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一、實施的準備條件

1．樹立積極的企業(yè)文化。企業(yè)文化的精神導(dǎo)向和價值觀念要在績效管理中充分體現(xiàn)出來，績效目標和績效指標的制定都要符合企業(yè)文化，這樣才能保證員工的行為和企業(yè)的目標保持一致。兩者之間有著相互促進的作用，企業(yè)文化對績效管理起著精神層面的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)作用，而績效管理為企業(yè)文化在組織中的貫徹落實提供了保障。比如，在高新技術(shù)企業(yè)中，創(chuàng)新是企業(yè)文化必不可少的一部分，是企業(yè)進步的不竭動力，在制定績效管理方案的時候就需要發(fā)揮它的指導(dǎo)作用，具體地在績效目標和績效指標中體現(xiàn)出來。

2．建立合理的績效計劃。其中包括制定合理的績效目標和績效標準。員工有了的目標，才能明白自己的工作方向。而高新技術(shù)企業(yè)和普通的企業(yè)有一定的差別，其中有一群高知識高文化的技術(shù)型員工，而他們與普通的員工在目標的設(shè)定方面也要有一定的差別，設(shè)定時可以參考職務(wù)分析。設(shè)定目標時不僅需要遵循一般原則，即：目標具體性，可量化性，相關(guān)性，時效性，可行性，。另外，目標還需要具有一定的挑戰(zhàn)性，特別是對于高科技企業(yè)的研發(fā)部門來說，需要進行產(chǎn)品研發(fā)或者技術(shù)創(chuàng)新的工作更是需要具備這樣的特點，如果目標沒有挑戰(zhàn)性太容易達到，技術(shù)人員的資源就會被浪費，而如果目標設(shè)定得太難，則容易導(dǎo)致技術(shù)人員消極怠工，企業(yè)績效停滯不前。此外，員工參與也是在高新技術(shù)企業(yè)績效計劃中需要特別注重的原則。包括參與績效目標設(shè)定和參與績效標準設(shè)定。對于技術(shù)型人員而言，他們在專業(yè)領(lǐng)域更權(quán)威，在制定目標和標準方面也更客觀更專業(yè)。管理者可以采用先讓技術(shù)人員自己制定績效目標和績效標準，然后由他們的上級進行修改，雙方協(xié)議，最后達成一致。這樣讓技術(shù)人員充分的參與進來不僅有利于績效計劃的制定，還可以讓技術(shù)人員感受到了企業(yè)對他們的尊重，對企業(yè)的認同感也會提高。

3．注重績效管理前的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。一方面是對管理人員、考核人員的培訓(xùn)。管理人員大多為需要考核下級的考核人員，這部分員工需要明確直線部門以及人力資源部門的權(quán)責(zé)?？冃?a href="http://m.rqylqx.com/lunwen/xinzhen/jixiaoguanlilunwen/201305/752078.html" target="_blank">管理的實施者主要是直線部門的管理人員，而人力資源部門的人員是起到輔助作用。只有加強對考核人員的培訓(xùn)才能有效保證績效管理的流程正確地實施。針對需要對技術(shù)型員工進行考核的人員，因為被考核者有相對較高的素質(zhì)，易于溝通，并且他們被尊重的需求強烈，所以在對考核者的培訓(xùn)時需要注重對他們的溝通技能的培訓(xùn)。另一方面是對普通員工的培訓(xùn)。往往在談到培訓(xùn)的時候，企業(yè)的重心放在了對員工的入職培訓(xùn)以及工作技能提升的培訓(xùn)上。而實際上，引入一個新事物或者新系統(tǒng)之前，也是需要進行培訓(xùn)的。并且具體到績效管理的問題上，大多數(shù)員工都將它視為升職降職以及薪酬發(fā)放的依據(jù)。所以更需要在績效管理實施之前，向員工宣傳績效管理的理念，講解績效管理的目的是為了提升他們的能力，發(fā)掘潛力，以提升員工績效來促進組織績效，并且組織員工學(xué)習(xí)績效管理的過程，讓員工自愿配合工作，才能保證績效管理的順利實施。

二、實施過程中需要注意的問題

1．注重績效反饋。績效管理并不是止于績效考核的，后續(xù)的績效反饋直接影響著績效管理實施的效果，并且通過績效反饋才能最終實現(xiàn)績效管理的目的。只有通過考核人員和被考核人員的反饋溝通，雙方才能發(fā)現(xiàn)績效低下的原因，并且找出改進的辦法。如果是員工自身的原因，企業(yè)則應(yīng)該給予一定懲罰或者培訓(xùn)以激勵和幫助員工提升績效；如果是企業(yè)的原因，則應(yīng)為員工改善工作環(huán)境，調(diào)整管理政策等。另外，在技術(shù)型員工上，這部分高素質(zhì)的人才往往注重自身的未來發(fā)展，需要有意識地重視這部分人群的職業(yè)生涯規(guī)劃。

2．盡量避免績效評估主觀性。因為考核者是人，難以避免出現(xiàn)主觀性的判斷。比如考核者在評價一個員工時，可能帶著個人偏見，對于自己印象好的員工，分數(shù)較高，反之亦然。并且有的員工在一個指標上評價較差，可能在其他的不相關(guān)指標上也得到較差的分數(shù)。不同的考核者還有偏向給高分或者低分的松緊傾向。這些都是在考核中應(yīng)當注意避免的，特別對普遍受過高等教育的技術(shù)型員工，他們對于企業(yè)是否公正公平更加敏感，針對該問題可以在考核中適度地調(diào)整定量和定性指標的比例，另外在對考核者的培訓(xùn)中也要著重提到，為企業(yè)營造一個公平公正的績效考核環(huán)境。

3．考核的周期性。不同等級的員工的考核周期應(yīng)該是不同的。總的原則應(yīng)該是在一個既定時期內(nèi)，等級從上往下考核頻次逐漸增加。而對于技術(shù)型的員工，考核周期又可以根據(jù)企業(yè)所在領(lǐng)域的技術(shù)更新速度、產(chǎn)品更新速率、競爭激烈程度等影響因素來靈活調(diào)整。

4．個人績效和團隊績效并重。在高新技術(shù)企業(yè)中，先進的技術(shù)是核心競爭力，而往往這些技術(shù)掌握在幾個技術(shù)權(quán)威的手中，這批員工容易在企業(yè)內(nèi)形成盲目崇拜，并且考核者在績效考核時容易偏重夸大這些員工的個人績效，而忽略了所在團隊做出的貢獻，這樣不僅不利于公司內(nèi)部的團結(jié)穩(wěn)定，也會打擊其他技術(shù)員工創(chuàng)新的熱情。

作者：王軼菡單位：四川大學(xué)商學(xué)院研究生