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［摘要］多元化是企業(yè)發(fā)展到一定程度后欲尋求更多機(jī)會(huì)而進(jìn)行的一種戰(zhàn)略選擇，大部份國內(nèi)企業(yè)在多元化方面遭受了敗績。文章分析了TCL公司多元化以及其核心競爭能力，并指出了其多元化分布、行為模式以及其現(xiàn)存的主要問題。本文指出多元化發(fā)展應(yīng)遵循路徑依賴。核心能力的發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，企業(yè)在增強(qiáng)原有核心能力的同時(shí)應(yīng)注重新的核心能力的培養(yǎng)，以生成新的依賴路徑。

［關(guān)鍵詞］企業(yè)多元化；核心競爭力；動(dòng)態(tài)發(fā)展；路徑依賴；TCL公司

核心競爭力，由美國學(xué)者普拉哈拉德(C.K.Prahal-ad)和哈默爾(G.Hamel)1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上提出。核心競爭力具有獨(dú)特性、異質(zhì)性、價(jià)值性等特點(diǎn)，它是企業(yè)獲得資源、配置資源，形成并能保持競爭優(yōu)勢的能力。企業(yè)選擇多元化或?qū)I(yè)化的依據(jù)中重要的一點(diǎn)便在于是否有效地利用了企業(yè)在發(fā)展過程中所形成的核心競爭力，如果偏離了核心競爭力貿(mào)然進(jìn)入不熟悉的行業(yè)，則會(huì)給企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展帶來隱患。相對(duì)而言，國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行多元化戰(zhàn)略選擇時(shí)多帶有一定的盲目性，本文結(jié)合TCL企業(yè)集團(tuán)的多元化路徑對(duì)此深入剖析，并在此基礎(chǔ)上提出企業(yè)在選擇多元化行業(yè)時(shí)應(yīng)考慮的幾個(gè)影響成功的關(guān)鍵因素。

一、案例介紹：TCL多元化的發(fā)展歷程

TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年，總部位于廣東省惠州市，分別在深圳和香港上市。TCL是典型的多元化經(jīng)營企業(yè)，目前主要從事彩電、手機(jī)、電話機(jī)、個(gè)人電腦、空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、開關(guān)、插座、照明燈具等產(chǎn)品的研、產(chǎn)、銷和服務(wù)業(yè)務(wù)，其中彩電、手機(jī)、電話機(jī)、個(gè)人電腦、開關(guān)插座等產(chǎn)品在國內(nèi)市場具有領(lǐng)先優(yōu)勢。

（一）TCL早期成功的多元化

1980年，TCL開始了早期的創(chuàng)業(yè)，初期電話機(jī)業(yè)務(wù)的成功使TCL順利度過了資本原始積累的階段。20世紀(jì)90年代初，TCL進(jìn)行了早期的多元化，但在眾多的投資中只有王牌彩電獲得了重大成功。1993年，TCL將品牌拓展到電工領(lǐng)域，同年公司股票在深交所上市。繼1996年兼并香港陸氏公司彩電項(xiàng)目后，TCL先后兼并河南新鄉(xiāng)美樂彩電廠、內(nèi)蒙古彩虹電視機(jī)廠、無錫市永固電視機(jī)廠。此外，公司還在越南、印度等地建立了海外分廠。

為了充分利用強(qiáng)大的家電營銷網(wǎng)絡(luò)，TCL進(jìn)入了白色家電行業(yè)，首先是洗衣機(jī)，然后是空調(diào)、電冰箱等。TCL白色家電產(chǎn)品于1999年3月正式上市，當(dāng)年產(chǎn)值突破10億元，次年即猛增到12億元。2000年12月，通過資本運(yùn)作兼并原無錫“虹美”電器，成立了TCL數(shù)碼科技（無錫）有限公司和TCL空調(diào)器（中山）有限公司。

