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對(duì)于管理，在一切有目的、有組織的活動(dòng)中它是必不可少的元素。法約爾首次在20世紀(jì)之初在其《工業(yè)管理和一般管理》這本書(shū)中寫(xiě)到:“管理活動(dòng)指的是計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制?！蔽覈?guó)學(xué)者芮明杰在1999年指出，管理是對(duì)組織的資源進(jìn)行有效整合以達(dá)成組織既定目標(biāo)與責(zé)任的動(dòng)態(tài)創(chuàng)造性活動(dòng)，其核心是對(duì)現(xiàn)實(shí)資源的有效整合。公司治理和公司管理作為推動(dòng)公司績(jī)效實(shí)現(xiàn)的兩個(gè)關(guān)鍵因素，它們的相關(guān)性及雙向作用扮演著至關(guān)重要的角色，對(duì)它們兩者的相關(guān)性研究是非常有價(jià)值的，下面將明確二者的邊界和兩者的作用。

1公司治理與公司管理二者間的作用及其邊界

1．1公司治理和公司管理的作用

RobertI．Tricker教授最先對(duì)公司治理與公司管理進(jìn)行了區(qū)分，他寫(xiě)了一本書(shū)《公司治理》，在此書(shū)中他明確指出公司治理的重要性及其與公司管理的區(qū)別，認(rèn)為管理是運(yùn)營(yíng)公司，而治理則是確保這種運(yùn)營(yíng)處于正確的軌道之上。公司治理和公司管理是相互聯(lián)系的，二者存在著區(qū)別，它們好比是一個(gè)硬幣的兩個(gè)面，相互依附而存在。KennethN．Dayton教授指出，公司治理是董事會(huì)用它來(lái)監(jiān)督管理層的一種過(guò)程、結(jié)構(gòu)和聯(lián)系，而公司管理是指管理人員確定公司目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必須采取的行動(dòng)，而且應(yīng)該適時(shí)優(yōu)化二者之間的聯(lián)系。

1．2二者間的邊界

公司治理和公司管理的邊界主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

1．2．1公司的外部監(jiān)控機(jī)制和內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制外部監(jiān)控機(jī)制是指外部力量對(duì)公司管理者的監(jiān)督，如國(guó)家法律、資本市場(chǎng)、中小股東、經(jīng)理市場(chǎng)、社會(huì)輿論和產(chǎn)品市場(chǎng)等。內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制就是由大股東、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)組成的對(duì)公司管理者的內(nèi)部監(jiān)督控制機(jī)制。

1．2．2兩者的主要操作主體不相同公司治理的主要操作者是股東會(huì)，股東會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)關(guān)，董事會(huì)是股東會(huì)的執(zhí)行機(jī)關(guān)，股東作為公司的出資人對(duì)董事會(huì)擁有最終的控制權(quán)。公司管理的操作主體是總經(jīng)理，他是由董事會(huì)聘任的，負(fù)責(zé)企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，主持經(jīng)營(yíng)管理等生產(chǎn)過(guò)程。

1．2．3公司治理提供推進(jìn)公司管理的動(dòng)力，公司管理需要通過(guò)必要的動(dòng)力來(lái)實(shí)現(xiàn)有效的運(yùn)轉(zhuǎn)每個(gè)公司的參與者都希望能得到自身利益的最大化，這其中也包括管理者。如若管理者增加了努力，但卻得不到與其努力相匹配的相應(yīng)的收益的話(huà)，他會(huì)選擇偷懶等行為以降低其努力程度，公司治理可以通過(guò)設(shè)計(jì)經(jīng)理人報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制，為管理注入創(chuàng)造績(jī)效的動(dòng)力。

1．2．4公司治理和公司管理受外部環(huán)境的影響程度不同公司治理一般要受到法律條文、規(guī)章制度等的約束，受到外部環(huán)境尤其是政府制定的政策方針的影響比較大，因?yàn)樗仨氃诜戏梢?guī)定的基礎(chǔ)之上才能得以生存。

1．2．5公司治理在公司發(fā)展中規(guī)定公司的基本框架，以確保管理處于正確的軌道上公司管理則是規(guī)定公司具體的發(fā)展路徑及手段。前者主要是通過(guò)契約關(guān)系來(lái)具體實(shí)施的，后者則是通過(guò)一種行政權(quán)威關(guān)系來(lái)實(shí)施的。

