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建筑企業(yè)績效管理中存在的主要問題

現(xiàn)階段我國大部分施工企業(yè)沒有建立科學(xué)、完善的績效管理體系，存在績效設(shè)計不合理、各個環(huán)節(jié)配合不密切等問題，從而影響了績效管理權(quán)威作用的發(fā)揮和企業(yè)的健康發(fā)展，主要表現(xiàn)在以下方面:

企業(yè)績效管理的定位存在偏差，并與企業(yè)戰(zhàn)略和其他人力資源管理相脫節(jié)績效管理系統(tǒng)包括績效計劃、實施、考核、反饋和結(jié)果的運用等五個環(huán)節(jié)，其中考核處于核心環(huán)節(jié)。但是，當(dāng)前我國許多施工企業(yè)對績效管理的定位存在偏差，將績效管理簡單的等同于績效考核，并且一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)注年初績效目標(biāo)的制定和年末的績效考核上，從而無法真正有效地提升員工的績效和實現(xiàn)企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)前我國施工企業(yè)中存在忽視績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，從而導(dǎo)致員工的具體行為與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相互脫節(jié)，沒有真正落實企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并在一定程度上阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大。績效管理作為人力資源管理系統(tǒng)的核心，與其他人力資源子系統(tǒng)存在密切的關(guān)系。但是，當(dāng)前我國許多施工企業(yè)的績效管理與人力資源管理其他環(huán)節(jié)相互脫節(jié)。例如，績效考核結(jié)果僅為員工薪酬、職位晉升等一般決策服務(wù)，而沒有以員工績效水平的提升為目的。

企業(yè)忽視了績效信息的作用，并缺乏科學(xué)的溝通反饋和監(jiān)控機(jī)制績效信息是企業(yè)薪酬獎勵、員工培訓(xùn)、職位晉升和績效改善等活動的依據(jù)。但是當(dāng)前我國許多施工企業(yè)卻沒有意識到績效信息的重要性，在績效實施過程中沒有積極有效的開展信息的收集和管理工作，造成信息的流失，從而導(dǎo)致績效反饋工作喪失了事實依據(jù)。當(dāng)前大部分施工企業(yè)的管理者與員工在績效管理中缺乏有效地溝通，缺乏對基層員工的考核，沒有真正把績效考核落實到每一個員工身上，導(dǎo)致大多數(shù)員工不了解績效考核是如何進(jìn)行的、績效指標(biāo)是如何制定的以及考核結(jié)果的作用，從而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工的績效管理參與程度比較低，尤其是中低層員工。動態(tài)的監(jiān)控機(jī)制不能夠反映績效管理的效果和績效考核工具的合適與否。但是現(xiàn)階段我國部分建筑企業(yè)并未實施動態(tài)的監(jiān)控機(jī)制，從而造成績效管理體系喪失了原本的權(quán)威作用。

績效考核沒有成為一項完善的人力資源開發(fā)與管理工作現(xiàn)階段許多施工企業(yè)在績效考核指標(biāo)設(shè)計的過程中存在很大的主觀性與隨意性，主要體現(xiàn)在三方面:一是過于追求績效考核指標(biāo)體系的完整性，而沒有遵循“關(guān)鍵指標(biāo)”原則;二是施工企業(yè)在績效評價中大部分使用的是諸如利潤率、中標(biāo)率等單一的傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)或生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，從而導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工的短期行為;三是在指標(biāo)設(shè)計中沒有堅持具體問題具體分析的原則，對不同的部門和崗位使用相同的考核表，從而不能真實反映各部門的實際清況。

現(xiàn)階段部分施工企業(yè)為了片面追求考核方法的先進(jìn)性而進(jìn)行隨意的選擇，沒有綜合考慮內(nèi)外部環(huán)境和員工自身特點等因素。例如，原本適用于企業(yè)部門級的平衡計分卡卻用在基層員工身上。

