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內(nèi)控中最大的風(fēng)險(xiǎn)是“一把手風(fēng)險(xiǎn)”

內(nèi)控體系如何控制“一把手”，與管理體系有關(guān)。有人說，現(xiàn)在的企業(yè)文化是老板文化。這樣讓企業(yè)無所適從，因此，這個(gè)問題還需要進(jìn)一步探討。

招商局物流集團(tuán)有限公司副總經(jīng)理杭天

中國(guó)對(duì)外貿(mào)易運(yùn)輸（集團(tuán)）總公司企管部主管吳錦今

根據(jù)中鐵物資、中外運(yùn)、中遠(yuǎn)等企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，探討網(wǎng)絡(luò)化物流企業(yè)的內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管控。

網(wǎng)絡(luò)化物流企業(yè)的特點(diǎn)：

1.布點(diǎn)多：子公司、分公司、控股公司非常復(fù)雜。

2.業(yè)務(wù)形態(tài)：母子公司、關(guān)聯(lián)公司等獨(dú)立性相對(duì)較強(qiáng)。在規(guī)模、人員、業(yè)務(wù)、盈利模式等方面存在差異。

3.地方特色：各地政治制度、宗教、文化等存在差異，因此應(yīng)該采取不同的戰(zhàn)略。

為什么網(wǎng)絡(luò)化物流企業(yè)需要加強(qiáng)內(nèi)部管控？這是由于企業(yè)要求出品一致。同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展，需要企業(yè)有統(tǒng)一的戰(zhàn)略和制度、統(tǒng)一的文化、統(tǒng)一的流程。這是內(nèi)部的需求。另外，國(guó)資委出臺(tái)了《全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，這是企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管控的外部需求。

網(wǎng)絡(luò)化物流企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、要點(diǎn)、難點(diǎn)：

1.風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和內(nèi)控要點(diǎn)：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)：需要制定戰(zhàn)略并有效執(zhí)行。

投資風(fēng)險(xiǎn)：由于各地差異，投資方案存在差異。這就需要嚴(yán)格的授權(quán)和流程管理。

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：網(wǎng)絡(luò)化物流企業(yè)的資金管理難度較大。這是由于企業(yè)鏈條長(zhǎng)、很難統(tǒng)一管理。這就需要設(shè)立結(jié)算中心，實(shí)行職責(zé)分離。

法律風(fēng)險(xiǎn)：由于各地法律法規(guī)的不同，可能存在無單放貨風(fēng)險(xiǎn)和單據(jù)管理方面的困難。這就需要信息的有效溝通來防范風(fēng)險(xiǎn)。

道德風(fēng)險(xiǎn)：這是人的因素，如果各分公司各自為政，總部缺乏管理力度，那么就會(huì)給企業(yè)帶來很大的道德風(fēng)險(xiǎn)。必須嚴(yán)格授權(quán)，加強(qiáng)獎(jiǎng)懲力度。

人力資源風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)在當(dāng)?shù)乜赡艽嬖趹{關(guān)系招聘的情況。另外，地方銷售人員集體流失，一把手風(fēng)險(xiǎn)等都會(huì)帶來人力資源風(fēng)險(xiǎn)。因此要完善人力制度，例如嚴(yán)格財(cái)務(wù)總監(jiān)派出制等。

供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)集團(tuán)對(duì)于各地供應(yīng)商難于把控。建立供應(yīng)商信息系統(tǒng)就是防范此類風(fēng)險(xiǎn)的有效措施。

銷售管理風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)集團(tuán)可能存在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的問題，必須劃分利潤(rùn)中心和成本中心。同時(shí)要客戶資源共享。

運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)風(fēng)險(xiǎn)：貨物運(yùn)輸、保管過程中存在貨物毀損等風(fēng)險(xiǎn)。因此需要提高安全生產(chǎn)意識(shí)，防盜，購(gòu)買保險(xiǎn)。

土地風(fēng)險(xiǎn)：很多國(guó)有企業(yè)的土地原來都是劃撥地，現(xiàn)在進(jìn)行交易時(shí)需要支付巨額的土地出讓金。由于各地的政策不同，因此需要加強(qiáng)政策的研究，加強(qiáng)權(quán)證的保管。

