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一、民營企業(yè)的管理現(xiàn)狀及原因淺析

問題一：企業(yè)工作環(huán)境的優(yōu)劣在生產管理上所存在的問題。

企業(yè)生產線的工作環(huán)境的不良，直接導致員工的積極性下降，同時生產線上生產的產品品質無法保證。這也是企業(yè)能否快速成長的必要因素。

問題二：企業(yè)生產前段流程管理中存在的問題。

不管是外貿公司還是做國內市場的公司都會出現(xiàn)客戶下訂單到生產車間投產過程的脫節(jié)，這種現(xiàn)象很嚴重，這可能會影響動作不順暢，工作效率的下降及交期延誤。

問題三：上線前和上線后的生產現(xiàn)場管理的銜接問題。

上線前和上線后的生產現(xiàn)場管理的混亂直接影響產品的品質和生產線的工作效率。通過多方面的收集和觀察，采用流程卡比較適合生產現(xiàn)場的管理。

問題四：企業(yè)內部的家族式管理和唯親是用的用人機制，嚴重地影響了企業(yè)素質的提高。

企業(yè)內部的家族式管理把選人、用人正好限制在了家庭、近親這個小圈子里，往往出現(xiàn)人力資源短缺，兵多將少無帥才，無法形成一個良性的組織架構。因此，在解決問題時，難免因孤陋寡聞而導致決策質量低下。所以當企業(yè)需要上檔次、上規(guī)模、上水平，產品向“精、特、優(yōu)”方向發(fā)展時，就明顯暴露出家族式管理的弊端。

問題五：制度形同虛設，獎懲制度難以執(zhí)行。

制度的形同虛設是民營企業(yè)生產與動作管理中的又一大弊端。這種現(xiàn)象的根本原因在于業(yè)主不好打破情面，撕不破臉皮，不能依法辦事，不能公事公辦。據有關方面統(tǒng)計，我國約有10%的民企沒有任何文字章程。有相當一部分民企有章程也有令不行，執(zhí)法不嚴，獎懲制度不執(zhí)行，規(guī)章制度流于形式。

下面將探討溫州民營企業(yè)如果在上述幾個方面進行管理升級。

二、概述

一個作業(yè)流程必須由輸入、輸出和支持組成。輸入是作業(yè)流程所“加工”的“原料”，而輸出則是作業(yè)流程的“產品”。在“加工”過程中逐步實現(xiàn)“增值”。業(yè)務流程跨越部門的界限，團隊合作、資源共享、服務客戶，達到一致的組織目標。這個過程便是作業(yè)流程管理。

不管是大公司還是小公司都有生產上管理問題，本人知識淺薄就一般存在的問題進行分析，并通過所學的理論知識提出個人的一些見解。

目前國內制造企業(yè)的信息化正在日益提高，但是在企業(yè)生產現(xiàn)場臨近管理方面還是基本上手工在操作。這就出現(xiàn)了所謂的“制造業(yè)生產現(xiàn)場黑箱作業(yè)”現(xiàn)象。就溫州民營企業(yè)在生產與動作管理上所存在的一些弊端進行升級研究。

三、改進方案

問題一：企業(yè)工作環(huán)境的優(yōu)劣在生產管理上所存在的問題。

就這個問題本人就結合三年的理論學習及社會實踐，通過用一張圖表對該問題進行提出一些解決的見解。

請看下圖：

5S標準化表

5S內容制度標準檢點

1S整理將不要的東西清理掉

設定不要物品的回收制度

設定循環(huán)、轉讓、燒毀等處理方法所在崗位是否有亂放不要物品

產品或材料是否直接的放于地上

是否分別整理量規(guī)類和工具類

2S整頓將需要的東西明確標示

對一些材料通過質地、用途、大小、形狀等進行區(qū)分，并決定放置場所

與作業(yè)工序相協(xié)調是否定位標明主要通道和放置場所

是否分清專用工具和通用工具，并使之牌使用狀態(tài)