現(xiàn)階段許多施工企業(yè)的績效考核流于形式，主要表現(xiàn)在:一是在績效考核中注重員工個人績效的評定而忽視了與所在部門的整合，導(dǎo)致考核過于單一;二是績效考評結(jié)果不全面，企業(yè)在考核中過于關(guān)注工作結(jié)果的評定而忽視了員工的工作能力和工作態(tài)度，從而無法準(zhǔn)確的預(yù)見員工績效能力的發(fā)展方向和個人的職業(yè)仁涯規(guī)劃。

kpi在建筑企業(yè)績效管理中的應(yīng)用研究

明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并確立企業(yè)關(guān)鍵成功績效因素(CSF)清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略明確了企業(yè)共同努力的方向，是KPI績效管理的起點。KPI是一種包含企業(yè)層、部門層和員工層等三層業(yè)績指標(biāo)的綜合體系。KPI源于企業(yè)的戰(zhàn)略，施工企業(yè)應(yīng)圍繞核心業(yè)務(wù)制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略，成立企管部、經(jīng)營管理部等措施嚴(yán)格的執(zhí)行戰(zhàn)略，理順相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，從而提升企業(yè)的核心競爭力和市場適應(yīng)能力。施工企業(yè)應(yīng)在綜合考慮企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展階段、資源狀況等各種客觀情況的基礎(chǔ)上，分析企業(yè)的業(yè)績水平的影響因素，通過成功關(guān)鍵分析法分三步選擇KPI指標(biāo):第一，通過魚骨圖分析，確定企業(yè)的KPI維度;第二，確定KPI要素，對模塊進(jìn)行解析和細(xì)化;第三，根據(jù)對眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選來確定KPI指標(biāo)。

建立企業(yè)級和部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，并明確指標(biāo)的定義施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)SMART原則對關(guān)鍵成功績效因素進(jìn)一步分解為更詳細(xì)的KPI指標(biāo)，并在對眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選后得到企業(yè)級KPI指標(biāo)體系，再依據(jù)企業(yè)級KPI的落實、流程的重點、企業(yè)各部門間的聯(lián)系和應(yīng)承擔(dān)的各種責(zé)任來確定部門級KPI指標(biāo)體系。KPI指標(biāo)可分為定量和定性指標(biāo)兩類，針對定量指標(biāo)應(yīng)通過建立數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段計算出指標(biāo)值。特別是對于國有企業(yè)而言，還可以設(shè)立針對定性指標(biāo)，借鑒國務(wù)院國資委財務(wù)監(jiān)督與考核評價局的《企業(yè)績效評價標(biāo)準(zhǔn)值》，并根據(jù)考核者自身的知識經(jīng)驗直接給員工打分或做出“優(yōu)秀、良好、中等、合格、不合格”等判斷。

確定指標(biāo)的權(quán)重和指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)的權(quán)重是指根據(jù)該指標(biāo)在整個考核體系中的相對重要程度和對整體績效的相對共享的大小賦予指標(biāo)一個系數(shù)，從而對各評價因子在總體評價中的作用進(jìn)行區(qū)別對待。在設(shè)置權(quán)重時要根據(jù)各工作產(chǎn)出在工作目標(biāo)中的重要性，采用經(jīng)驗法、層次分析法、權(quán)值因子判斷表法等方法來設(shè)置權(quán)重。此外，在確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時要明確基準(zhǔn)值。針對定量指標(biāo)可通過加減分的方式和規(guī)定范圍的方式確定標(biāo)準(zhǔn)，而定性指標(biāo)應(yīng)當(dāng)通過詳細(xì)描述指標(biāo)的形成狀況以考核表的形式加以明確。

運用信息化技術(shù)和外部咨詢公司，實施公平考核和保障體系首先，企業(yè)要成立由高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥、各部門負(fù)責(zé)人積極參與的績效管理委員會，并成立績效管理辦公室以負(fù)責(zé)各職能部門的考核工作，為績效管理提供組織保障。其次，企業(yè)要建立與KPI績效管理相配套的管理制度，包括績效考評管理、考核流程和類別、考核結(jié)果應(yīng)用和申訴制度、培訓(xùn)制度等，從而保障考核的公平性并促進(jìn)績效管理的制度化、流程化與規(guī)范化。

結(jié)語

綜上所述，KPI作為一種基于戰(zhàn)略的量化考核方法啟具有較強(qiáng)的實用性，KPI指標(biāo)的制定和選擇是一項復(fù)雜而操作性非常強(qiáng)的工作。建筑企業(yè)應(yīng)結(jié)合行業(yè)特色和建筑企業(yè)的具體情況，不斷完善，逐漸形成科學(xué)客觀的績效考核評價體系并很好的貫徹，達(dá)到理想的績效考核結(jié)果，提高建筑企業(yè)的競爭力。

作者：武自亮單位：云南省第二安裝工程公司