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第一篇

一、目前我國企業(yè)績效管理中存在的問題

（一）對績效管理認(rèn)識不足，觀念落后在部分企業(yè)中，績效管理僅被視作人力資源部門的事情。企業(yè)高層管理者認(rèn)為績效管理、人力資源管理只要讓人力資源部門單方面來完成就行，其他各個部門負(fù)責(zé)人、企業(yè)中的員工也隨之對績效管理工作（比如績效考核、績效溝通與反饋等）的態(tài)度不夠認(rèn)真，有時甚至還會出現(xiàn)抵觸情緒。他們錯誤地認(rèn)為績效管理耗時費力，效果不佳，從心理上已將績效管理拒之門外。由于缺乏高層的重視與支持，缺乏各個橫向部門及企業(yè)員工的積極配合與參與，績效管理各項工作難以真正起到效果。同時，績效管理是一項系統(tǒng)性工作，然而國內(nèi)許多企業(yè)卻將其簡單地等同于“績效考核”。由于績效管理觀念落后，企業(yè)內(nèi)部各級管理者將績效管理與績效考核的概念混淆，片面地用考核來代替管理，相當(dāng)一部分企業(yè)在實施績效管理的時候?qū)⒅匦姆旁诹丝冃Э己松?，關(guān)注選擇何種考核方法，何種考核形式，需要設(shè)計哪些表格等等。在國有企業(yè)中，績效考核往往流于形式，年初的時候?qū)Ｗ⒖冃гu估表格的設(shè)計，年終的時候?qū)Ｗ⒂谔顖笈c認(rèn)定，對于績效分析、反饋、溝通、改進(jìn)卻不聞不問，甚至績效是好是壞工資一個樣，沒有什么區(qū)別；在民營企業(yè)中，往往僅將績效管理用作薪酬與獎金分配的依據(jù)，更多的時候，在員工眼里，所謂的績效管理其實就是扣罰工資的代名詞。

（二）績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)績效管理是通過將員工個人績效目標(biāo)層層落實，從而完成企業(yè)組織的整體績效目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。員工的個人績效目標(biāo)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略層層分解得到，而在許多企業(yè)的管理實踐中，企業(yè)在整個績效管理系統(tǒng)中的績效計劃制定、績效評價標(biāo)準(zhǔn)等環(huán)節(jié)并沒有起到傳遞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用。雖然大數(shù)企業(yè)有自己明確的戰(zhàn)略或目標(biāo)規(guī)劃，但沒有將各執(zhí)行部門的行為協(xié)調(diào)到共同的戰(zhàn)略目標(biāo)上來，導(dǎo)致各自的績效指標(biāo)彼此孤立，沒有根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)自身在不同時期的實際情況明確各部門、團(tuán)隊及員工個人關(guān)鍵績效考核領(lǐng)域和相應(yīng)的資源配置計劃。因此，往往會出現(xiàn)各部門的績效評價結(jié)果都不錯，但是企業(yè)整體的績效并不好，這就歸咎于各部門在制定績效計劃時沒有真正與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。

（三）績效考核不合理，缺乏客觀性與公正性首先是考核指標(biāo)設(shè)計方面。當(dāng)前，許多企業(yè)都在實行績效考核，但是往往考核指標(biāo)設(shè)計不合理，或者盲目照搬照抄優(yōu)秀企業(yè)做法，并沒有建立起符合企業(yè)實際情況的績效考核體系，或者制定的績效指標(biāo)多為企業(yè)的經(jīng)營類指標(biāo)，并沒有結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特點等。另外，企業(yè)在實施績效考核時，更多的是憑借考評者的主觀感受，容易受近因效應(yīng)等的影響，有些則是在考評時按現(xiàn)有的模版生搬硬套，由此，就會導(dǎo)致考核結(jié)果無法反應(yīng)員工真實情況，難以獲得員工的認(rèn)可。其次是考核主體方面。在很多企業(yè)中通常員工的績效都是由其直接主管進(jìn)行考評，這就會造成績效考評主體單一，獲得的被考評者的信息有限，不可能完全了解被評者的情況，因此，難以得出客觀可靠的結(jié)果。同時，考評者單一也會讓下屬員工將考評結(jié)果歸咎與直接主管身上，尤其是在對考評結(jié)果不滿意的時候，而主管也會為了與下屬和諧相處、避免下屬對自己產(chǎn)生不滿從而在考評時偏離客觀事實，造成考評的平均化、輪流坐莊等，使考核流于形式。然后是績效考核過程執(zhí)行不嚴(yán)。由于沒有相應(yīng)的監(jiān)督機制，績效考核過程中很可能會出現(xiàn)主管領(lǐng)導(dǎo)濫用權(quán)力，暗箱操作等現(xiàn)象。且在大多數(shù)企業(yè)中，除了人力資源者本身，企業(yè)的其他員工并不了解考核過程，而且考核結(jié)果也沒有及時反饋給員工，員工的申訴及抱怨得不到解決，造成考核結(jié)果缺乏公平性。

