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一、財(cái)商集中管理的技術(shù)支持

目前先進(jìn)的技術(shù)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)和財(cái)商信息系統(tǒng)也為財(cái)商集中核算管理提供了技術(shù)保障，互聯(lián)網(wǎng)的普及也提供了便利條件，網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理軟件從管理方式上實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)協(xié)同、遠(yuǎn)程處理、在線管理、集中式管理，能夠?qū)崿F(xiàn)物流、資金流和信息流三者之間的高度統(tǒng)一。首先，各地的業(yè)務(wù)一經(jīng)錄入CMP業(yè)務(wù)系統(tǒng)，總部即可通過網(wǎng)絡(luò)同步收到相應(yīng)信息，審核確認(rèn)后即可導(dǎo)入NC系統(tǒng)進(jìn)行賬務(wù)核算。其次，通過對(duì)分公司相關(guān)原始憑證進(jìn)行審核、處理，能夠及時(shí)掌握下屬公司業(yè)務(wù)增減、應(yīng)收賬款、成本結(jié)構(gòu)、費(fèi)用使用和利潤(rùn)完成等情況。第三，隨時(shí)對(duì)分公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)根據(jù)需要進(jìn)行匯總、分析，第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)分公司經(jīng)營(yíng)中存在的趨勢(shì)性問題，提出相應(yīng)對(duì)策建議，支撐決策層及時(shí)掌握第一手真實(shí)可靠的資料。

二、財(cái)商集中管理的利弊

財(cái)商集中管理打破了公司內(nèi)部各單位財(cái)務(wù)分塊管理的老舊模式，形成統(tǒng)一的現(xiàn)金流和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系，通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)財(cái)商的集中核算，總公司隨時(shí)隨地可調(diào)閱所屬各分公司數(shù)據(jù)，生成總公司所需的各種匯總數(shù)據(jù)，消除總分公司信息不對(duì)稱的弊端。

（一）財(cái)商集中管理的優(yōu)點(diǎn)

一是有利于保證總公司整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致。特別是在船務(wù)總部全面推行預(yù)算管理的情形下，能夠更好地實(shí)行全面預(yù)算管理，提高管理效率，優(yōu)化資源配置。二是提高資金管理的專業(yè)性和規(guī)范性，能夠有效防止各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，減少資金沉淀，三是提高資金使用效率，使總公司可實(shí)時(shí)掌握公司的資金狀況，增強(qiáng)總公司的財(cái)務(wù)控制力。四是總公司財(cái)務(wù)管理職能能夠得到最大限度的發(fā)揮，提高各單位管理和經(jīng)營(yíng)協(xié)同效率。五是在提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量、加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息溝通、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用等方面發(fā)揮更多優(yōu)勢(shì)，有助于實(shí)現(xiàn)公司整體利益最大化目標(biāo)。六是全面客觀地分析總分公司經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)給管理層提供更高質(zhì)量的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息。

（二）財(cái)商集中管理的弊端

1.下屬公司可能對(duì)加入集中管理的積極性不高。集中管理后，下屬公司財(cái)務(wù)自主權(quán)相對(duì)較小，可能影響其財(cái)務(wù)自主權(quán)。該模式能否成功實(shí)施，總公司行政力的強(qiáng)弱以及是否建立了有效內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制是關(guān)鍵因素。從目前我司實(shí)行的試點(diǎn)情況看，三個(gè)地區(qū)（上海、北京、南京）的反應(yīng)都很積極，其他各地反饋的信息也對(duì)財(cái)商集中管理方式表示歡迎。

2.總部結(jié)算業(yè)務(wù)量、財(cái)務(wù)人力資源和管理壓力顯著增大。在集中管理模式下，總部的管理將更加精細(xì)化，這在一定程度上加重總部的人力資源和管理壓力。但是，壓力也可以轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)力，新的管理模式和工作方式也將促進(jìn)總部財(cái)務(wù)風(fēng)控中心提高整體業(yè)務(wù)素質(zhì)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，增強(qiáng)凝聚力。