面對(duì)家電行業(yè)利潤明顯下滑的業(yè)界形勢，1998年5月，TCL與臺(tái)灣致福集團(tuán)合作，成立了TCL致福電腦有限公司。1999年TCL斥資控股翰林匯軟件產(chǎn)業(yè)公司，大舉進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)，同年信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)成立，微軟公司前中國區(qū)總經(jīng)理吳士宏女士出任總經(jīng)理。TCL把目標(biāo)首先定位于低價(jià)市場，成功地跨越了價(jià)格門檻，并為自己取得了家用PC市場的先機(jī)。到2000年TCL信息產(chǎn)業(yè)的收入達(dá)到了20億，在其四大產(chǎn)業(yè)中已位居第二。1999年3月，通過業(yè)務(wù)整合，TCL移動(dòng)通信有限公司成立。通過一系列的市場行動(dòng)，TCL手機(jī)2001年突破30億元的銷售額并成為通訊利潤的最主要來源。

（二）近年來TCL多元化的挫折

2003年以來，TCL在多元化方面遭受了挫折。空調(diào)、白色家電拓展不利，制約了TCL進(jìn)一步的擴(kuò)張。而電話、電工、照明等業(yè)務(wù)，終究沒能成為TCL的核心主業(yè)，反倒蠶食著彩電和手機(jī)所帶來的利潤。而作為TCL集團(tuán)的兩大支柱的手機(jī)和彩電，鼎盛的背后同樣存在隱憂。2004年TCL集團(tuán)并購湯姆遜和阿爾卡特的多媒體及通訊業(yè)務(wù)后一直處于虧損狀態(tài)，TTE(與湯姆遜合資)業(yè)務(wù)重組也帶來了剛性虧損。面對(duì)不利局面，TCL集團(tuán)2005年底決定出售電氣事業(yè)本部下的TCL國際電工（惠州）有限公司51%股權(quán)，賣給法國羅格朗集團(tuán)；此次戰(zhàn)略重組，還牽扯到TCL旗下三家公司。

二、TCL多元化的動(dòng)因分析

TCL集團(tuán)在短短的十余年時(shí)間里，經(jīng)歷了從專業(yè)化到多元化的發(fā)展過程。現(xiàn)在TCL的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)基本可以歸結(jié)為家電、信息、通信、電工（可能放棄）四大產(chǎn)業(yè)群，其中電話機(jī)生產(chǎn)規(guī)模全球排名第三，王牌彩電的產(chǎn)銷量占到全球的5%。TCL多元化有很強(qiáng)的動(dòng)機(jī)，在實(shí)際中成效也是顯著的。以下筆者就其多元化動(dòng)機(jī)進(jìn)行深入分析。

（一）分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

“不要把所有的雞蛋放在同一個(gè)籃子”，20世紀(jì)90年代，家電業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，許多企業(yè)的單業(yè)擴(kuò)張力度已經(jīng)沒有多少彈性了，連年的價(jià)格大戰(zhàn)更使企業(yè)收益雪上加霜。許多家電企業(yè)在高速成長的同時(shí)，紛紛介入了多元化，以取得新的回報(bào)并分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。TCL在80年代末電話機(jī)的生產(chǎn)取得了豐厚的回報(bào)，但業(yè)務(wù)太過單薄，難以抗拒未來市場變化所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。TCL的決策層居安思危，果斷地進(jìn)行了多元化，以防范業(yè)務(wù)單一可能導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。發(fā)展證明，多元化確實(shí)起到了化解經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的作用。

（二）消化公司過剩的資源

TCL在發(fā)展過程中，歷年積存了充裕的現(xiàn)金流并建立起了全國性營銷網(wǎng)絡(luò)以及優(yōu)秀的人力與組織管理資源。TCL要保持組織的不斷成長，需消化公司過剩的資源，并在組織內(nèi)部能夠提供一個(gè)平臺(tái)，讓更多的聰明才智以及資源做更好的發(fā)揮。財(cái)務(wù)理論說明，在公司具有過?，F(xiàn)金流的情況下，只有在邊際收益超過邊際成本的情況下，理性的企業(yè)便有投資沖動(dòng)。TCL在電話機(jī)以及彩電業(yè)務(wù)方面積累的現(xiàn)金流與營銷網(wǎng)絡(luò)使其順利地?cái)U(kuò)張到了相鄰乃至整個(gè)系統(tǒng)，不僅利用了過剩資本還分?jǐn)偭司W(wǎng)絡(luò)成本。