2基于企業(yè)生命周期理論視角的二者間的互動(dòng)

2．1企業(yè)生命周期理論

馬森•海耳瑞于20世紀(jì)50年代末提出了“企業(yè)生命周期”的概念，他認(rèn)為企業(yè)可以用生物學(xué)中的“企業(yè)生命周期”的觀點(diǎn)來(lái)看待，并進(jìn)一步指出，企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)衰退、消亡等現(xiàn)象，其根本原因在于管理上的失誤或不足。這是最早對(duì)企業(yè)生命周期概念的詮釋?zhuān)笥泻芏鄬W(xué)者相繼對(duì)企業(yè)生命周期進(jìn)行了研究，并形成了很多種企業(yè)生命周期理論。其中有的學(xué)者將企業(yè)生命周期理論劃分為十個(gè)階段，如美國(guó)著名管理學(xué)家愛(ài)迪斯將企業(yè)的生命周期劃分為孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、成熟期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚初期、官僚期和死亡期。我國(guó)學(xué)者也對(duì)其進(jìn)行了相關(guān)的研究，大致上將企業(yè)生命周期理論分為:孕育期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期、變革期等。綜合上述以及其他學(xué)者的研究，一般將企業(yè)生命周期劃分為創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期等四個(gè)階段。生命周期的長(zhǎng)短，主要受技術(shù)進(jìn)步和競(jìng)爭(zhēng)兩大因素的影響，技術(shù)進(jìn)步越快、競(jìng)爭(zhēng)越激烈，企業(yè)生命周期就越短。各階段的特點(diǎn)如下:

2．1．1創(chuàng)業(yè)期此時(shí)企業(yè)剛剛建立，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)剛剛開(kāi)始，公司首要任務(wù)是拓展市場(chǎng)份額，在此階段，企業(yè)規(guī)模較小，市場(chǎng)占有率比較低。企業(yè)一般由幾個(gè)有雄心、有專(zhuān)長(zhǎng)的創(chuàng)業(yè)者組成，內(nèi)部行政崗位設(shè)置粗枝大葉，但人與人之間的溝通、交流氛圍很友好，企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有規(guī)范的制度流程和協(xié)調(diào)機(jī)制，許多操作方法無(wú)章可循。一般靠先前的學(xué)習(xí)和工作經(jīng)驗(yàn)來(lái)處理相關(guān)的業(yè)務(wù)流程問(wèn)題。企業(yè)高度集權(quán)，管理比較松散，為了發(fā)展壯大，企業(yè)不斷地將所產(chǎn)生的大部分利潤(rùn)轉(zhuǎn)化為資本用于增加投資，要為顧客創(chuàng)造盡可能大的顧客讓渡價(jià)值，使企業(yè)處于快速發(fā)展的開(kāi)闊大道上。在這個(gè)階段企業(yè)一般不大可能會(huì)盈利，因此企業(yè)要履行先前承諾的對(duì)員工的各種福利待遇。這個(gè)時(shí)間段一般不會(huì)超過(guò)五年，企業(yè)的制度構(gòu)成等會(huì)長(zhǎng)期保持相對(duì)穩(wěn)定。