三、財(cái)商集中管理

試點(diǎn)情況自2014年1月起，公司開始對(duì)環(huán)球貨運(yùn)上海分公司、松江分公司、浦東分公司、北京分公司、南京分公司逐步進(jìn)行了財(cái)商集中管理試點(diǎn)。首先從財(cái)商人員開始，1月份將原有的上海地區(qū)的財(cái)商人員進(jìn)行整合辦公，成立了風(fēng)控中心財(cái)務(wù)部；2月將南京分、北京分的財(cái)務(wù)核算集中到財(cái)務(wù)部，口岸設(shè)置財(cái)商聯(lián)絡(luò)員（兼職）負(fù)責(zé)日常的單據(jù)傳遞。

（一）人員情況

上海地區(qū)原有財(cái)商人員12人、北京2人、南京3人，共17人。集中管理后財(cái)務(wù)部共有14人（其中包括船務(wù)總部交流人員2人）其中：經(jīng)理1人、副經(jīng)理1人、財(cái)商人員9人、專職商務(wù)人員3人。

（二）人員成本

綜合以前年度，財(cái)商人員成本人均在10萬(wàn)左右，在后續(xù)將蘇州（2人）、浙江財(cái)商集中管理后，人員將減少7人（包括原總部的核算人員），減少人工成本70萬(wàn)元左右，在減少成本的同時(shí)，也減輕了托管公司、中海船務(wù)財(cái)務(wù)人員的工作壓力。

（三）機(jī)構(gòu)設(shè)置：按照核算主體及崗位的不同設(shè)置了4個(gè)組：

1.財(cái)商管理組：負(fù)責(zé)公司總部的會(huì)計(jì)核算、商務(wù)結(jié)算、資金管理、報(bào)表的生成，船務(wù)總部要求的各類預(yù)決算報(bào)表、資金報(bào)表、管理報(bào)表的合并以及貨運(yùn)總部、各分公司領(lǐng)導(dǎo)要求的各類管理報(bào)表。

2.資金管理組：負(fù)責(zé)各分公司的資金劃撥、管理、與資金管理相關(guān)的各類預(yù)算、統(tǒng)計(jì)的上報(bào)以及各資金系統(tǒng)的維護(hù)，商務(wù)單據(jù)的整理歸檔。

3.核算一組：負(fù)責(zé)上海地區(qū)各分公司的會(huì)計(jì)核算與商務(wù)結(jié)算，包括各分公司的NC賬套的核算、久其報(bào)表系統(tǒng)的各類報(bào)表的上報(bào)、應(yīng)收賬款管理、商務(wù)單證錄入、結(jié)算審核、業(yè)務(wù)對(duì)賬、客戶和供應(yīng)商資信管理工作。

4.核算二組：負(fù)責(zé)上海地區(qū)以外各分公司的會(huì)計(jì)核算與商務(wù)結(jié)算，包括各分公司的NC賬套的核算、久其報(bào)表系統(tǒng)的各類報(bào)表的上報(bào)、應(yīng)收賬款管理、商務(wù)單證錄入、結(jié)算審核、業(yè)務(wù)對(duì)賬、客戶和供應(yīng)商資信管理工作。

（四）核算情況

原上海地區(qū)核算3套賬：上海分、浦東分、松江分；目前6套賬：貨運(yùn)總部、上海分、浦東分、松江分、北京分、南京分。6月底前再將蘇州、浙江分公司的3套賬接管過來(lái)，即9套賬。包括商務(wù)的結(jié)算、CMP系統(tǒng)與NC系統(tǒng)的數(shù)據(jù)導(dǎo)入、上海地區(qū)發(fā)票的購(gòu)領(lǐng)、開具與保管，外地口岸的發(fā)票購(gòu)領(lǐng)、開具與保管委托當(dāng)?shù)毓镜呢?cái)商聯(lián)絡(luò)員。禁止了現(xiàn)金的支付，資金進(jìn)行了集中管理。

