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一、醫(yī)院財務(wù)管理中績效管理的意義

現(xiàn)代市場競爭環(huán)境下，醫(yī)療行業(yè)間的競爭程度愈演愈烈，并表現(xiàn)出更加多元化的態(tài)勢。這種形勢下，為占有并鞏固競爭地位，醫(yī)院必須持續(xù)提升財務(wù)管理水平，有效降低運營成本。在我國近年來持續(xù)進行的醫(yī)療機構(gòu)改革體制下，各級醫(yī)院所獲得的財政撥款越來越少，為維持運營，醫(yī)院將更多的精力投向“醫(yī)療服務(wù)”，以服務(wù)收入作為主要收入來源。如此一來，提高財務(wù)管理效率就變得更為迫切。為此，筆者將績效管理思想引入財務(wù)管理中。作為基礎(chǔ)理論，財務(wù)管理和績效管理原本自成體系，其實施方式或是適用范圍都有所不同，本身似乎聯(lián)系不大，但醫(yī)療衛(wèi)生體制改革后，包括財務(wù)管理在內(nèi)的醫(yī)院各項工作越發(fā)強調(diào)“效益”及“效率”思想。一方面，要求財務(wù)管理所提供的財務(wù)數(shù)據(jù)及時、準確，明確經(jīng)營核算責任；另一方面，要求財務(wù)管理效益突出。而在財務(wù)管理中納入績效管理思想后，作為絕佳的方法，醫(yī)院財務(wù)績效分析系統(tǒng)有利于醫(yī)院強化財務(wù)管理，切實提升效益。與此同時，作為現(xiàn)代財務(wù)管理手段之一，醫(yī)院財務(wù)績效分析系統(tǒng)越發(fā)成為醫(yī)院財務(wù)管理目標，也可充分體現(xiàn)出醫(yī)院的財務(wù)管理水平。一定經(jīng)營周期內(nèi)，將科學的統(tǒng)計方法運用到醫(yī)院財務(wù)管理中，對關(guān)乎其業(yè)績的運營效益、運營現(xiàn)狀等做出考核分析，對于客觀地評價醫(yī)院的經(jīng)營績效非常有益。

二、如何構(gòu)建基于績效管理的醫(yī)院財務(wù)管理體系

1.將績效考核分析視為管理核心所謂“將績效考核分析視為管理核心”即首先明確醫(yī)院管理中，績效考核分析的核心地位，提升財務(wù)管理以及財務(wù)核算至績效評審的量化階段，繼而構(gòu)建并健全包括評價指標和控制標準在內(nèi)的績效管理評價體系。醫(yī)院財務(wù)績效管理的重點應(yīng)是兩方面：一是其內(nèi)質(zhì)管理、二是其內(nèi)涵建設(shè)。并分三步完成財務(wù)管理工作：首先，準確定位醫(yī)院預期財務(wù)目標；其次，堅定不移實施管理活動；第三，給出評價及改進意見。作為系統(tǒng)管理法，醫(yī)院效績管理包括但不限于五方面：一是治療活動、二是服務(wù)量、三是服務(wù)質(zhì)量、四是健康保障、五是經(jīng)濟收益。在此過程中，綜合績效管理應(yīng)是醫(yī)院管理的核心，并以達成質(zhì)量效益的持續(xù)提升為根本目標。首先，持續(xù)創(chuàng)新管理機制；其次，強調(diào)并突出醫(yī)療質(zhì)量管理；三是使衛(wèi)生經(jīng)濟管理得以強化。只有醫(yī)院質(zhì)量效益評價機制更完善、信息管理手段更豐富、新型醫(yī)院財務(wù)管理模式更高效，才能凸顯醫(yī)院的運營效率及其決策水平。

