管窺G供電公司績效管理
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在三十多年的發(fā)展過程中，G供電公司制定了一套比較完整的績效管理制度，通過利用績效考核的結果，在全公司建立了一套“考核層層落實、責任層層傳遞”自上而下的責任體系。為提高企業(yè)的管理水平，實現現代化的、精細化的管理，G公司從現代管理要效益，從精細管理要效率。公司通過完善與改進舊有的管理體系，重新制定績效考核制度，力圖解決公司長期存在的員工工作態(tài)度、管理流程等方面的問題。但是，目前G供電公司在建立規(guī)范化、制度化的績效管理體系方面，還需要不斷深入與探索，績效管理在部分環(huán)節(jié)形同虛設，流于形式，績效管理的作用沒有真正發(fā)揮出來，主要體現在以下幾個方面：
1.1對績效管理的觀念與認識有待轉變
2009年4月開始，全公司全面開展績效考核，絕大多數員工都認為，這套考核制度基本能夠調動員工的工作積極性、提高企業(yè)管理水平。但是，考核的方式、方法有待改進，要克服為考核而考核、為拉開分配差距而考核的沒有目的和意義的考核。由于實行硬排名，致使考核的人為因素增多，使考核缺乏科學性和嚴肅性，使參與考核的基層單位無所適從。
1.2對績效管理的傳導機制不暢通
企業(yè)績效考核的核心與目的是為了確保企業(yè)各級管理者以及員工等，都能夠圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與經營目標共同努力工作，使企業(yè)的各級管理人員、普通員工等一起承擔壓力，使企業(yè)像一個有機體一樣圍繞績效考核體系規(guī)范的運轉，擺脫了原有的由領導者指揮或命令來推動工作的進行。但由于傳導機制的不暢通，企業(yè)并沒有將戰(zhàn)略發(fā)展的壓力傳輸到每個員工，轉變成考核壓力。同時，過多的強調工作的客觀原因，而沒有從主觀上找原因。員工對公司的發(fā)展戰(zhàn)略還不夠了解，造成了員工對于戰(zhàn)略壓力的分擔沒有落實到位。
1.3對績效管理的流程溝通不足
現代化的企業(yè)績效管理，強調績效考核只是企業(yè)績效管理中的重要組成部分，一個完整的績效管理，應該是：績效計劃---績效實施---績效評價---績效改進的循環(huán)過程。其中最重要的部分就是通過授權主管人員，對下屬進行輔導，以幫助其提高個人績效，從而完成部門業(yè)績的整體提升。由于受傳統(tǒng)管理的影響，目前國有企業(yè)對績效管理的理解多是斷章取義，將績效管理等同于績效考核，造成為考核而考核、為績效差距而強制分布。目前，G供電公司尚未形成完整的績效管理過程。現有的績效管理過程是制定計劃，圍繞這些計劃以及常規(guī)工作安排開展工作，然后依照績效考核細則，進行周期性的考核，沒有把精力放在對工作的完成上。
1.4考核及考核結果應用體系對績效的價值體現不夠
現代企業(yè)管理中的考核及獎懲體系，更多的是承擔了激勵員工以完成優(yōu)良工作的績效。企業(yè)在考核中，首先必須明確對員工的績效目標，然后對其工作績效進行評價，再通過企業(yè)的獎懲機制來保證績效的持續(xù)表現。員工工作評價，既是企業(yè)獎懲的基礎，更是對員工進行激勵的關鍵績效前提。在G供電公司實行的《G供電公司績效考核管理辦法》中，對績效考核細則進行了明確的規(guī)定，在圍繞各基層單位所承擔的生產與經營等各專項指標中，通過參照企業(yè)的業(yè)績考核標準，在每一個考核周期，對基層各單位的指標完成情況進行相應的打分。目前G供電公司在考核結果應用上，還存在一定的問題。績效考核結果的運用范圍還太小，主要是為了發(fā)獎金。而對員工普遍關心的職業(yè)生涯規(guī)劃與培訓機會，還沒有形成與績效考核的有機結合。
2績效管理改進分析
綜上所述，G供電公司在績效考核上所反映的問題，既是現代供電企業(yè)的共性，也是G供電公司在自身管理上要改進之處。
2.1科學制定以企業(yè)中長期戰(zhàn)略為導向的績效考核指標
基層供電公司的績效考核導向，主要通過其績效考核綜合指標來實現。在制定績效考核指標時，應結合基層供電公司在生產經營管理中的實際運作，遵循科學原則。第一，要明確生產經營目標；第二，要制定可以測量與量化的考核指標；第三，要制定壓力適中、大多數職工經過努力可以達到、與職工崗位職責相匹配等的考核指標；第四，考核指標必須與職工工作具有相關性與職責性；第五，考核指標必須具有時效性，并根據實際情況的變化而不斷進行調整；第六，所制定的考核指標，應能體現基層的實際情況；第七，考核指標必須具有穩(wěn)定性與權威性。
2.2建立利于雙向溝通的績效考核機制
在基層供電公司的績效管理工作中，難免會出現一些不夠公正或者是不夠客觀的考核結果，考核者與被考核者對考核結果持不同意見或是不同看法，這都難以避免。但如果這種情況處理不及時或不完善，將引起員工的不滿。針對這種情況，第一，基層供電公司應建立暢通的溝通渠道，為職工提供申訴的機會，才能及時掌握職工的思想動態(tài)，及時對考核偏差進行補救，將可能出現的矛盾或問題及時消滅在萌芽狀態(tài)。第二，建立合理的內部溝通環(huán)節(jié)，從績效指標的制定、考核以及結果的反饋，直至到績效的改進，通過良好的內部溝通環(huán)節(jié)來實現。這樣才能及時排解職工的不滿，化解企業(yè)內部矛盾。第三，將績效考核制度化，將雙向溝通規(guī)范化，同時不定期進行抽查，對溝通效果及時做出總結，在確?？冃Э己酥贫嚷鋵嵉耐瑫r，及時反饋績效管理的作用。第四，針對不客觀與不公正的考核結果，要建立一套糾偏的機制，以保證在績效考核中的結果做到全面、客觀、準確、公正，使考核結果全面與規(guī)范。
2.3健全與規(guī)范績效考核激勵機制
績效考核關系到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略實施，要想充分發(fā)揮基層供電公司的績效考核機制的激勵作用，首先要建立一套公平的考評標準，同時要設計一套具有綜合性、可操作性、規(guī)范化的經濟指標體系；其次要規(guī)范績效考核過程，在考核過程中，對評價標準平臺的搭建，應做到科學、規(guī)范、公正；第三要將職工的個人職業(yè)生涯發(fā)展與績效考核進行有機結合，使職工在考核中能夠看到個人職業(yè)生涯的發(fā)展與希望，進而激發(fā)起職工為企業(yè)發(fā)展盡職盡力、積極向上的積極性。
2.4建立以績效為導向的企業(yè)文化
基層供電企業(yè)，是構成我國國家電網公司的主要分子，基層供電公司的企業(yè)文化，也反映了國家電網公司的文化與精神，應在實施績效管理的過程中，為職工營造出積極向上的工作氛圍，共享積極向上的價值觀念，在企業(yè)中形成一種良好的良性工作競爭氛圍，帶領職工樹立起與企業(yè)發(fā)展目標相一致的個人奮斗目標，從而建立高績效的、積極的企業(yè)文化。
作者：王占軍單位：桂林電子科技大學