資產(chǎn)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)：各分公司可能存在未經(jīng)授權(quán)的采購(gòu)。因此需要嚴(yán)格授權(quán)，對(duì)固定資產(chǎn)實(shí)行集中采購(gòu)。

衍生品交易風(fēng)險(xiǎn)：目前對(duì)衍生品還缺乏了解，要加強(qiáng)研究，避免機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)，在能力范圍內(nèi)量力而行。

政策風(fēng)險(xiǎn)：土地使用稅調(diào)高帶來了政策風(fēng)險(xiǎn)，要積極把握政策。

匯率風(fēng)險(xiǎn)：美元貶值帶來了匯率風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)做到收到美元后積極結(jié)匯。

小結(jié)：

風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)：流程——子流程——風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)——風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)控制

內(nèi)控要點(diǎn)：制度——授權(quán)——流程——考核

2.難點(diǎn)：（1）一把手管控難（3）集中與授權(quán)（4）考核與個(gè)人的激勵(lì)（5）短期利益與長(zhǎng)期利益

中節(jié)能生物質(zhì)能投資有限公司總經(jīng)理劉健平

國(guó)企，特別是央企，內(nèi)控財(cái)務(wù)的要求已經(jīng)非常嚴(yán)格，為什么出現(xiàn)這么多問題？主要原因是原來國(guó)企的體制和傳統(tǒng)問題。由于遺留的一些問題，不可能把全部的內(nèi)控理論全部落實(shí)，有很多沖突的地方。這樣就要求國(guó)有企業(yè)把握政策，貫徹考核體系，整體不斷發(fā)展。

中節(jié)能公司內(nèi)控實(shí)踐的體會(huì)是：投資方向不能變。這是加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的要求。企業(yè)不能隨波逐流，要明確主業(yè)，加強(qiáng)內(nèi)部管理。同時(shí)，還要強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)干部的意識(shí)，逐漸規(guī)范，逐漸接軌。

華能呼倫貝爾能源公司副總經(jīng)理朱廷海內(nèi)控和全面風(fēng)險(xiǎn)管理：“一把手”風(fēng)險(xiǎn)。

內(nèi)控體系如何控制“一把手”，與管理體系有關(guān)。有人說，現(xiàn)在的企業(yè)文化是老板文化。這樣讓企業(yè)無所適從。這個(gè)問題還需要進(jìn)一步探討。

專家點(diǎn)評(píng)

北京國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院教務(wù)部副主任博士鄭洪濤

學(xué)員代表從不同層面談?wù)摿藘?nèi)控問題，都很有實(shí)踐意義。第一組從物流企業(yè)的特點(diǎn)講述了內(nèi)控的要點(diǎn)和難點(diǎn)，很有見地。第二組從內(nèi)控管理過程中存在的問題著手，談了能源企業(yè)自身的問題和措施。

中國(guó)企業(yè)目前的內(nèi)控情況還很差，但是發(fā)展趨勢(shì)是好的。目前內(nèi)控中最大的問題是體制風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)資委正在做一個(gè)戰(zhàn)略性的規(guī)劃，解決機(jī)制的問題。國(guó)有企業(yè)必須培養(yǎng)風(fēng)險(xiǎn)防范的意識(shí)，建立完善的管理方式。我國(guó)內(nèi)控發(fā)展可能要經(jīng)過這樣幾個(gè)階段：無中生有——弄假成真——習(xí)慣成自然。

預(yù)算管理的核心：財(cái)務(wù)監(jiān)控

國(guó)有企業(yè)的老板原來既是政策的制定者、執(zhí)行者，又是政策的改變者。這種粗放式的管理模式已經(jīng)不適用于大型企業(yè)了。因此，我們要加強(qiáng)全面預(yù)算管理，用制度說話。

