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在績效考評過程中，往往考核指標只針對業(yè)務(wù)人員，不考核支持部門的人員，或指標選擇和權(quán)重分配方面缺乏科學的理論和依據(jù)，無法解決不同類型科室之間的公平性以及行政后勤部門的績效考評，信息系統(tǒng)的滯后也在一定程度上影響了考評體系的綜合應(yīng)用。多數(shù)醫(yī)院采取非量化的模糊績效考評，指標設(shè)置模糊，考評起來彈性較大，容易引發(fā)人為性偏差；醫(yī)院組織目標與員工個人目標脫節(jié)；追求考核指標的完美無缺，忽視重點；管理溝通環(huán)節(jié)缺失，忽視被考核人的參與；缺乏數(shù)據(jù)的科學性，考核的結(jié)果難以說服人；缺乏日常管理，將績效考核與日常管理相對立；對績效考核結(jié)果僅用于獎金分配，運用方法單一；忽視溝通，認為績效溝通太麻煩怕引發(fā)矛盾，為考核而考核；缺乏對下屬績效指導與反饋以及忽視考評標準不斷改進等。

績效管理沒有形成系統(tǒng)性我國大部分醫(yī)院還沒有從真正意義上實施績效管理，或者說只進行了績效管理的一個環(huán)節(jié)即績效考核。沒有將績效管理體系中的績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋及績效考核結(jié)果運用等環(huán)節(jié)結(jié)合起來，尤其體現(xiàn)在績效目標不明確、績效反饋不及時、績效考核部門與被考核科室或人員不能充分溝通、績效考核結(jié)果的激勵作用不能充分發(fā)揮等，影響了績效管理的提升和改進。

應(yīng)從深層次認識醫(yī)院績效管理

績效是一個組織或個人在一定時期內(nèi)的投入、產(chǎn)出情況，投入是指為完成工作任務(wù)而耗費的人力、物力和時間等資源，產(chǎn)出是指工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量、效率和效益等方面的體現(xiàn)?？冃Ц且粋€多維建構(gòu)，從不同的學科領(lǐng)域認識績效或觀察和測量它的角度不同，得到的結(jié)果是不一樣的。而公立醫(yī)院除了強調(diào)經(jīng)濟運行績效外，還應(yīng)注重患者績效和社會績效。醫(yī)院通過績效管理的過程為上下級之間搭建一個溝通平臺，使各級管理者對組織的目標達成共識，最終實現(xiàn)組織和個人績效的雙贏。

醫(yī)院績效管理與企業(yè)績效管理有質(zhì)的區(qū)別績效的概念來自企業(yè)，但醫(yī)院與生產(chǎn)型企業(yè)是不同的，本質(zhì)就在于企業(yè)追求的是利潤最大化，而醫(yī)院的服務(wù)是救死扶傷，要體現(xiàn)人性化、醫(yī)德、慈善、公益性質(zhì)，不能以利潤最大化為其活動的目標。醫(yī)學人道主義本質(zhì)內(nèi)涵決定了醫(yī)院不能完全以市場價值規(guī)律的原則來運作，不能像其他商業(yè)活動一樣實行“錢貨兩訖”。并由于醫(yī)患信息不對稱，客觀上醫(yī)生是患者的人，用什么藥、選擇什么術(shù)式往往是醫(yī)生決定的，如果患者消費越多，醫(yī)生拿的獎勵越多的話，一定會出現(xiàn)泛檢查、多開藥、多用耗材等問題，如果醫(yī)院業(yè)績考評只考慮技術(shù)因素，醫(yī)務(wù)人員就會忽略自己的倫理責任以及與患者的心理溝通；當醫(yī)院分配制度與科室或醫(yī)生的業(yè)務(wù)收入掛鉤時，就會引致醫(yī)生的過度醫(yī)療。因此，在制定公立醫(yī)院績效工資方案時不能多收多得，應(yīng)把患者的利益放在首位。