2.以全面預算管理為核心，健全預算制度作為財務(wù)計劃或財務(wù)管理活動的一部分，預算管理依附于經(jīng)營目標而存在，一方面，它分解了單位經(jīng)營目標；另一方面，它又使經(jīng)營目標更加清晰和具體。事實上，財務(wù)管理水平能否提升，關(guān)鍵就在于預算管理能否加強；而預算管理能否加強很大程度上又取決于預算制度是否健全。為此，加強預算管理，健全預算制度應(yīng)是醫(yī)院經(jīng)營目標能否實現(xiàn)的關(guān)鍵。實際操作中，要求新型醫(yī)院樹立全面預算管理理念，以全面預算管理為核心，成立預算管理機構(gòu)，以目標管理為前提，制定專門的適合本醫(yī)院的頂算管理制度。其次，基于幾個主要因素確立經(jīng)營發(fā)展目標，這些因素包括但不限于如下幾類：一是國家政策（或經(jīng)濟）取向；二是市場經(jīng)濟規(guī)律；三是國家（或地區(qū)）衛(wèi)生改革方向；四是醫(yī)療市場資源配置；五是地區(qū)人均收入；六是地區(qū)醫(yī)療消費需求；七是醫(yī)療服務(wù)收費變化，等等；再次，把握預算的靈活性。預算是否變化、調(diào)整應(yīng)以其制定依據(jù)是否變化為基本依據(jù)。

3.建立并完善全面成本管理體系醫(yī)院會計制度、財務(wù)制度和醫(yī)療保險制度的改革為醫(yī)院財務(wù)管理帶來了新的理念和方法。此時醫(yī)院必須健全成本核算管理體系，最大限度地降低運營成本。（l）建立院長負責，財務(wù)科專職人員執(zhí)行具體核算工作，相關(guān)部門積極配合的成本管理組織；（2）通過清產(chǎn)核資，劃分各種費用的界限。即分清醫(yī)療服務(wù)過程中的費用與其他費用開支，建立了成本核算賬戶體系，編制成本核算報表。

4.完善內(nèi)部財務(wù)控制體系一般地，內(nèi)部會計控制包括如下幾方面：一是存貨控制、二是貨幣資金控制、三是資產(chǎn)控制、四是對外投資控制、五是采購與付款控制。而完善的內(nèi)部財務(wù)控制體系則要求充分把握住如下幾點：首先，突出預防控制、輔以事后控制；其次，突出程序制約，可以招、投標的方式掌控主要業(yè)務(wù)，其控制程序應(yīng)包括如下幾方面：一是授權(quán)、二是執(zhí)行、三是記錄、四是檢查、五是評估，等等；第三，強調(diào)責任牽制，注重職務(wù)層次分離。在會計內(nèi)部控制中，應(yīng)以各項制度明確責任，完善諸如原始記錄管理制度、稽核制度、財產(chǎn)清查制度、定額管理制度，等等。

5.強化監(jiān)督機制首先，加強資產(chǎn)配置及其使用監(jiān)督。一是對資產(chǎn)配置范圍予以規(guī)范。資產(chǎn)配置滿足工作需要的同時，又便于規(guī)范化管理；二是對資產(chǎn)配置標準及實物價值定額予以完善；三是突出預算約束。一方面，預算安排應(yīng)有機結(jié)合資產(chǎn)使用率，另一方面，基建或固定資產(chǎn)購置支出預算應(yīng)結(jié)合其使用率。其次，合約化管理經(jīng)濟活動。其根本在于合同化管理基建、修購、服務(wù)等。第三，制度化內(nèi)部審計。內(nèi)部審計中，頻繁的審計檢查應(yīng)是各項工作的重點，包括科室經(jīng)濟分配、財務(wù)收支、基建維修決算、經(jīng)濟實體的獨立核算，等等。第四，強調(diào)財務(wù)監(jiān)督的標準化，會計業(yè)務(wù)質(zhì)量的規(guī)范化。

三、結(jié)語

大鍋飯機制逐漸破除后，醫(yī)院作為市場競爭的主體之一，逐漸加入到市場競爭的洪流當中，且日益加深。為此，各級醫(yī)院應(yīng)以新型管理模式迎接新的挑戰(zhàn)。新型醫(yī)院只有將績效管理思想納入財務(wù)管理中，以績效考核為核心，才能在競爭中獲得一席之地。

作者：徐燕華單位：昆明市第三人民醫(yī)院