（三）戰(zhàn)略性思維

在TCL的發(fā)展過程中，其管理層的戰(zhàn)略思維帶有明顯的多元化色彩，其發(fā)展過程也使其得到了彰顯。當(dāng)其在電話機(jī)業(yè)務(wù)上取得了重大成功后便進(jìn)行了多元化，而當(dāng)彩電利潤日薄，行業(yè)競爭日益加劇時(shí)果斷進(jìn)入了白色家電與通訊產(chǎn)業(yè)?，F(xiàn)階段的“龍虎計(jì)劃”宣告了TCL走多元化的決心，即未來三到五年內(nèi)，開展多媒體顯示終端與移動(dòng)信息終端兩大業(yè)務(wù)，進(jìn)入全球產(chǎn)業(yè)的前五名；家用電器、數(shù)碼電子和電氣產(chǎn)品三大業(yè)務(wù)，以及正在發(fā)展的部品產(chǎn)業(yè)和文化產(chǎn)業(yè)，在國內(nèi)同行業(yè)中占據(jù)領(lǐng)先地位。

三、TCL多元化的困境分析

2005年TCL的經(jīng)營遇到了較大的困難，上文述及，公司虧損主要來自兩塊業(yè)務(wù)：一部分是移動(dòng)通訊領(lǐng)域出現(xiàn)的重大虧損；另一部分是TTE(與湯姆遜合資)業(yè)務(wù)重組引發(fā)的較大虧損。TCL移動(dòng)業(yè)務(wù)由盈轉(zhuǎn)虧的大逆轉(zhuǎn)，市場不景氣是重要原因，但最關(guān)鍵因素是自身基礎(chǔ)不扎實(shí)，沒有形成核心競爭力。核心競爭力的發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，由于時(shí)間的推移，原有的核心競爭力如不與時(shí)俱進(jìn)，時(shí)刻為其增添新的創(chuàng)新內(nèi)容，終究會(huì)失去其異質(zhì)性與獨(dú)特性，變成易被低成本模仿的能力。

在TCL的眾多業(yè)務(wù)中，相對(duì)于彩電、手機(jī)和電腦等業(yè)務(wù)，電氣業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性較低，而且規(guī)模相對(duì)較小，對(duì)集團(tuán)的整體利潤貢獻(xiàn)有限的。而且戰(zhàn)線過長，企業(yè)的各項(xiàng)資源大大分散，不利于支持某些重要產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，特別是在某些領(lǐng)域難以應(yīng)對(duì)行業(yè)激烈的競爭。經(jīng)濟(jì)學(xué)理論說明，企業(yè)的投資項(xiàng)目回報(bào)在到了一定限度后，便會(huì)進(jìn)入邊際收益遞減階段。面對(duì)困局，2005年底TCL集團(tuán)將電氣事業(yè)本部下的TCL國際電工（惠州）有限公司51%股權(quán)，作價(jià)10億元賣給法國羅格朗集團(tuán)；此次戰(zhàn)略重組，還牽扯到TCL樓宇科技（惠州）有限公司、TCL工業(yè)電器（無錫）有限公司和TCL照明有限公司3家公司。TCL集團(tuán)出售非核心業(yè)務(wù)，一則可變現(xiàn)資金，另外也可集中資源做好核心業(yè)務(wù)。