績效管理推動醫(yī)院良性發(fā)展只有將醫(yī)院的經(jīng)濟運行績效與服務(wù)質(zhì)量及發(fā)展目標相結(jié)合，才能維持醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。而績效管理是管理者調(diào)動下屬員工的力量來實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展的一種重要手段，而并非一項簡單的工作，是體現(xiàn)醫(yī)院的綜合管理能力。無論對醫(yī)院整體還是對醫(yī)務(wù)人員個人能力的提升，都有積極的促進作用。醫(yī)院績效管理的實施重在觀念上的徹底轉(zhuǎn)變，必須理念清晰，突顯公益性，鼓勵探索低費用路徑和技術(shù)創(chuàng)新。實施績效管理的目的，無疑就是迫使醫(yī)院加強管理，調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性，提高服務(wù)效率、降低成本、向管理要效益，最終實現(xiàn)預(yù)定目標，其激勵作用往往大于約束作用，不僅可充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性，提高他們的工作效率，而且可增強員工的自律性，他們因此會主動抵制誘惑，遵紀守法。

績效考核是績效管理的重要環(huán)節(jié)目前，很多醫(yī)院都在實施績效考核，有些管理者便認為績效考核就是績效管理，其實這是一種認識誤區(qū)?？冃Ч芾砼c傳統(tǒng)意義上考核的區(qū)別，關(guān)鍵在于績效管理的主要目標是規(guī)范員工的行為與提升員工的績效，更加注重績效指標的推行和落實，注重上級對下級的業(yè)務(wù)輔導，全方位提升員工的素質(zhì)和能力。績效管理是一個醫(yī)院管理的平臺，是一個系統(tǒng)工程，是從人、財、物等基礎(chǔ)管理到崗位、規(guī)范、流程、標準等過程管理以及結(jié)果運用，吸取教訓和獎優(yōu)罰劣，持續(xù)改進提升績效之目的，從而推動員工職業(yè)素質(zhì)提高和醫(yī)院持續(xù)發(fā)展；而績效考核只是一種手段和工具，是執(zhí)行績效管理的機制，是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，由于績效需要評價、對比和衡量，考核是為實現(xiàn)這種要求而采用的一種具體辦法，其目的在于定期發(fā)現(xiàn)問題，為管理溝通提供依據(jù)，制定改進策略，形成對個人績效改進的發(fā)展計劃。績效管理是績效考核工作的基礎(chǔ)，績效考核是對績效管理的評價，績效管理的成效必須通過績效考核來衡量，即是用考核來發(fā)現(xiàn)問題，用管理來解決問題[2]。

績效管理是醫(yī)院文化建設(shè)的重要抓手為何現(xiàn)在很多醫(yī)院都存在績效工資發(fā)得越多，職工越來越不滿意，這就反映了人們的心態(tài)和利益欲望，所以應(yīng)重視人文氛圍的營造和倡導愛心、責任、感恩、緣分合作、與人為善，乃至禮儀和信仰等背景文化的培育，要使每位員工都懂得人必須靠精神和信仰而生活，否則就會使人唯利是圖。只有把為實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標和人文關(guān)懷的要素融入績效設(shè)計中，如醫(yī)院強調(diào)注重社會效益，在績效指標中選擇設(shè)置患者滿意度，就會引導員工注重職業(yè)道德，醫(yī)院就會向患者滿意的方向發(fā)展。所以，績效管理的核心就是價值導向，要形成大家尊重優(yōu)秀員工，讓多勞和服務(wù)質(zhì)量好的人得到相應(yīng)的回報，讓不干活的人付出個人成本代價的氛圍。只有激勵與貢獻相對稱、工作績效符合價值要求，才會真正起到鼓勵先進、鞭策后進的目的，對員工激勵的效果就會起到正向強化作用，從而激發(fā)醫(yī)職人員的服務(wù)熱情，提高全院員工的整體素質(zhì)，樹立合作進取的團隊意識以及營造和諧有序的醫(yī)院環(huán)境。這將有利于不斷增強員工的使命感、責任感和主人翁意識，從而促進醫(yī)院持續(xù)發(fā)展。