洪都航空工業(yè)股份公司董事、總經(jīng)理陳文浩

洪都航空2002在上海上市，上市之前擁有2.6億總資產(chǎn)，目前擁有40億的總資產(chǎn)。公司研發(fā)出口的飛機(jī)占到70%的市場(chǎng)。如何把一個(gè)復(fù)雜的飛機(jī)制造過程管理好，這有賴于全面預(yù)算管理的實(shí)施。

洪都航空工業(yè)股份公司2004年開始了全面預(yù)算管理，著重落實(shí)了六個(gè)方面：

1.組織落實(shí)：成立預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室，對(duì)科研、生產(chǎn)和資金籌措等實(shí)行嚴(yán)格的預(yù)算管理。

2.人員落實(shí)：各個(gè)業(yè)務(wù)部門都安排全面預(yù)算管理方面的成員。

3.制度落實(shí)：整個(gè)飛機(jī)生產(chǎn)過程中，編寫了各項(xiàng)的管理規(guī)章。

4.流程落實(shí)：網(wǎng)絡(luò)管理方法，設(shè)立十六個(gè)管理系統(tǒng)。對(duì)每一個(gè)結(jié)點(diǎn)進(jìn)行成本控制。在項(xiàng)目各個(gè)結(jié)點(diǎn)的執(zhí)行事前用流程說話、項(xiàng)目過程中用流程控制、節(jié)點(diǎn)用數(shù)據(jù)說話。

我們?cè)谌骖A(yù)算管理過程中的三點(diǎn)體會(huì)：全面預(yù)算管理一定要堅(jiān)決按照預(yù)算目標(biāo)來約束，推行總經(jīng)理一支筆制度；人盯人，認(rèn)真來做；預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，要及時(shí)總結(jié)獎(jiǎng)勵(lì)。

中國(guó)電子工程設(shè)計(jì)院副院長(zhǎng)婁宇

國(guó)有企業(yè)對(duì)內(nèi)控管理和全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)是有一個(gè)過程的。原來的國(guó)有企業(yè)沒有意識(shí)到自身存在什么風(fēng)險(xiǎn)，通過學(xué)習(xí)，風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)在逐步提高，好多企業(yè)也實(shí)施了ISO9000認(rèn)證。

國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理剛剛開始做，在執(zhí)行方面還存在諸多問題。但是國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人逐步認(rèn)識(shí)到了全面預(yù)算管理的重要性，執(zhí)行了“一支筆”之后，對(duì)超預(yù)算進(jìn)行嚴(yán)格控制，這樣使得企業(yè)能夠要真實(shí)地報(bào)自己的收入和預(yù)算，起到了很好的控制效果。

中國(guó)建筑材料科學(xué)研究總院財(cái)經(jīng)資產(chǎn)管理部部長(zhǎng)趙延敏

中國(guó)建筑材料科學(xué)研究總院過去是個(gè)事業(yè)單位，財(cái)務(wù)管理基本上都是經(jīng)費(fèi)收支型，后來變成企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)管理型。2003年開始推行全面預(yù)算管理，遇到了方方面面的問題，一開始阻力很大，現(xiàn)在通過努力也得到了認(rèn)可。

全面預(yù)算管理是內(nèi)控制度的主線，內(nèi)控制度如果能處理好各種關(guān)系，那么對(duì)預(yù)算管理有很大的好處。首先要一把手重視。領(lǐng)導(dǎo)干部對(duì)財(cái)務(wù)知識(shí)的重視。第二是從制度和操作上進(jìn)行保證。我們出臺(tái)了相應(yīng)的規(guī)章，操作上2003年開始推行財(cái)務(wù)集中，在網(wǎng)絡(luò)版財(cái)務(wù)軟件的基礎(chǔ)上，進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理。今年通過網(wǎng)絡(luò)控制程序，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理。今年本研究院推行了科研經(jīng)費(fèi)的評(píng)估系統(tǒng)，按項(xiàng)目、進(jìn)度進(jìn)行管理。在全面預(yù)算管理上進(jìn)行約束，突破預(yù)算的最大限度是3%。促進(jìn)了科研、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)。