（四）忽視員工的參與和溝通績效考評是企業(yè)公認(rèn)的敏感問題，直接影響企業(yè)的價值分配，因此，對管理者的要求比較高，管理者應(yīng)承擔(dān)起必要的責(zé)任，引導(dǎo)員工參與到管理活動中。良好的績效管理是離不開溝通的，但是目前在很多企業(yè)中，上下級間、員工間缺乏良好的溝通，使得上下級在績效管理目標(biāo)上存在理解上的偏差。甚至在有些企業(yè)，員工對績效管理根本就不了解，不明白公司的績效考核如何進(jìn)行，考核依據(jù)是什么，考核結(jié)果如何得出等，造成原本應(yīng)該是有助于企業(yè)發(fā)展的績效管理，由于缺乏員工的參與和溝通，失去了應(yīng)有的作用。因此，與員工進(jìn)行深入的溝通，并最終讓公司與員工間達(dá)成一致的目標(biāo)，才能讓績效管理成為一個可持續(xù)的過程。

（五）績效反饋與結(jié)果應(yīng)用的缺失一方面，許多企業(yè)雖然花了大量時間與精力制定各種績效考核指標(biāo)、表單、制度等，但卻不重視績效反饋環(huán)節(jié)，在績效考核結(jié)束之后，就將相應(yīng)的考評數(shù)據(jù)資料束之高閣，人力資源部并沒有將考核結(jié)果進(jìn)行分析，找出各項工作開展中可能存在的問題及原因，也沒有將考核結(jié)果及時有效的反饋給被考核者，以幫助其制定績效改善計劃。長此以往，員工無法認(rèn)識到績效考核的意義所在，在績效考核過程中會逐漸降低積極性和參與度，不再重視績效考核，往往在參與過程中敷衍了事，有時甚至?xí)霈F(xiàn)抵觸情緒。另一方面，績效考核的目的并不是走形式主義，或者純粹的扣罰工資，而應(yīng)該將績效考核結(jié)果充分利用起來，不僅體現(xiàn)在薪資的分配與發(fā)放上，還要與員工的晉升、培訓(xùn)開發(fā)等方面掛鉤。而現(xiàn)實中的企業(yè)往往陷入為考核而考核的誤區(qū)，績效考核與績效結(jié)果激勵脫節(jié)，沒有對員工進(jìn)行及時有效的激勵，或者沒有對績效考核過程中反應(yīng)出來的員工或團(tuán)隊亟待提升的知識技能進(jìn)行培訓(xùn)。

二、完善我國企業(yè)績效管理的對策與建議

（一）提高企業(yè)管理者對績效管理的認(rèn)識阻礙績效管理有效實施的因素有很多，其中企業(yè)管理者對績效管理認(rèn)識不全面、理解不到位是影響績效管理實施的重要因素，因此，企業(yè)管理者應(yīng)提高對績效管理的認(rèn)識，首先是對績效管理整個系統(tǒng)的認(rèn)識，績效管理不是等同于績效考核，而是包括績效計劃制定、績效實施、績效考核及反饋與應(yīng)用等多個環(huán)節(jié)，且這些環(huán)節(jié)都是緊密相扣，任何一個環(huán)節(jié)實施不到位，都將可能影響到績效的實施效果，因此，企業(yè)必須正確認(rèn)識每個環(huán)節(jié)的作用，將工作具體落實到每個環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮績效管理的作用，提高員工的個人能力及績效，并最終提高組織績效。