績效管理重在全員參與，應(yīng)重視溝通和業(yè)績輔導

很多實施績效管理的醫(yī)院，實際上是缺少全員參與的，即績效管理只考核員工，卻很少對醫(yī)院高層管理者進行監(jiān)督考核，這種氛圍有失公平性，被考核人員很容易產(chǎn)生抱怨或抵觸。推行績效管理，必須實施全員參與，要廣泛聽取職工意見，考評實施方案必須經(jīng)過職代會討論通過，實施考核的全過程要公開透明，走民主程序，切實做到公平、公正，隨時接受職工的監(jiān)督和質(zhì)詢?？冃Ч芾碓谝粋€單位能否順利實施，除了領(lǐng)導層的管理意志是否堅定、統(tǒng)一外，關(guān)鍵在于同各管理層以及管理層與員工的各個環(huán)節(jié)溝通到位。從涉及對績效管理的認識、績效計劃、實施、考核與結(jié)果反饋、結(jié)果應(yīng)用、改進提高，在整個過程中管理者必須本著以人為本的理念，重視員工的感受和參與，融入人性化的持續(xù)溝通[3]。

實施績效管理應(yīng)抓好各層次人員培訓在推行績效管理之前必須對全員進行深入培訓，使所有的員工都理解什么是績效和績效管理，各級領(lǐng)導做好與下屬的思想溝通工作，只有全員在思想上認識到推行績效管理的深刻內(nèi)涵，明確本年度將要做什么、為什么要做、該怎么做、需要做到什么程度、有哪些考核指標、何時應(yīng)完成等問題進行識別和理解并達成共識，而且能正確對待、理解新制定的考核方案以及明確崗位職責與流程，從而落實績效計劃與協(xié)議，才能讓員工心服口服和積極參與。在這個首要環(huán)節(jié)中，醫(yī)院領(lǐng)導要清楚管理“短板”在哪里，只有搞清楚這些，制定出的績效指標才能讓各級人員行動起來。在醫(yī)院績效管理的每個環(huán)節(jié)，像績效方案設(shè)計、績效計劃、如何考評及調(diào)整完善等，都要圍繞管理層與員工的溝通來展開，同時需要長期堅持動員和講解，不斷提高員工的認識，逐步形成績效管理的理念環(huán)境。

考評體系的制定要充分聽取各方面的意見和建議績效管理涉及績效指標的設(shè)置，在績效計劃階段應(yīng)注重上下級的充分溝通，從指標設(shè)置到目標分解絕對不能簡單地靠行政強行命令，必須充分聽取各部門及相應(yīng)科組的意見和充分商討，把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標與員工個人的目標相結(jié)合，然后根據(jù)醫(yī)院的實際，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績指標個數(shù)?？冃е笜嗽O(shè)置要體現(xiàn)管理者的意圖，同時要把意圖傳達給員工，必須讓員工理解，理解之后才能轉(zhuǎn)化為員工的工作動力，并為之努力，否則只是為了考核而考核。被考核對象要知道自己該做什么并知道該怎么做，所有考核項目都要有合理的指標和相應(yīng)的評判標準及量化，而且所做的工作和數(shù)據(jù)指標都必須在考核中得到查驗核實。所以，每個關(guān)鍵指標一定要讓直接管理者通過與下屬員工溝通達成一致，對具體崗位的要求要經(jīng)過雙方討論確認簽字認可后，才能作為以后的績效考核指標。

為員工完成績效考核指標提供幫助醫(yī)院員工是績效管理的執(zhí)行者，他們的執(zhí)行能力大小、執(zhí)行效果決定醫(yī)院的整體業(yè)績。從主觀上說，每個職工都想做好本職工作，取得較好的績效，但受各種因素影響和制約，有些員工完全按照績效指標和要求做好工作存在困難。因此，在績效管理實施過程中，需要醫(yī)院管理者及相應(yīng)的管理人員及時為員工提供幫助和指導，員工個人具備勝任崗位的能力、積極心態(tài)和賦予該崗位的職責與權(quán)限，做好員工的思想工作，鼓勵員工戰(zhàn)勝困難，并當好員工的教練，同時還要敢于向下屬授權(quán)，從而激發(fā)他們的主觀能動性，完成績效目標。