2．1．2成長(zhǎng)期成長(zhǎng)期也可稱(chēng)作發(fā)展期，發(fā)展期的主要特征是:公司產(chǎn)品的市場(chǎng)銷(xiāo)量已經(jīng)完全打開(kāi)并不斷深入，產(chǎn)品的種類(lèi)增加且逐步呈現(xiàn)多樣化的發(fā)展趨勢(shì)，企業(yè)的核心主打產(chǎn)品已占有可觀的市場(chǎng)占有率，行業(yè)知名度穩(wěn)步逐漸上升，企業(yè)開(kāi)始盈利且生命力相當(dāng)旺盛，員工隊(duì)伍日益擴(kuò)大，組織規(guī)模、結(jié)構(gòu)成型且趨于穩(wěn)定，公司章程和管理制度比較完善，組織內(nèi)部一片生機(jī)勃勃的景象，公司內(nèi)部管理人員(比如職業(yè)經(jīng)理人、部門(mén)主管等)干勁十足，充滿(mǎn)挑戰(zhàn)性的工作漸趨增多，很多員工都覺(jué)得自己欠缺某些專(zhuān)業(yè)知識(shí)，公司培訓(xùn)顯著加強(qiáng)，各部門(mén)、各層次人員流動(dòng)頻繁，企業(yè)對(duì)于員工的要求比初創(chuàng)期要高很多，此時(shí)企業(yè)的增長(zhǎng)速度超過(guò)了企業(yè)創(chuàng)業(yè)者能力的提升速度。由于公司要搶占市場(chǎng)領(lǐng)地和市場(chǎng)份額，這就需要更多的具有較強(qiáng)專(zhuān)業(yè)技能的員工，此階段的企業(yè)良好形象已經(jīng)建立，公司已具有很強(qiáng)的實(shí)力，但企業(yè)需要不斷注入新的資金來(lái)順應(yīng)新的發(fā)展，企業(yè)不但要通過(guò)外部融資，也要通過(guò)資本集聚來(lái)匯聚資金。此時(shí)，企業(yè)在利用留存收益的同時(shí)要進(jìn)行大量的外部融資，通過(guò)比較多的債務(wù)資金來(lái)彌補(bǔ)企業(yè)進(jìn)行以自身拳頭產(chǎn)品為核心的一體化投資所需要的資金，企業(yè)可以采用以債務(wù)資金籌資和權(quán)益資金相結(jié)合的，并以前者為主、以后者為輔的籌資戰(zhàn)略。此階段外界環(huán)境變化很快，企業(yè)應(yīng)采取“以變制變，持續(xù)出招”的對(duì)策，以速度制勝，一躍爭(zhēng)先，力求在進(jìn)攻中取勝。

2．1．3成熟期該階段的企業(yè)內(nèi)部靈活性和穩(wěn)定性都達(dá)到了相對(duì)穩(wěn)定的一種狀態(tài)，企業(yè)資金充裕，管理水平日漸成熟，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)自如。企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)接近完美，企業(yè)獲得了源源不斷的毛利潤(rùn)，企業(yè)擁有了比較穩(wěn)固的市場(chǎng)地位，各種跡象都呈現(xiàn)出比較合理的態(tài)勢(shì)，這反映在以下幾個(gè)方面:市場(chǎng)知名度高、資源得到優(yōu)化利用、凈現(xiàn)金流量充足、資本結(jié)構(gòu)合理等，這就好比奶牛產(chǎn)品作為“搖錢(qián)樹(shù)”不斷地為公司創(chuàng)造利潤(rùn)一樣，大量的現(xiàn)金可以沉留在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)處于發(fā)展的最佳時(shí)期，此時(shí)企業(yè)擁有優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心競(jìng)爭(zhēng)力，抗拒風(fēng)險(xiǎn)和產(chǎn)品創(chuàng)新能力不斷提高，體制機(jī)制相對(duì)系統(tǒng)與規(guī)范，在管理中遇到問(wèn)題時(shí)擁有自我修復(fù)和提升的能力。但是由于企業(yè)制度的完善、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的小富即安、技術(shù)人員的保守等原因，企業(yè)的創(chuàng)新精神逐漸消失，有效的舉措在于變革，變革能打破現(xiàn)有格局，推崇技術(shù)創(chuàng)新和思想創(chuàng)新，改革原有制度和等級(jí)觀念，該時(shí)期利潤(rùn)率下降，利潤(rùn)處于緩慢上升的態(tài)勢(shì)，企業(yè)在此階段要關(guān)注的重點(diǎn)是延長(zhǎng)企業(yè)在成熟期的時(shí)間。企業(yè)可以采取穩(wěn)健的策略來(lái)獲取新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，恰當(dāng)?shù)卦贁U(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，找出最具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)和業(yè)務(wù)，以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化。