（二）設(shè)定科學(xué)可衡量的績效指標(biāo)績效管理是支撐企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展的重要工具，績效考核指標(biāo)可根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略地圖等方式進(jìn)行制定，考核指標(biāo)應(yīng)盡量量化，減少績效考評時的主觀影響，不能進(jìn)行量化的指標(biāo)要盡可能細(xì)化，從而提高考評的客觀公正性。同時，在設(shè)計考核指標(biāo)時應(yīng)考慮企業(yè)的實際情況，有針對地設(shè)置出符合企業(yè)自身發(fā)展的指標(biāo)體系，并且根據(jù)各項指標(biāo)的重要程度賦予其不同的權(quán)重。只有設(shè)計出科學(xué)合理的考評指標(biāo)體系及權(quán)重，才能有效激發(fā)員工的個人潛力，提高個人績效，從而有利于組織績效的提升。

（三）加強與員工間的溝通在現(xiàn)代企業(yè)中，大部分員工的價值觀呈現(xiàn)出多元化態(tài)勢，不再僅僅追求物質(zhì)報酬，也越來越關(guān)注自我實現(xiàn)及他人認(rèn)可，他們希望在工作中能有更多的自主性，并且渴望自己的工作能得到客觀公正的評價和反饋，能在一個公平透明的機制下實現(xiàn)自我管理。因此，企業(yè)在進(jìn)行績效考核過程中應(yīng)加強與員工間的溝通，盡量做到讓溝通滲透在績效管理的每個環(huán)節(jié)。首先，我們要明確溝通的目的，企業(yè)實施績效管理是為了完成組織目標(biāo)，為了幫助員工及部門提高績效，因此，在實施績效溝通時，不能背離績效管理初衷，溝通是為了幫助員工解決在工作中存在的問題，解答員工的疑問，提高員工的工作績效。其次，在與員工溝通之前，應(yīng)做好充分準(zhǔn)備，了解該員工在工作中的表現(xiàn)及存在的問題，從而進(jìn)行針對性的溝通，應(yīng)根據(jù)員工的實際工作情況，對于員工的成績表示肯定，同時，及時指出員工的不足之處，幫助員工改善工作績效。最后，績效溝通雖然需投入大量時間，耗費管理者大量的精力，但有效的績效溝通是績效管理系統(tǒng)得以高效運行的保障。

（四）健全績效反饋機制，加強績效考核的監(jiān)督力度績效管理是雙向的、動態(tài)的過程，被考核者不僅應(yīng)該被告知考核結(jié)果，還應(yīng)該得到更詳盡的實際工作表現(xiàn)的反饋。在績效管理過程中，應(yīng)建立考核者與被考核者間的信任關(guān)系，增強員工在績效管理中的參與程度，建立并完善績效考核的反饋機制。此外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)建立公開透明的績效評價機制，在績效評價的標(biāo)準(zhǔn)及程序等方面都應(yīng)作出明確的規(guī)定，以確保整個考核過程的透明度，并建立起暢通的溝通渠道，為那些對績效考核有異議或抱怨的員工提供績效申訴途徑，同時，鼓勵全員監(jiān)督以提高績效考核的公開、透明度。

三、總結(jié)

績效管理作為人力資源管理中的最重要的環(huán)節(jié)之一，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有效途徑，在企業(yè)發(fā)展中占據(jù)越來越重要的地位。本文對我國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行探析，歸納出當(dāng)前企業(yè)績效管理實踐中存在績效管理觀念落后、與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、忽視員工的參與和溝通、績效反饋與結(jié)果應(yīng)用的缺失等，并提出了相應(yīng)的改善建議與對策。從整體上來說，我國不同性質(zhì)及規(guī)模的企業(yè)的績效管理水平都還存在較大的提升空間，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的情況，明確自身在績效管理方面存在的問題與不足，從改變管理者和員工對績效管理的觀念開始，建立一套科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)，并貫徹落實績效管理各環(huán)節(jié)的工作，充分發(fā)揮績效管理的效用，以提高組織績效及其核心競爭力。