科學設(shè)置績效考評指標和考核方法

績效考核是一種具有活力的激勵機制，而不是一種簡單的制度，是具體提升執(zhí)行力的有效工具，其核心手段是要通過檢查、評價，督促目標有效落實。因此，設(shè)計出科學的績效考評體系至關(guān)重要，解決績效考核所存在的問題不能等到出現(xiàn)了問題才解決，應(yīng)在績效考核方案設(shè)計的基礎(chǔ)上，預(yù)測可能發(fā)生的問題，根據(jù)既定的程序進行解決。所以，績效考核要科學設(shè)置考核項目和評判標準，但又不要追求方案的過于完美，只追求有效并是一個動態(tài)的發(fā)展過程；對各層次員工績效考評的方法包括主觀評價和客觀評價，應(yīng)以工作目標為導向，以崗位職責及工作標準為依據(jù)，對員工在工作過程中的態(tài)度、行為及其業(yè)績進行評定[4]。由于醫(yī)院崗位設(shè)置眾多而且缺乏可比性，在考評上實施關(guān)鍵績效指標法比其他方法會更便于操作。

績效考評指標的設(shè)計要從醫(yī)院整體發(fā)展考慮績效考核是為了解決管理中出現(xiàn)的問題和提高執(zhí)行力，應(yīng)從完成醫(yī)療、教學、科研任務(wù)以及醫(yī)德醫(yī)風、服務(wù)質(zhì)量和成本控制等六個方面綜合考評，要有較強的針對性、實用性和可操作性，要把復(fù)雜的事情簡單化，要根據(jù)不同專業(yè)科室又各有所側(cè)重，對有收入科室的考評要從制度上淡化經(jīng)濟指標，主要體現(xiàn)工作量、工作質(zhì)量、醫(yī)療成本控制、服務(wù)對象滿意度四大指標，對具體崗位應(yīng)從崗位職責、工作要求、工作實績以數(shù)據(jù)事實的形式直接體現(xiàn)績效考核，并對不同崗位體現(xiàn)工作難度、技術(shù)含量、風險度和奉獻大小設(shè)定不同權(quán)重確定個性化考核指標，形成綜合體現(xiàn)質(zhì)量、安全、服務(wù)和效率的評價體系。所以，應(yīng)制訂具體崗位的說明書，每種崗位都應(yīng)該擁有一份個性化、針對性的關(guān)鍵績效目標，而每個崗位績效指標都應(yīng)考慮到要符合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和年度目標及所在科室的目標，要符合行業(yè)質(zhì)量標準與規(guī)程，要與本崗位職責相一致，更要符合醫(yī)院文化理念，體現(xiàn)社會公益性和經(jīng)營管理的內(nèi)涵以及充分調(diào)動員工的積極性和提高團隊的凝聚力。