根據(jù)科斯的交易費(fèi)用學(xué)說，企業(yè)取代市場是因?yàn)槭袌龅慕灰踪M(fèi)用大于企業(yè)內(nèi)部的交易成本，而隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大勢必引起企業(yè)內(nèi)部組織成本的增大，當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)不能彼此協(xié)同，勢必引起業(yè)務(wù)的重組或重歸于市場。TCL進(jìn)入了多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，組織成本的上升在近年較為突出。2004年9月TCL與阿爾卡特聯(lián)姻，成立合資公司T&A，TCL冀望借此一舉成為全球第七大手機(jī)廠商。然而事隔僅僅8個(gè)月，雙方不得不修訂合作策略，TCL通過換股方式收購阿爾卡特在T&A中的所有股權(quán)，阿爾卡特收回相關(guān)專利的使用權(quán)并支付相關(guān)費(fèi)用，宣告雙方初始合作策略的失利。此次事件反映出TCL在進(jìn)行多元化并購中，特別是在與外資的合作中文化、組織、人事整合方面難以取得協(xié)同效應(yīng)，結(jié)果引起高居不下的成本損失和巨額的虧損。

四、核心能力與多元化的路徑依賴

核心能力是企業(yè)在發(fā)展過程中所形成的獨(dú)特競爭優(yōu)勢，它是進(jìn)入新興行業(yè)的重要因素。多元化選擇多是當(dāng)企業(yè)原來所在的領(lǐng)域已沒有什么發(fā)展?jié)摿α?，或是在某一行業(yè)取得成功，有足夠的人力、財(cái)力、技術(shù)力量和管理能力之后，向新領(lǐng)域的開拓。企業(yè)選擇進(jìn)入新行業(yè)，必須以其具有的核心專長為基礎(chǔ)，如果背離了其核心專長，而新的核心能力一時(shí)又無法形成，這會(huì)給未來的發(fā)展帶來較大的隱患。進(jìn)入新行業(yè)將動(dòng)用較大的資源，稍有不慎，不僅會(huì)拖累現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)，而且投入的資源一時(shí)也難以撤回。好的多元化有路徑依賴性，它是企業(yè)現(xiàn)有的均衡發(fā)展下所形成的一種獨(dú)特優(yōu)勢。普拉哈拉德和哈默認(rèn)為核心能力是樹根，而多元化則是樹干，如果缺乏了樹根的養(yǎng)分，多元化則會(huì)面臨枯枝的危險(xiǎn)。

韓國大宇公司擁有189個(gè)公司，跨越20多個(gè)行業(yè)，但許多業(yè)務(wù)偏離了其核心專長，并且領(lǐng)導(dǎo)者缺乏對(duì)集團(tuán)的駕馭能力，由于市場的驟變，再加之企業(yè)的財(cái)力不濟(jì)而最終陷入困境，企業(yè)在金融危機(jī)的沖擊下解體。同樣國內(nèi)企業(yè)在多元化方面也屢遭敗績，如鄭州百文、巨人集團(tuán)、萬家樂、春都集團(tuán)等，當(dāng)然也不乏成功的案例，如海爾同時(shí)在白色家電、黑色家電以及通訊產(chǎn)業(yè)生根開花。海爾的核心專長在其獨(dú)特的組織文化與管理能力，而其發(fā)展的路徑是電器到電子通訊，技術(shù)方面的相關(guān)性較大，而前述失敗的企業(yè)則更多背離了其核心專長。本文所指的路徑依賴并不排斥企業(yè)在進(jìn)入其它新行業(yè)，獲得了新的核心專長，產(chǎn)生了新的路徑依賴的情況。波音對(duì)麥道的成功購并便是新核心專長與原有核心專長的共生與整合過程，前者的核心專長在民用飛機(jī)，后者的核心專長在軍用飛機(jī)，兩相整合的結(jié)果是新核心專長的生成。