在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中遇到的問題：每位職工對(duì)預(yù)算重要性的認(rèn)識(shí)還不統(tǒng)一，如何處理短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)等。這些還有待于進(jìn)一步探討。

中交集團(tuán)第二公路工程局有限公司董事、總經(jīng)理、黨委副書記韋世國(guó)

全面預(yù)算管理是以戰(zhàn)略管理為依托，全員、全方位、全過程的管理。全面預(yù)算管理是量化的管理，是業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、資金的管理統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的全過程。同時(shí)，全面預(yù)算管理也是對(duì)比分析、考核兌現(xiàn)的體系。

全面預(yù)算管理的流程：

1.成本流程：流程設(shè)置要合理、可操作。成本控制流程最關(guān)鍵的兩方面：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要有定額，定額是確定的前提；中標(biāo)后，按照企業(yè)定額確定預(yù)算，成本控制。

2.財(cái)務(wù)預(yù)算流程：資本預(yù)算，主要體現(xiàn)在現(xiàn)金流方面的手段，遠(yuǎn)程結(jié)算，內(nèi)部結(jié)算的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)收集。分權(quán)管理，各級(jí)執(zhí)行各自的權(quán)利。

全面預(yù)算管理具備幾個(gè)條件：1.良好的操作平臺(tái)：ERP系統(tǒng)。2.要有很好的內(nèi)部定額。

3.流程非常關(guān)鍵：可操作，復(fù)雜的變成簡(jiǎn)單的。

存在的問題：

1.政府的誠(chéng)信：中標(biāo)時(shí)，政府投資有時(shí)候不按期支付，在現(xiàn)金流方面不可控。

2.項(xiàng)目變更，成本不可控。

3.審計(jì)：對(duì)政府投資進(jìn)行審計(jì)，延伸到施工企業(yè)，不可控；物價(jià)上漲，在全國(guó)都有工程，各個(gè)政府部門的政策不同，漲價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不同。原料價(jià)格上漲有的政府給補(bǔ)助，有的不給補(bǔ)，國(guó)外的匯率變動(dòng)，這些都是不可控。

專家點(diǎn)評(píng)

甲骨文中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)管理專家檀林

全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略能不能執(zhí)行的關(guān)鍵。

全面預(yù)算管理，最后都會(huì)量化地落實(shí)到指標(biāo)上，但是最根本的是企業(yè)全過程、全方位的循環(huán)。

執(zhí)行全面預(yù)算管理過程中的幾個(gè)要點(diǎn)：

1.企業(yè)老總重視，經(jīng)營(yíng)理念的轉(zhuǎn)變。國(guó)有企業(yè)的老板原來既是政策的制定者、執(zhí)行者，又是政策的改變者。這種粗放式的管理模式已經(jīng)不適用于大型企業(yè)了。因此，我們要加強(qiáng)全面預(yù)算管理，用制度說話。如果沒有全面預(yù)算管理，就沒有企業(yè)績(jī)效管理。

2.考慮到全面預(yù)算管理的復(fù)雜性，我們?cè)趯?shí)施過程中要步步為營(yíng)。中海油的經(jīng)驗(yàn)值得我們借鑒。2005年實(shí)行人力資源、生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等跨部門的全面預(yù)算管理，系統(tǒng)比較穩(wěn)定后，向全集團(tuán)推廣。在預(yù)算管理中注重了幾個(gè)要點(diǎn)：預(yù)算編制的流程；預(yù)算有一定的剛性，根據(jù)外部變化，對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整；建立整個(gè)企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。核心即財(cái)務(wù)監(jiān)控。

全面預(yù)算管理是企業(yè)績(jī)效管理面向管理層、決策層的管理軟件的制高點(diǎn)。可以上升到戰(zhàn)略層面。全面預(yù)算管理也可以為企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略、資金戰(zhàn)略提供支撐。

怎么找錢怎么花錢

國(guó)有企業(yè)在技術(shù)上面是領(lǐng)先的，如果走技術(shù)與資本合作的道路，是可以取得良好效益的。

中海集團(tuán)投資有限公司總經(jīng)理蔣光建

企業(yè)管理是以財(cái)務(wù)管理為核心，財(cái)務(wù)管理是以資金管理為核心。資金運(yùn)用和管理的目的是為了維持企業(yè)的正常運(yùn)行及產(chǎn)生效益。