圍繞工作性質(zhì)及服務(wù)質(zhì)量設(shè)置相符的關(guān)鍵指標根據(jù)醫(yī)院工作的特點，績效考核應(yīng)按手術(shù)科室、非手術(shù)科室、醫(yī)技科室、職能部門及后勤部門四大塊盡可能全部實行量化考核，醫(yī)療績效考核可分為效率、效益、質(zhì)量和滿意度等指標。效率指標包括門診工作量、病床使用率、管理患者床天數(shù)、手術(shù)量與疑難程度；質(zhì)量指標包括診斷符合率、治愈率、危重患者搶救成功率及并發(fā)癥發(fā)生率和醫(yī)療安全、護理水平、病歷質(zhì)量、處方合格率以及院感管理等；效益指標包括成本控制、執(zhí)行物價政策、健康教育和社區(qū)服務(wù)等；教學指標包括教學時數(shù)、同行評估、學生評估、整體教學評估成績；醫(yī)德醫(yī)風指標包括廉潔從醫(yī)、患者滿意率和科間滿意度、投訴量與核實率、服務(wù)缺陷、工作態(tài)度等內(nèi)容，而在學習與成長層面，則將論文、科研、新技術(shù)、新項目等設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標。對醫(yī)務(wù)人員的考評應(yīng)把重點放在醫(yī)療勞動數(shù)量、質(zhì)量、服務(wù)方面，回避那些增加患者負擔、誘導性服務(wù)的經(jīng)濟指標，還應(yīng)有約束指標包括平均住院日、三日確診率、門診次均和床日費用、藥物比例控制等。關(guān)鍵指標不要設(shè)得太多，要科學地設(shè)置標準值，以體現(xiàn)崗位職責、工作要求、工作實績，以數(shù)據(jù)事實的形式進行考核，以此引導醫(yī)務(wù)人員積極主動地為患者提供高質(zhì)量、高效率、適宜技術(shù)及合理費用的服務(wù)[5]。而行政和醫(yī)療輔助科室為臨床一線服務(wù)，其績效工資也應(yīng)由數(shù)量和質(zhì)量兩部分構(gòu)成，其中質(zhì)量部分的滿意度由顧客和一線醫(yī)護人員進行打分、評估。對行政后勤等部門還應(yīng)設(shè)置一些非量化的指標，不僅可以提高績效管理的可操作性，還能通過績效管理，不斷地提升各層級管理者的領(lǐng)導技能。

充分發(fā)揮各級管理人員的考評作用雖然影響醫(yī)院績效管理執(zhí)行的因素有多方面，包括醫(yī)院文化、價值觀、高層的態(tài)度與決心、績效管理方案設(shè)計的科學性、各級人員的執(zhí)行力以及人力資源的管理技術(shù)水平等，考核能否有效地進行，很大程度上取決于考評者的選擇和考核數(shù)據(jù)的準確性?？己说膶嵸|(zhì)是對被考核者工作結(jié)果、工作態(tài)度等方面信息客觀、真實地獲取，不同考評者對被考核者的了解是不同的。比如，科主任比較清楚下屬醫(yī)務(wù)人員的工作完成情況，同級同事則比較了解被考核者的工作表現(xiàn)；患者和家屬對被考核者的醫(yī)術(shù)、醫(yī)德等則有更深層次的體會。在醫(yī)院管理中，最了解各部門、科室或每個崗位醫(yī)職人員的工作績效的人，往往不是人力資源部，而是其直接的上級領(lǐng)導，組長、科主任和護長最清楚所屬每個員工的工作效果和完成任務(wù)的執(zhí)行力。所以，對醫(yī)院不同級別的員工實施績效考評的責任，應(yīng)由他的直接管理人員承擔，對日?？己艘J真做好記錄，負責對直接下屬績效的設(shè)計、溝通、考核、反饋和獎懲；醫(yī)院推行績效管理須明確科室業(yè)務(wù)質(zhì)量由醫(yī)務(wù)科、護理部、感染辦負責考核，工作效率由信息科等根據(jù)醫(yī)院工作報表資料考核，而科主任是科室人員績效考核的組織和實施者。要求管理層人員要按照標準堅持做好日常記錄和按時上報，人力資源管理人員進行復(fù)核，并負責做年度考核和對結(jié)果的開發(fā)利用。

績效考核結(jié)果的反饋和開發(fā)利用

醫(yī)院績效管理從宏觀戰(zhàn)略方面是基于醫(yī)院持續(xù)發(fā)展、服務(wù)質(zhì)量、學科建設(shè)和人才建設(shè)能力的考核，以及醫(yī)院辦院理念和管理理念的價值導向；從醫(yī)院正常運作保障方面是基于醫(yī)院年度計劃實施和重點工作落實、科組及員工的工作業(yè)績、繼續(xù)教育培訓等情況考核?，F(xiàn)有些醫(yī)院在聘請咨詢公司進行績效考核系統(tǒng)設(shè)計時，出發(fā)點往往是如何根據(jù)考核結(jié)果進行利益分配，旨在通過績效考核將收入差距拉開，把關(guān)心的焦點全放在考核和獎金分配上，而忽視績效管理的全過程和考核結(jié)果的反饋與運用。好的績效管理能夠讓所有員工的努力都朝向組織的戰(zhàn)略目標，同時能讓每個員工知道自己成長的方向在哪里，從而注重自身工作能力和效率的改進與提升。