3S清掃清除場內臟污，防止污染

清掃活動的大力推進地面通道，機械周圍是否有掉落元件、灰塵和垃圾

機械配件及主要設備是否被弄臟

4S清潔將整理、整頓、清掃貫徹執(zhí)行、及維持成果

采用標準化、顯現(xiàn)化、視覺化相結合是否穿骯臟的衣服

對燈光、規(guī)定點是否落實

5S習慣人人依規(guī)定行事、養(yǎng)成良好習慣

親自動口動手是否每天進行規(guī)定點檢

是否使用規(guī)定的保護用品

是否一定時間內集合

上述圖表簡稱5S標準化，改善工作環(huán)境必須要從管理人員做起，同時相應地考評方法及獎懲辦法等一系列的推行方案就要實施，只有管理人員以身作則便能順利推動5S標準化的開展，從而也會提高員工的工作效率和保證產品的品質。

總之，要搞好環(huán)境管理必須全體動員參與各項開展地活動，才能提升品質，降低不良率；減少浪費、降低成本；才能確保交期，順利交付；才會達到安全有保障，企業(yè)無傷害；才可能管理氣氛融洽，人際關系良好。

問題二：企業(yè)生產前段流程管理中存在的問題

以溫州鞋業(yè)為例，如何提高這個流程的管理，提幾個改進策略。

生產前段管理出現(xiàn)的問題主要是各部門之間的工作直轄市不好導致的，我認為從銷售部接客人訂單后并按要求整理資料備齊發(fā)相關資料予開發(fā)部，開發(fā)部通過訂單和相關資料在短時間內將色卡和“生產訂單”、確認樣擬好給生管部。生管部馬上召開會議商定好發(fā)放采購部、品質部。這便是一個作業(yè)流程管理。接著下一步開發(fā)部開發(fā)試作樣及算料開始，通過核實有無舊型體并制定制造說明書。

生管部對開發(fā)部的試作及算料核實無誤后，將相關資料一并交給采購部，采購部通過上述相關資料進行對倉庫查料及備料。

同時品質部對原材料及輔料進行品質檢查，無誤后等開發(fā)試作報告確認無誤后開始發(fā)給生管做量產試作準備。待材料準備好后，由生管部通知開發(fā)部、品質部、生產現(xiàn)場相關單位試作時間，并督導試作進程。若交貨期緊，則由生管部調度開發(fā)部所剩的相同材質之材料，安排提前試作。

等量產試作完成后，由生管通知品質部、工程部、現(xiàn)場單位相關人員參加量產試作檢討會。總結整個過程中所存在的問題并進行解決，等完成“制造說明書”編制后由生管下發(fā)生產指令、樣品等給生產第一線確認無誤后進行設產。這樣流水線就會順利總而言之，企業(yè)生產前段流程管理中一是時間上的因素必須要快，二是各部門之間的協(xié)調工作開民良好，再加上前段流程管理的程序無誤這樣就相應地提高工作效率、動作通暢等。

問題三：上線前和上線后的生產現(xiàn)場管理的銜接問題。

采取全方位的管理，流程卡管理、制令追蹤管理、包裝管理、監(jiān)督管理、出貨管理、現(xiàn)場物料管理、售后服務等。

（1）流程卡管理

導入前：

流程卡管理必須對企業(yè)實行全方位的管理。對每一制品附一流程卡片，作業(yè)員完成一制程須將日期、人員、生產信息填寫在流程卡上，在成品包裝前，收集起來，以備日后維修查詢之用。

導入后：

采用條形碼設備、自動化設備，對資料進行收集，對每一流程卡附上該在制品序號條形碼，作業(yè)員完成一制程后，利用條形碼輸入序號，及生產資料（例如：不良代碼也印制成條形碼），流程卡自動并入時間，工作站，人員資料，存入流程卡數(shù)據庫中。