資金管理的四個(gè)要點(diǎn)：

1.如何保持企業(yè)資金的正常運(yùn)行：對(duì)業(yè)務(wù)的預(yù)判、在實(shí)際執(zhí)行中要量力而行、加強(qiáng)監(jiān)控。確保資金的流入。

2.如何保證資金運(yùn)行的效益：資金的特性是逐利性和時(shí)間價(jià)值。要利用資金時(shí)間性。

3.如何保證資金運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)：建立交易對(duì)象的資信檔案；資金的集團(tuán)管控：財(cái)務(wù)結(jié)算中心、資金集中使用、統(tǒng)一管理；控制資金的流出規(guī)模、應(yīng)收和應(yīng)付的監(jiān)控；關(guān)注匯率風(fēng)險(xiǎn)的變化；健全內(nèi)部制度，最根本的應(yīng)該是相應(yīng)的人員控制。

4.如何控制資金運(yùn)行的成本：資金成本包括利息收入、利息支出、匯兌收益、匯兌損失等。對(duì)財(cái)務(wù)費(fèi)用每個(gè)細(xì)項(xiàng)都要控制。特別是人民幣升值后的風(fēng)險(xiǎn)控制，利用金融工具、幣種選擇、及時(shí)結(jié)匯等手段控制成本?？刂沏y行手續(xù)費(fèi)等。

資金內(nèi)部控制方面的體會(huì)：

內(nèi)部控制基于兩點(diǎn)：（1）法人治理結(jié)構(gòu)的選擇科學(xué)與否是非常關(guān)鍵的；（2）人的因素很重要，特別是相關(guān)人員的素質(zhì)：資金內(nèi)部控制不好往往出現(xiàn)在個(gè)人違規(guī)操作、有制度不執(zhí)行方面。另外，審計(jì)沒有完全操作好，財(cái)務(wù)人員沒有按規(guī)定輪換，老總操控財(cái)務(wù)人員調(diào)賬等，都是內(nèi)部控制不完善的表現(xiàn)。

哈電集團(tuán)哈爾濱汽輪機(jī)有限責(zé)任公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理?xiàng)钇鋰?guó)

通過此次學(xué)習(xí)，認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理對(duì)于企業(yè)的重要意義。通過學(xué)習(xí)GE公司的理念，認(rèn)識(shí)到：在企業(yè)中做任何一件事，都要做到以下幾點(diǎn)：制定好規(guī)則；提升執(zhí)行力，特別是財(cái)務(wù)管理的執(zhí)行力度；準(zhǔn)確地進(jìn)行考核；反饋，不僅對(duì)領(lǐng)導(dǎo)反饋，還應(yīng)該對(duì)各個(gè)相關(guān)部門進(jìn)行反饋，這樣避免出現(xiàn)重復(fù)性的差錯(cuò)。

煤科總院西安院書記、副院長(zhǎng)李俊良

用兩個(gè)案例說明企業(yè)資金管理的問題，主要是管理層的體制問題。

案例1：技術(shù)與資本的合作

煤礦是我國(guó)問題最多的企業(yè)。很多的小煤礦，資金、技術(shù)、產(chǎn)能不行，一直虧損。產(chǎn)煤方法落后，要用先進(jìn)的方法來改進(jìn)。2002年某小煤礦的效益不好，煤科院投資1300萬，通過進(jìn)行整個(gè)礦井的設(shè)計(jì)，派出工程師等手段，使得這個(gè)小煤礦的產(chǎn)能大幅提高。煤科院投資的錢從這個(gè)小煤礦的產(chǎn)能增量中提取，通過合作，3年時(shí)間煤科院得到了4000多萬的效益。這個(gè)案例說明，資金與技術(shù)合作，可以取得很好的效益。