（五）框架基本形成

運(yùn)行四個(gè)月以來(lái)，得到各分公司領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。通過實(shí)行統(tǒng)一核算、全面預(yù)算、資金集中等，及時(shí)準(zhǔn)確地取得了口岸公司的財(cái)務(wù)信息，并進(jìn)行全面分析與預(yù)測(cè)，為總公司領(lǐng)導(dǎo)的準(zhǔn)確決策提供了支持；財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)營(yíng)信息不再通過層層報(bào)送匯總表取得，而是從業(yè)務(wù)發(fā)生的源頭直接采集，弱化了分公司對(duì)經(jīng)營(yíng)信息、財(cái)務(wù)信息的把控，防止了貨幣資金的流失及財(cái)務(wù)信息的失真；資金的集中管理實(shí)現(xiàn)了資金在各單位之間的順利調(diào)撥，提高資金的使用效率。由于我司是總、分公司管理模式，企業(yè)所得稅一直是集中在總公司繳納，這也是實(shí)現(xiàn)財(cái)商集中管理的條件之一。

四、財(cái)商人員集中管理

設(shè)想由于集團(tuán)對(duì)新進(jìn)人員的限制，公司目前只能依靠現(xiàn)有的財(cái)商人員，利用激勵(lì)機(jī)制最大限度地調(diào)動(dòng)人員積極性，充分發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性。人員集中至總部管理必須制定一套績(jī)效考核方案，將崗位職責(zé)、工作質(zhì)量與薪酬掛鉤，人員能上能下，考核結(jié)果作為調(diào)整財(cái)商人員報(bào)酬、晉升、調(diào)離、續(xù)聘的依據(jù)。因此，在實(shí)行財(cái)商集中管理后，公平合理地定崗定薪，將人員的薪酬與責(zé)權(quán)利結(jié)合，與公司效益及工作目標(biāo)掛鉤，各崗位人員定期交流輪崗。薪酬的確定，公司應(yīng)根據(jù)上海地區(qū)在崗職工平均工資、結(jié)合公司的經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展需要、財(cái)商人員崗位情況，確定各崗位年度預(yù)算工資總額，預(yù)留年度預(yù)算工資總額的一定比例作為獎(jiǎng)勵(lì)，在預(yù)算總額內(nèi)調(diào)整各崗位財(cái)商人員的薪酬。

五、財(cái)商人員集中管理

成效財(cái)商人員在公司里的角色較特殊，一方面是公司的防火墻，要堅(jiān)持財(cái)務(wù)原則、財(cái)務(wù)守則為公司做好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控，另一方面是其他部門的服務(wù)員，要為其他職能部門做好費(fèi)用報(bào)銷、成本核算、效益核算等工作。目前，財(cái)務(wù)部財(cái)商人員的人事管理隸屬于上海分公司，工作地點(diǎn)集中在總部。為了風(fēng)險(xiǎn)中心能夠更好地為決策者起到參謀作用，就必須將財(cái)商人員進(jìn)行集中管理。財(cái)商人員集中管理是財(cái)商集中管理實(shí)現(xiàn)“集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化”管理、提升公司綜合能力的重要舉措。具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，能保證初始經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)錄入的真實(shí)與及時(shí)，正確反映出財(cái)務(wù)狀況與經(jīng)營(yíng)成果，能夠最大限度地防止違法行為的發(fā)生。第二，將具有共性的財(cái)商工作進(jìn)行集中管理，也大大減少了將來(lái)口岸業(yè)務(wù)發(fā)展而需要增加財(cái)商管理人員的數(shù)量，降低人工成本。第三，上下左右關(guān)系更加順暢，避免因財(cái)商人員管理身份的不同，可能出現(xiàn)的心理影響，對(duì)財(cái)務(wù)部開展工作帶來(lái)困難。第四，避免目前因人事管理屬地不同造成身份混亂、同崗不同酬、人員調(diào)配困難等狀況。鑒于此，建議在上海地區(qū)、北京、南京分公司成功試點(diǎn)基礎(chǔ)上，全面推開財(cái)商集中管理模式，為中海環(huán)球貨運(yùn)公司做大做強(qiáng)保駕護(hù)航。

作者：馮圻單位：中海環(huán)球貨運(yùn)有限公司