（2）制令追蹤管理

導入前：

利用每日生產表格由生產單字節(jié)長填寫各制令投入產生，人員出勤等資料，再匯總計算出各制令進度。然而組裝生產線流程快速，生產主管永遠無法得知各制令目前的進度。

導入后：

每站（需管制的站點）需刷流程卡序號，計算機可自動計算出其所屬制令在各生產單位詳細過程及最近狀況，主管辦公室之計算機可得知全廠一分鐘前制令最新狀況。如果主管遠在國外，只要其能入流程卡報表系統(tǒng)，了解整個工廠的制令運行情況變成了彈指之前的事。

（3）在制品追蹤管理

導入前：

如果沒有對倉庫進行有效的管理，常造成一堆不良品、待修品積壓在現(xiàn)場。

導入后：

利用流程卡完整數(shù)據，流程卡可追蹤每一在制品最新位置、狀態(tài)，統(tǒng)計整理后，可以依制令別，產品別或現(xiàn)場區(qū)段，追蹤在制品分布狀況。

（4）包裝監(jiān)督

導入前：

相同產品，因不同地區(qū)客戶，需配置不同文字手冊，電源等包裝材料，但因混線生產，易生錯誤（如放置兩本文字手冊、電源線多放了一條等­）。

導入后：

可立即給予包裝人員明確包裝指示，避免疏忽，或是進一步整合防呆系統(tǒng)可進一步當錯誤時立即發(fā)出警示。

（5）出貨管理

導入前：

須利用人工記錄那些出貨序號，給那一位客戶，以做售后服務，也因缺乏實時核對能力，常在出貨之機種及數(shù)量上發(fā)生錯誤，造成不小的損失。

導入后：

出貨同時，刷讀外箱序號條形碼，可立即核對，如不符出貨條件，可立即告之出貨人員。同時把出貨信息上傳ERP系統(tǒng)。

（6）自動化設備整合

導入前：

企業(yè)用的資料機床等設備多獨立動作，效益不高，設備管理也不佳。

導入后：

將SFCS與資料機床等整合，可自動得取生產信息及設備狀況，與資料機床等整合，可自動得取測試資料。

（7）現(xiàn)場物料管理

導入前：

企業(yè)每天一條線生產10多張工單，因混線生產，無法掌握實際生產狀況，常發(fā)生造缺料停線。

導入后：

SFCS可以隨時掌握最新各制令，各機種組裝數(shù)量，可以實時計算出現(xiàn)場物料狀況，以預做供料準備，有效降低這方面人力及缺料現(xiàn)象。

（8）售后服務

導入前：

也不知其何時進出貨，很難提供有效的售后服務。客戶回修之產品，企業(yè)可以方便地找出出貨時間、出貨客戶（有出貨條形碼管理系統(tǒng)）；但如果想了解該產品在生產時的信息，由于出貨沒有與生產資料進行整合，要找出其原來的生產信息，須花費相當大的人力。

導入后：

流程卡提供追蹤功能，可以掌握每一成品完整流程卡資料、當時生產現(xiàn)場的狀況及出貨時間、出貨客戶，追蹤成品在生產中的各種記錄，可提供客戶完整的售后服務。

問題四：企業(yè)內部的家族式管理和唯親是用的用人機制，嚴重地影響了企業(yè)素質的提高。

1、打破家族式管理模式，努力實現(xiàn)民企的社會化管理。首先要求業(yè)主轉變觀念，打破家族式管理模式，走出任人唯親的圈子。要逐步推廣所有權與經營權分離的經營模式，充分發(fā)揮經營者與生產員工的積極性，把企業(yè)經營目標轉化為全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強企業(yè)活力，促進經濟目標的早日實現(xiàn)。其次，要引進競爭機制，大膽聘用能人，實行“能人戰(zhàn)略”作為振興企業(yè)的重要措施。因此，確立全新的用人標準，用全新的理念認識和發(fā)掘人才，用全新的方式在國內外招攬人才，用全新的管理模式配置和激勵人才，是打破家族式管理的重要標志。從而極大地調動人才的積極性和創(chuàng)造性。提高工作效率，促進企業(yè)快速發(fā)展。