案例2：股權(quán)投資

為了改造某個(gè)效益很差的小煤礦，煤科院投資參股。通過技術(shù)改造等手段，去年此煤礦產(chǎn)量達(dá)150萬噸，一年的利潤(rùn)超過一個(gè)億。煤科院一年收回投資。

這些案例說明，國(guó)有企業(yè)在技術(shù)上面是領(lǐng)先的，如果走技術(shù)與資本合作的道路，是可以取得良好效益的。

煤科總院重慶院副院長(zhǎng)劉銘偉

在改革的大背景下，國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨很多困難，需要了解和掌握的問題很多，特別是各部門的規(guī)章法律制度有不配套的地方，在執(zhí)行過程中存在沖突，有時(shí)感覺無所適從。國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人感覺很迷茫。

煤科總院重慶院屬于中小企業(yè)，在投資方面，根據(jù)自身實(shí)力也進(jìn)行了一些嘗試。收購(gòu)了一些產(chǎn)業(yè)相近、市場(chǎng)前景看好的小企業(yè)。事實(shí)證明這些運(yùn)作是成功的。收購(gòu)的現(xiàn)金已經(jīng)收回，固定資產(chǎn)運(yùn)作良好。

因此，企業(yè)只要根據(jù)自身情況，嘗試做力所能及的資金管理模式，還是可以取得令人滿意的效果的。

專家點(diǎn)評(píng)

諾亞舟咨詢公司合伙人、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)專家韓向東

各位老總進(jìn)行的財(cái)務(wù)問題討論，給人耳目一新的感覺。

各個(gè)小組的代表能夠結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)驗(yàn)談體會(huì)和經(jīng)驗(yàn)，值得我們借鑒。

第三組主要講了企業(yè)內(nèi)部資金管理的四個(gè)方面：如何保證資金鏈條順暢運(yùn)行、如何保證資金管理中創(chuàng)造更多的效益、如何降低資金管理的風(fēng)險(xiǎn)和成本。同時(shí)，結(jié)合內(nèi)控問題來探討資金管理的問題，很有新意。

資金也是一種資源，但是比較特殊。它是企業(yè)的血液，不能斷流。如何保證現(xiàn)金流的穩(wěn)定，如何創(chuàng)造效益，這些都值得我們思考。特別是利率、匯率波動(dòng)，給資金管理創(chuàng)造了很多機(jī)遇與挑戰(zhàn)。從內(nèi)控角度講資金管理就是如何避免資金運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)。完善組織構(gòu)架、加強(qiáng)人的管控、實(shí)行資金集中管理等，都是降低資金成本的手段。第三組從自身工作的角度和外國(guó)資金管理經(jīng)驗(yàn)談了自己的體會(huì)，對(duì)大家有所啟發(fā)。

第四組主要講了資金管理的幾個(gè)話題。第一個(gè)是融資，即怎么來找錢；第二個(gè)話題是資金管理，即如何提高資金的內(nèi)部效益；第三個(gè)話題是投資，結(jié)合了幾個(gè)案例進(jìn)行闡述。

通過第四組的研討，讓我們認(rèn)識(shí)到，很多創(chuàng)新的投資案例是來自實(shí)踐的。煤礦企業(yè)的技術(shù)與資金結(jié)合、股權(quán)投資等模式，在控制投資風(fēng)險(xiǎn)、提高投資效益方面值得我們學(xué)習(xí)。

總結(jié)

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的使命在于創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的同時(shí)，防范發(fā)展中的風(fēng)險(xiǎn)，就像汽車的油門和剎車兩大系統(tǒng)的有機(jī)配合，才能奏出和美的樂章。內(nèi)部控制在于提供一種機(jī)制和保障，預(yù)算管理在于提供一種手段和方式，企業(yè)的資金和投資管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的靈魂。因此，這次論壇讓我們所有在座的領(lǐng)導(dǎo)人從財(cái)務(wù)及其風(fēng)險(xiǎn)的角度，現(xiàn)實(shí)而近距離感受到企業(yè)躍動(dòng)的脈搏，感悟深刻而高遠(yuǎn)的企業(yè)理念。