5.1建立績效反饋機制，暢通溝通途徑績效管理不僅強調(diào)工作結(jié)果，更應(yīng)重視達成目標的過程，特別是強調(diào)績效輔導及持續(xù)不斷的溝通，而及時、準確的反饋機制能夠使員工績效持續(xù)改進，是績效管理成功的基礎(chǔ)[6]。所以，考核部門及考核人與被考核人員要在整個考核流程中始終保持聯(lián)系，將考評結(jié)果及時反饋，并靈活運用各種溝通方式，指出不足及改進意見；被考核科組也可以通過溝通陳述意見，說明自己的困難及需要解決的問題?？剖邑撠熑瞬粌H在每次考評后要進行反饋，指出哪些做得好、哪些出現(xiàn)了問題、如何進行改進和聽取他們的意見，形成一個公平的氛圍，在工作中還應(yīng)隨時予以反饋，以利于及時解決問題和排除障礙，以及采取幫助措施以改進績效。但應(yīng)注意績效反饋的重點應(yīng)放在解決問題上或是針對某個行為而不是某個人，以保證不會發(fā)生內(nèi)訌和影響團隊的凝聚力。

5.2績效考評結(jié)果應(yīng)與激勵機制緊密結(jié)合實施績效管理必須有一套完整、可行的、便于操作的人力資源激勵機制。在每時段考核量化分值揭曉后，醫(yī)院考評部門要同科組長反饋，科室負責人要同相關(guān)員工溝通，除了把績效考核結(jié)果與科室員工績效工資掛鉤外，還應(yīng)將一年累計結(jié)果作為醫(yī)職人員聘任、調(diào)資、晉升、評優(yōu)、培訓、獎罰的基礎(chǔ)依據(jù)。同時要體現(xiàn)以人為本，重視對員工的知識技能培訓、知識更新和提供信息，提供進修學習機會，指導個人職業(yè)生涯規(guī)劃，以及給予更富有挑戰(zhàn)性的工作，給予尊重、給予認同、多強調(diào)積極的一面等，幫助員工從內(nèi)心真正建立起責任感、榮譽感和使命感，激發(fā)員工的工作熱情，從而推動改變?nèi)藗兊男袨楹驼{(diào)動積極性，以利于員工職業(yè)素質(zhì)的提高和推進醫(yī)院下一個績效計劃的改進。綜上所述，績效管理是醫(yī)院管理系統(tǒng)的重要組成部分，滲透在管理的全過程和各個方面，是提升醫(yī)院管理能力的重要保證和有力工具。其實質(zhì)就是一種管理行為，一種管理結(jié)果，一種現(xiàn)實與預(yù)期的統(tǒng)一，是醫(yī)院實現(xiàn)良性管理的一個有效工具，這不僅僅是人力資源部門應(yīng)該重視和操作的事情，必須是得到醫(yī)院領(lǐng)導的實際支持和有力推動，以及全院員工的參與，只有醫(yī)院管理層的管理水平有了全面提高，績效管理從設(shè)計到實施才能做到全面到位，更需要各級管理人員通過各個環(huán)節(jié)的溝通和業(yè)績輔導，才能順利開展和達到績效管理的目的，從而規(guī)范員工的職業(yè)行為和調(diào)動積極性，使績效管理成為醫(yī)院文化建設(shè)的抓手，從醫(yī)院文化上根本性地去解決問題，以推動組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和獲取競爭優(yōu)勢，促進醫(yī)院持續(xù)良性發(fā)展。

作者：陳云清單位：廣東省信宜市人民醫(yī)院