2、提高民營企業(yè)決策者的素質。決策者，在人力資源管理中屬于最高層次。決策者，可以是一個群體，還可以是一個個體，還可以分出高中低很多層次。對于企業(yè)決策者來說，不管他處于哪個層次，都操縱著這個企業(yè)的經濟命脈。因此，民企的決策者要及時調整知識結構，要努力學習科技知識、專業(yè)技術知識，更要學習黨的基本路線和國家的法律、法規(guī)。提高決策能力，主動適應市場，在市場競爭中立于不敗之地。

問題五：制度形同虛設，獎懲制度難以執(zhí)行。

建設現(xiàn)代企業(yè)制度。就是要按照（公司法）建立科學的企業(yè)領導體制和組織管理制度。建立善于經營、敢于決策的領導班子，使企業(yè)的權力機構、監(jiān)督機構和執(zhí)行機構之間職責明確。確立所有者、經營者和勞動者之間規(guī)范的權利、責任和義務，建立獎勵和約束相結合的經營機制，提高企業(yè)的整體素質和水平。通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度促進企業(yè)治理機構創(chuàng)新，使民營企業(yè)管理走向社會、走向成熟、走向科學。從而改變困擾企業(yè)發(fā)展的傳統(tǒng)的、保守的、封閉的管理模式，推動管理上臺階、上檔次，加速民企的技術創(chuàng)新力度，推動民企從“勞動密集型”向“高科技含量型”，從“粗放型”向“集約型”，從“傳統(tǒng)工業(yè)”向“現(xiàn)代工業(yè)”轉換，把民企發(fā)展從整體上推向一個更新的檔次。

綜合上述對民營企業(yè)生產動作管理所淺淡的和所提出的一些管理的升級研究，這只是本人的一點看法，盡供企業(yè)參考，如有不合理或不正確之處請多多指教。謝謝！

參考文獻：

1．作者：蔣貴《生產與動作管理》出版社：大連工學院出版社1998.6年第一版

2．作者：厄斯金《生產與動作管理案例》出版社：北京機械工業(yè)出版社1999年版

3．作者：李懷林《IS14001環(huán)境管理體系的建立和審核》

出版社：北京檢察出版社2000.12第一版

4．作者：王關義《生產管理》出版社：北京經濟管理出版社2002年第二版

5．作者：教育培訓中心《5S管理與TRM生產體系》

6．作者：R•R•ARROW《哈佛管理百科全書•哈佛生產經營與運作管理》

出版社：中國社會出版社2000年出版

7．作者：中國企業(yè)管理網《生產問題分析與解決》2001年出版

內容摘要：

進入新世紀以來，我們的經濟迅速崛起，成為繼北美、歐洲和日本以后的世界“第四種經濟強權”，國際管理學界的從以往主要關注日本企業(yè)焦點轉向了華人企業(yè)。

中國的企業(yè)是以其獨立的家庭管理模式而聞名世界的。這一模式的形成有其歷史的背景和社會的原因，它對華人企業(yè)的發(fā)展和華人經濟的崛起發(fā)揮了十分重要的積極作用。同時，溫州民營便做了帶頭作用，隨著技術的進步、經濟的發(fā)展，面對經濟全球化和管理信息化、知識化的挑戰(zhàn)，它也逐漸表現(xiàn)出其局限性，其中生產與動作管理這個流程便成為阻礙我們企業(yè)進一步發(fā)展的絆腳石。

本文在總結了作者工作經驗與學修企業(yè)管理學的基礎上，試圖對溫州民營的生產過程在理論有所創(chuàng)新，對過程管理實務有所彌補。本文歸納，提出了溫州民營生產與動作管理中普遍存在的管理弊端進行研究。

關鍵詞：民企生產管理升級