把產(chǎn)品做到任何領(lǐng)域并且遍地開花，是TCL多元化發(fā)展的主導(dǎo)思想，其多元化擴(kuò)張主要貫徹了兩點(diǎn)即內(nèi)部發(fā)展與外部購并。TCL的核心專長既有內(nèi)生的，也有外生的。其內(nèi)生的是其營銷網(wǎng)絡(luò)及其決策管理能力，而外生的則更多更反映為技術(shù)方面。內(nèi)部的核心專長是其進(jìn)入多元化產(chǎn)業(yè)的主要依據(jù)，而外生的核心專長也在內(nèi)部消化與整合中發(fā)揚(yáng)光大，成為新一輪的依賴路徑。TCL自誕生起走的是一條通過與外部合資、合作、聯(lián)盟乃至收購，以獲得外部技術(shù)支持的道路。成立之初公司采取與港商合資生產(chǎn)“TTK”牌磁帶，再后又與港商合資成立TCL通訊設(shè)備有限公司，主營生產(chǎn)和銷售電話機(jī)，無論是技術(shù)還是生產(chǎn)模具都從香港引進(jìn)。進(jìn)入彩電行業(yè)又曾與彩虹集團(tuán)、香港長城電子集團(tuán)合作，借助對(duì)方的資金、技術(shù)與設(shè)備，通過自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，建立了“王牌”彩電體系。在進(jìn)入電腦市場時(shí)，TCL找到了替惠普做代工的臺(tái)灣致福電腦合作并成立了TCL致福電腦有限公司。在手機(jī)的生產(chǎn)方面，TCL走的是一條從外部獲得核心專長并內(nèi)化的路徑，公司先后與法國“薩基姆”“、阿爾卡特”等公司合作生產(chǎn)手機(jī)，并推出了自主研發(fā)的手機(jī)。由此可看出，TCL擴(kuò)張帶有明顯的外生性，其決策與選擇具有很強(qiáng)的路徑依賴。當(dāng)新的核心專長生成后，在以后的多元化發(fā)展中又會(huì)生成新的依賴路徑。超級(jí)秘書網(wǎng)

TCL優(yōu)于或異于其他家電與IT企業(yè)的是其廣布全國的營銷網(wǎng)絡(luò)及管理。TCL最初在電話機(jī)營銷中所形成的全國網(wǎng)絡(luò)為其進(jìn)一步的發(fā)展打下了伏筆。進(jìn)入彩電行業(yè)以來，TCL加大了營銷網(wǎng)絡(luò)的投資，建立了全國彩電營銷網(wǎng)絡(luò)。TCL正是依靠其強(qiáng)有力、龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)，迅速地在彩電行業(yè)站穩(wěn)腳跟，并借助由此建立的網(wǎng)絡(luò)迅速地將其新行業(yè)產(chǎn)品滲入。當(dāng)然在TCL多元化過程中，其決策層的果斷與出色的組織管理能力也發(fā)揮了重要的作用。

目前TCL公司在多元化的路徑選擇方面最大的問題在于新的核心能力的建立以及對(duì)現(xiàn)有資源整合能力的提高。同時(shí)還需對(duì)原有核心能力加大投入，以增加其持久性，長久地保持獨(dú)特性與異質(zhì)性以及在對(duì)抗大競爭者時(shí)的價(jià)值性。

五、結(jié)語

GE是一家在多元化方面取得巨大成功的企業(yè)，公司現(xiàn)總裁伊梅爾特在談到GE公司進(jìn)入新業(yè)務(wù)的時(shí)候，提出了五個(gè)條件：第一是公司必須有一定的技術(shù)基礎(chǔ)；第二是業(yè)務(wù)本身要足夠成熟；第三是能給公司提供多種賺錢的方式；第四是公司擁有直接的客戶，而不是通過中間的銷售渠道；第五是這個(gè)新業(yè)務(wù)能夠產(chǎn)生現(xiàn)金流。前兩條反映了公司核心競爭力以及進(jìn)入多元化選擇時(shí)的路徑依賴，本文所探討的TCL案例正說明了這一點(diǎn)。20世紀(jì)90年代以來，我國進(jìn)行多元化的企業(yè)很多，但取得成功的并不多，TCL在這方面是國內(nèi)同類企業(yè)成功的典范。同時(shí)其發(fā)展之路也說明了企業(yè)多元化發(fā)展應(yīng)遵循路徑依賴，核心能力的發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，企業(yè)在增強(qiáng)原有核心能力的同時(shí)應(yīng)注重新的核心能力的培養(yǎng)，以生成新的依賴路徑。

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