作者：嚴(yán)冬梅單位：重慶大學(xué)

第二篇

1企業(yè)績效管理存在的問題

1.1績效考核指標(biāo)粗放難以令人信服一些企業(yè)出于對自身利益的考慮，會提出一些簡單易行工作目標(biāo)，而沒有制定明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。由于沒有明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)，導(dǎo)致企業(yè)在開展績效考核的過程中，考核指標(biāo)模糊、不科學(xué)。如：一些企業(yè)，對所有崗位的考評均以出色完成、較好完成、一般完成和基本完成來劃分，但四者之間沒有明顯的差異，導(dǎo)致了績效考核相關(guān)性不強、主觀性太強，進(jìn)而使績效考評存在誤差。由于管理過程不嚴(yán)謹(jǐn)，原來的規(guī)則、程序、制度、控制的環(huán)節(jié)，由人的主動性來支配可能會出現(xiàn)某些環(huán)節(jié)的失控。從而影響了考評結(jié)果的可信度。

1.2績效考核缺乏必要的原因分析一些企業(yè)在對員工進(jìn)行績效考核后，對考核結(jié)果不理想的原因不進(jìn)行分析，也不督促員工進(jìn)行改進(jìn)，導(dǎo)致績效考核流于形式，對職工績效提升沒有任何幫助和借鑒。

1.3績效考核缺乏必要的結(jié)果反饋一些企業(yè)在進(jìn)行績效考評之后，往往忽視了考評結(jié)果的反饋，造成工作不能夠圓滿完成。考評結(jié)果無反饋的形式表現(xiàn)以下為三種：首先，沒有考評信息反饋。由于受長期封閉式的人事管理制度的影響，并沒有得出有用的考評結(jié)果。其次，考評者主觀上和客觀上不愿將考評結(jié)果反饋給被考評者?？紤]到反饋可能引起職工的不滿，為避免引起爭議，只作考評，卻不將結(jié)果反饋，考績便失去了它極重要的激勵、獎懲和培訓(xùn)的功能。最后，考評者無法找出缺陷的原因，不能對癥下藥。

1.4績效考核缺乏有效的激勵機制一些企業(yè)把員工的績效考核僅僅通過獎金多少來體現(xiàn)，實行“多勞多得、少勞少得、不勞不得”。這在短時期，確實能激勵員工在崗位上勤奮工作，有一定的促進(jìn)作用。但從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展看，缺少長效動力。因為員工在滿足一定的物質(zhì)需求后，往往會有更高的精神層次追求，那就是被企業(yè)、社會及周圍領(lǐng)導(dǎo)同事認(rèn)可的需求。而這種需求是需要通過員工的職業(yè)生涯設(shè)計、員工職業(yè)前景來體現(xiàn)和滿足的。而目前企業(yè)的績效考核中恰恰缺乏對員工未來職業(yè)的有效激勵，導(dǎo)致員工對自己的職業(yè)生涯前景十分迷茫。

2企業(yè)績效管理的解決對策

2.1健全制度體系，構(gòu)建規(guī)范統(tǒng)一的考核體制組織對原績效考核辦法進(jìn)行了修訂，將原中級管理人員績效考核辦法、中級以下管理人員績效考核辦法、操作服務(wù)人員績效考核辦法整合、優(yōu)化。針對不同管理層級和不同崗位特點，積極借鑒先進(jìn)績效考核理念和工具，創(chuàng)新考核方法，完善配套制度，確保制度上公平公正，程序上規(guī)范統(tǒng)一。

2.2落實考核責(zé)任，實行分類管理每季度召開生產(chǎn)經(jīng)營分析會，專題分析KPI指標(biāo)完成情況，針對存在的問題，提出解決措施及建議。次年初進(jìn)行績效指標(biāo)結(jié)算考核，采取指標(biāo)現(xiàn)場確認(rèn)、現(xiàn)場溝通申訴方式，考核結(jié)果現(xiàn)場公布，做到考核標(biāo)準(zhǔn)公開、考核過程透明公正，確?？己私Y(jié)果的真實有效。層層分解確定績效考核指標(biāo)，簽訂績效合同，逐級考核，真正建立起自上而下的“責(zé)任層層落實，壓力層層傳遞，激勵層層鏈接”的機制。全面引入平衡積分卡，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個層面科學(xué)評價各單位、各部門的工作績效，確?？冃Э己斯ぷ饔行ч_展。