2．1．4衰退期此階段企業(yè)雖盡可能地想方設(shè)法延長(zhǎng)成熟期的時(shí)間，但企業(yè)進(jìn)入衰退期的趨勢(shì)已不可避免，不過(guò)此段期間企業(yè)的穩(wěn)定性還是比較好的，但由于部門(mén)多、機(jī)構(gòu)雜造成的組織結(jié)構(gòu)臃腫，使得企業(yè)缺乏創(chuàng)新和對(duì)于外部環(huán)境的一定的應(yīng)變能力。企業(yè)還是依靠先前的產(chǎn)品來(lái)賺取微薄的利潤(rùn)，產(chǎn)品升級(jí)比較緩慢，機(jī)器設(shè)備更新?lián)Q代慢，核心競(jìng)爭(zhēng)力慢慢散失，企業(yè)規(guī)模已定型，無(wú)法得到有效的擴(kuò)張，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力減弱，管理體制凸顯出了很多問(wèn)題，內(nèi)部員工凝聚力不強(qiáng)，清晰的戰(zhàn)略愿景和規(guī)劃已失去了昔日的輝煌，企業(yè)患有“大企業(yè)病”，管理嚴(yán)重僵化。同時(shí)，由于在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)失去創(chuàng)新而得不到改善，因此產(chǎn)品和技術(shù)過(guò)時(shí)，與市場(chǎng)失調(diào)比較嚴(yán)重，而且利潤(rùn)大不如以前，甚至出現(xiàn)虧損，現(xiàn)金生產(chǎn)能力變得很弱，各種潛在危機(jī)相繼出現(xiàn)，阻礙著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)面臨著被其他企業(yè)收購(gòu)或兼并的危險(xiǎn)。此時(shí)企業(yè)可以采取以下措施來(lái)有效應(yīng)對(duì):(1)大刀闊斧地對(duì)企業(yè)的制度、文化、精神等方面進(jìn)行變革，通過(guò)剔除企業(yè)軀體上的弊端，保留合理先進(jìn)的成分，塑造一個(gè)新的企業(yè)。(2)企業(yè)可以采取收縮防御性的策略，集中內(nèi)部的資源發(fā)展對(duì)企業(yè)最有利的細(xì)分市場(chǎng)，削減不必要的部門(mén)和機(jī)構(gòu)，及時(shí)更新設(shè)備，通過(guò)匯聚資金盤(pán)活資源來(lái)孕育新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，開(kāi)始另一個(gè)全新的生命周期。

2．2企業(yè)生命周期不同階段的解決重點(diǎn)及互動(dòng)

2．2．1創(chuàng)業(yè)期在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)雛形剛剛建立，企業(yè)形象尚未形成，規(guī)模比較小，資金較為缺乏，員工數(shù)量有限，市場(chǎng)占有率與銷(xiāo)售增長(zhǎng)率較低，員工與領(lǐng)導(dǎo)及員工之間的關(guān)系和諧度高，工作積極性強(qiáng)。但由于處于起步階段，企業(yè)的首要任務(wù)是開(kāi)拓市場(chǎng)，賺取利潤(rùn)，從而獲得進(jìn)一步的發(fā)展壯大，而企業(yè)結(jié)構(gòu)單一，因此利益相關(guān)主體比較少，公司的治理機(jī)制基本未建立，組織體系雖較簡(jiǎn)單但擁有最基本的構(gòu)架，此時(shí)公司治理的地位要小于公司管理，此段時(shí)期的解決重點(diǎn)是公司管理。企業(yè)創(chuàng)立者通過(guò)自己的經(jīng)驗(yàn)和先前的知識(shí)來(lái)確定戰(zhàn)略目標(biāo)，故制定出來(lái)的戰(zhàn)略愿景是相對(duì)模糊的，公司管理對(duì)公司治理的反作用將漸漸增強(qiáng)。