案例2：股權(quán)投資

為了改造某個(gè)效益很差的小煤礦，煤科院投資參股。通過技術(shù)改造等手段，去年此煤礦產(chǎn)量達(dá)150萬噸，一年的利潤(rùn)超過一個(gè)億。煤科院一年收回投資。

這些案例說明，國(guó)有企業(yè)在技術(shù)上面是領(lǐng)先的，如果走技術(shù)與資本合作的道路，是可以取得良好效益的。

煤科總院重慶院副院長(zhǎng)劉銘偉

在改革的大背景下，國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨很多困難，需要了解和掌握的問題很多，特別是各部門的規(guī)章法律制度有不配套的地方，在執(zhí)行過程中存在沖突，有時(shí)感覺無所適從。國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人感覺很迷茫。

煤科總院重慶院屬于中小企業(yè)，在投資方面，根據(jù)自身實(shí)力也進(jìn)行了一些嘗試。收購(gòu)了一些產(chǎn)業(yè)相近、市場(chǎng)前景看好的小企業(yè)。事實(shí)證明這些運(yùn)作是成功的。收購(gòu)的現(xiàn)金已經(jīng)收回，固定資產(chǎn)運(yùn)作良好。

因此，企業(yè)只要根據(jù)自身情況，嘗試做力所能及的資金管理模式，還是可以取得令人滿意的效果的。

專家點(diǎn)評(píng)

諾亞舟咨詢公司合伙人、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)專家韓向東

各位老總進(jìn)行的財(cái)務(wù)問題討論，給人耳目一新的感覺。

各個(gè)小組的代表能夠結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)驗(yàn)談體會(huì)和經(jīng)驗(yàn)，值得我們借鑒。

第三組主要講了企業(yè)內(nèi)部資金管理的四個(gè)方面：如何保證資金鏈條順暢運(yùn)行、如何保證資金管理中創(chuàng)造更多的效益、如何降低資金管理的風(fēng)險(xiǎn)和成本。同時(shí)，結(jié)合內(nèi)控問題來探討資金管理的問題，很有新意。

資金也是一種資源，但是比較特殊。它是企業(yè)的血液，不能斷流。如何保證現(xiàn)金流的穩(wěn)定，如何創(chuàng)造效益，這些都值得我們思考。特別是利率、匯率波動(dòng)，給資金管理創(chuàng)造了很多機(jī)遇與挑戰(zhàn)。從內(nèi)控角度講資金管理就是如何避免資金運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)。完善組織構(gòu)架、加強(qiáng)人的管控、實(shí)行資金集中管理等，都是降低資金成本的手段。第三組從自身工作的角度和外國(guó)資金管理經(jīng)驗(yàn)談了自己的體會(huì)，對(duì)大家有所啟發(fā)。

第四組主要講了資金管理的幾個(gè)話題。第一個(gè)是融資，即怎么來找錢；第二個(gè)話題是資金管理，即如何提高資金的內(nèi)部效益；第三個(gè)話題是投資，結(jié)合了幾個(gè)案例進(jìn)行闡述。

通過第四組的研討，讓我們認(rèn)識(shí)到，很多創(chuàng)新的投資案例是來自實(shí)踐的。煤礦企業(yè)的技術(shù)與資金結(jié)合、股權(quán)投資等模式，在控制投資風(fēng)險(xiǎn)、提高投資效益方面值得我們學(xué)習(xí)。

總結(jié)

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的使命在于創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的同時(shí)，防范發(fā)展中的風(fēng)險(xiǎn)，就像汽車的油門和剎車兩大系統(tǒng)的有機(jī)配合，才能奏出和美的樂章。內(nèi)部控制在于提供一種機(jī)制和保障，預(yù)算管理在于提供一種手段和方式，企業(yè)的資金和投資管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的靈魂。因此，這次論壇讓我們所有在座的領(lǐng)導(dǎo)人從財(cái)務(wù)及其風(fēng)險(xiǎn)的角度，現(xiàn)實(shí)而近距離感受到企業(yè)躍動(dòng)的脈搏，感悟深刻而高遠(yuǎn)的企業(yè)理念。