2.3完善指標(biāo)體系，增強績效考核的導(dǎo)向性首先，指標(biāo)體系設(shè)置緊跟戰(zhàn)略目標(biāo)，確保組織戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向一致橫向協(xié)調(diào)。其次大力推行經(jīng)濟(jì)增加值考核，針對公司實際，明確EVA考核范圍，從成本控制、增效創(chuàng)收方面不斷強化價值創(chuàng)造導(dǎo)向，持續(xù)提升價值創(chuàng)造能力，確保取得實效。最后編制“關(guān)鍵績效指標(biāo)辭典”、“工作目標(biāo)設(shè)定辭典”，指導(dǎo)基層創(chuàng)新開展績效考核，真正將公司利益和目標(biāo)取向落實到基層，落實到員工，促進(jìn)了公司各項關(guān)鍵績效指標(biāo)的圓滿完成。

2.4建設(shè)組織體系，增強績效考核的保障能力加強對績效考核工作的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，建立健全績效考核的工作流程和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)應(yīng)成立由主要領(lǐng)導(dǎo)任組長、分管領(lǐng)導(dǎo)具體負(fù)責(zé)，相關(guān)部門參與的績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，作為制訂政策、實施考核、兌現(xiàn)獎懲的決策機構(gòu)，為堅持正確導(dǎo)向、完善工作機制提供強有力的組織保障。搞好業(yè)務(wù)骨干隊伍建設(shè)，不斷提升績效考核隊伍的整體素質(zhì)，切實形成一支精干高效、適應(yīng)公司發(fā)展的績效考核工作隊伍，為績效考核工作提供人才和智力支持。

2.5建立嚴(yán)格的薪酬兌現(xiàn)機制，實現(xiàn)考核結(jié)果與團(tuán)隊績效和個人績效雙掛鉤的方式轉(zhuǎn)變考核兌現(xiàn)是績效激勵的重要環(huán)節(jié)，直接影響到員工積極性的發(fā)揮和個人績效導(dǎo)向。因此，在實際操作中，企業(yè)應(yīng)將個人績效獎勵與團(tuán)隊整體獎勵額度掛鉤，每名員工考核分?jǐn)?shù)都代表他所負(fù)責(zé)的考核單元的整體分?jǐn)?shù)，都與這個考核單元的績效工資總額掛鉤，真正形成“業(yè)績完成情況逐級向上負(fù)責(zé)，績效工資總額逐級向下分配”的績效工資總額兌現(xiàn)模式。為區(qū)分同一工作的責(zé)任大小不同，在考核分配中，根據(jù)不同員工對所在企業(yè)業(yè)績指標(biāo)影響程度大小設(shè)定不同的“關(guān)聯(lián)度”。此外，將績效考核與員工職稱評審、升職、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)等掛鉤，切實提高員工的工作積極性與主動性。

2.6以績效為杠桿，建立能上能下用人機制，實現(xiàn)組織配置與市場配置相結(jié)合的轉(zhuǎn)變?yōu)轶w現(xiàn)績效優(yōu)先的原則，實行先定指標(biāo)后定人方式進(jìn)行定標(biāo)擇聘，年初分解指標(biāo)，競聘上崗，逐月考核，年終根據(jù)全年指標(biāo)完成情況和相關(guān)人員評價情況，進(jìn)行人員調(diào)整。定期召開績效分析例會，通報和分析員工業(yè)績完成情況，采用“紅黃綠燈表”形式直觀反映每名員工在考核中存在的優(yōu)勢與差距，指出問題與不足，提出改進(jìn)意見和要求，并討論制定下一步工作計劃，從而使考核不僅成為衡量員工工作好壞的標(biāo)準(zhǔn)，更成為其工作分析與績效改善的依據(jù)，從而有效激發(fā)員工工作熱情，調(diào)動員工的主動性、創(chuàng)造性和主人翁意識進(jìn)一步增強。

作者:孫曉玲單位：大港南城區(qū)就業(yè)服務(wù)中心