2．2．2成長(zhǎng)期成長(zhǎng)期，企業(yè)處在快速發(fā)展的大道上，規(guī)模日趨擴(kuò)大，企業(yè)的產(chǎn)品系列基本形成，在該行業(yè)的利潤(rùn)增長(zhǎng)率較高，但公司的資金仍然缺乏，在這個(gè)時(shí)期內(nèi)仍需要資金的支持，以使企業(yè)在未來(lái)獲得高額利潤(rùn)。企業(yè)的各層次的員工數(shù)量不斷增多，崗位的設(shè)置越來(lái)越明細(xì)化，公司的組織規(guī)范、管理制度有較大的提高，協(xié)調(diào)機(jī)制仍有很大的上升空間。此階段公司的利益相關(guān)者如股東、債權(quán)人、經(jīng)營(yíng)者、政府、雇員、社區(qū)等將不斷增多，各階層的經(jīng)理人員的職責(zé)具體而明晰，高級(jí)管理人員的主要任務(wù)是充分整合企業(yè)的現(xiàn)有資源，為將來(lái)企業(yè)獲得可觀的利潤(rùn)打下基礎(chǔ)，同時(shí)需要加強(qiáng)公司的治理結(jié)構(gòu)，確定好企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和收益如何在企業(yè)成員之間進(jìn)行分配。成長(zhǎng)期的公司治理和公司管理的地位是大致相當(dāng)?shù)?，企業(yè)宜雙管齊下，等價(jià)地去看待公司治理和公司管理二者在公司里面的作用，以實(shí)現(xiàn)二者的雙優(yōu)化。二者間的互動(dòng)體現(xiàn)在:(1)公司治理通過(guò)已經(jīng)制定出的規(guī)則來(lái)作用于公司管理。公司治理充當(dāng)管理的制度基礎(chǔ)，公司治理通過(guò)在總體上規(guī)定企業(yè)的發(fā)展方向、權(quán)力和利益分配、組織方式等來(lái)界定管理者的管理方式和行為。管理者根據(jù)一定的規(guī)則來(lái)決定所應(yīng)采取的行動(dòng)和策略。(2)公司管理負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的執(zhí)行，其結(jié)果的好壞將在某種程度上檢驗(yàn)公司治理的決策機(jī)制的科學(xué)性。

2．2．3成熟期在成熟期，公司業(yè)務(wù)穩(wěn)定，有一套完整的體制機(jī)制，雖然企業(yè)的利潤(rùn)率在減少，但利潤(rùn)仍然不斷增加，企業(yè)可獲得的現(xiàn)金流非常可觀，此階段較易發(fā)生公司治理的問(wèn)題。因?yàn)樵摱螘r(shí)期公司的利益相關(guān)者眾多且復(fù)雜，由于利潤(rùn)很高，利益相關(guān)者之間就利益分配難免會(huì)產(chǎn)生矛盾，因此，公司治理問(wèn)題的處理在該階段顯得非常重要，管理的重點(diǎn)在于細(xì)分管理崗位和增加更專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)課程，但公司治理的重要性要高于公司管理。公司治理通過(guò)公司高層管理人員來(lái)影響公司管理，如董事會(huì)可以通過(guò)選拔等來(lái)提拔更有才能的高級(jí)管理者來(lái)影響公司管理。

2．2．4衰退期在衰退期，企業(yè)利潤(rùn)下降，先前的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)漸漸失去，該階段由于公司盈利前景堪憂(yōu)，很多利益相關(guān)者會(huì)選擇退出，而去選擇更有前途和潛力的行業(yè)，因此，此階段主要是解決公司管理的問(wèn)題，公司高級(jí)管理人員可以通過(guò)收縮業(yè)務(wù)，節(jié)省資金，將其投資到利潤(rùn)率最好的市場(chǎng)中，同時(shí)尋找新的契機(jī)，即公司管理的重要性要高于公司治理。

3小結(jié)

明確在不同時(shí)期對(duì)于企業(yè)生命周期的不同時(shí)期公司治理和公司管理的優(yōu)先解決問(wèn)題，可以更快地幫助企業(yè)脫離目前的困境，比如在初創(chuàng)期將公司管理問(wèn)題放在首位，公司管理人員可以找準(zhǔn)時(shí)機(jī)，打開(kāi)產(chǎn)品市場(chǎng);在成熟期將公司治理問(wèn)題放在首位，恰當(dāng)?shù)胤峙浜酶骼嫦嚓P(guān)者的利益，達(dá)到一種均衡狀態(tài)，同時(shí)在管理上也要注重體制的更新和管理職位的細(xì)化等。同時(shí)要考慮二者的相關(guān)和互動(dòng)作用，當(dāng)解決重點(diǎn)是公司治理時(shí)，就要由公司治理更好地去引導(dǎo)公司管理;當(dāng)解決重點(diǎn)是公司管理時(shí)，就要由公司管理漸漸地去鞏固好公司治理。只有二者優(yōu)化匹配，企業(yè)才能在該行業(yè)中立于不敗之地。

作者：黃知然單位：廣西師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院