致使任務處于很多地方，產生多頭領導延誤工期并且使得成本失控，那么企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的主要要素就被瓦解。

3結束語

通過工程項目管理理論，工程管理設計流程，工程管理項目組織系統(tǒng)和工程管理結構的闡述、分析與對比，并且結合目前房地產開發(fā)形勢，不難看出新型的房地產項目工程管理模式的管理幅度更寬，管理內容更大。它針對房地產工程管理的特點，沿襲了傳統(tǒng)的工程管理方面的方法，將項目管理的知識重新進行劃分，建立以現(xiàn)代工程項目管理理論和方法為依據(jù)的管理體系。

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作者：葉偉 單位：湖北工業(yè)大學