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第一篇：電力企業(yè)管理現(xiàn)狀分析及對策探討

隨著電力業(yè)的深化發(fā)展，電力企業(yè)的技術(shù)能力及生存能力得到了很大提升，已越來越適應(yīng)我國經(jīng)濟的市場化，但電力企業(yè)的管理依然存在一些問題，需要采取合理的管理措施進行解決，本文就電力企業(yè)管理的現(xiàn)狀進行了分析，并提出合理的管理對策，以提升電力企業(yè)的管理能力，促進電力企業(yè)長遠(yuǎn)健康的發(fā)展。

一、電力企業(yè)中的管理現(xiàn)狀

1.電力企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀。

在電力企業(yè)中，績效管理是重要的管理環(huán)節(jié)，諸多電力企業(yè)形成了良好的管理經(jīng)驗及模式，并獲得了良好的成效，如有的電力企業(yè)構(gòu)建了機組生產(chǎn)管理及實時數(shù)據(jù)的信息系統(tǒng)，還有的電力企業(yè)建立了目標(biāo)導(dǎo)向、個人績效、組織績效、月績效及年績效等相互關(guān)聯(lián)的績效管理機制，但多數(shù)電力企業(yè)所實施的績效管理，未達到預(yù)期目的及效果，績效管理還存有一些問題，在長期的計劃經(jīng)濟下，有些電力企業(yè)深受重生產(chǎn)及輕管理思想影響，績效管理未發(fā)揮出應(yīng)有作用，還有些電力企業(yè)沒有形成績效管理文化，重視了電力生產(chǎn)的可靠安全性，卻忽視了企業(yè)最大價值追求及權(quán)責(zé)分明文化，有些企業(yè)員工在績效管理方面的認(rèn)識不足，把績效管理與績效考核相等同，原鐵飯碗的不存在，讓企業(yè)員工存在抵觸的情緒。

2.電力企業(yè)的財務(wù)管理現(xiàn)狀。

在社會經(jīng)濟發(fā)展中，我國的電力企業(yè)長期處在壟斷的地位，電力企業(yè)的管理多將精力放在生產(chǎn)與安全管理方面，對經(jīng)濟效益的重視程度不夠，財務(wù)管理及內(nèi)部控制方面的重視程度也不夠，這使得電力企業(yè)的財務(wù)管理能力并不強，未有效發(fā)揮財務(wù)管理的作用，內(nèi)部控制意識也較為薄弱。財務(wù)預(yù)算管理較為粗放，還未形成科學(xué)合理的體系。同時，財務(wù)信息化方面的建設(shè)也較欠缺，尚處在起步階段，電力資源還無法實現(xiàn)有效的信息共享，還需要進一步完善財務(wù)管理的數(shù)字化建設(shè)，以實現(xiàn)財務(wù)管理的信息化。

3.電力企業(yè)中的民主管理現(xiàn)狀。

隨著我國改革的深化發(fā)展，電力企業(yè)的民主建設(shè)加快，民主管理更為科學(xué)，但依然有些不足之處，民主管理中的職工作用未得到充分發(fā)揮，一些電力企業(yè)的職工代表大會形同虛設(shè)，沒有發(fā)揮應(yīng)有作用，職工的民主述求渠道并不通暢，原來企業(yè)的局域網(wǎng)上設(shè)有職工論壇，但堅持不足，現(xiàn)在越來越少，唯一的職工述求渠道被堵死，這是電力企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對民主管理認(rèn)識不到位造成的。電力企業(yè)職工的民主監(jiān)督作用也在逐步減弱，有些企業(yè)的民主評議并未延伸至各基層的領(lǐng)導(dǎo)，其民主評議范圍小。

4.電力企業(yè)管理中的安全管理現(xiàn)狀。

隨著我國電力生產(chǎn)的安全管理不斷發(fā)展，電力企業(yè)已形成嚴(yán)格規(guī)范的管理程序，在電力作業(yè)中，也有嚴(yán)格安全技術(shù)及安全組織措施方面的保障，電力企業(yè)對安全教育方面也是非常重視的，但電力生產(chǎn)過程中，仍有安全事故出現(xiàn)。安全事故不斷出現(xiàn)的原因是電力企業(yè)對安全規(guī)程的掌握較好，但安全規(guī)程的執(zhí)行力較差。電力企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)膨脹，存在大量的臨時工及農(nóng)民工，這使得電力人員結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，臨時工及農(nóng)民工的安全知識水平受到限制。再加上安全教育的內(nèi)容及形式單一枯燥，使得企業(yè)人員缺乏學(xué)習(xí)的興趣，安全教育的效果并不理想。

二、加強電力企業(yè)管理的對策

1.加強電力企業(yè)中績效管理的對策。

要加強電力企業(yè)的整體管理水平，績效管理能力的提升是不可或缺的，要提升績效管理水平，需要從下列方面著手：一是加強電力企業(yè)的文化建設(shè)，完善績效管理的長效機制。企業(yè)文化了引導(dǎo)企業(yè)員工的思想觀念，并作用在企業(yè)員工行動當(dāng)中，以提升員工對電力企業(yè)制度接受力及執(zhí)行力，可以說，績效管理和電力企業(yè)文化之間是息息相關(guān)的，通過高績效文化氛圍的營造，讓企業(yè)員工從價值觀及行為上有效認(rèn)同企業(yè)的績效管理，使績效管理形成一種管理常態(tài)；二是組建科學(xué)的績效管理機制。在電力績效管理機制的建設(shè)中，依據(jù)企業(yè)本身特點及管理現(xiàn)狀等，構(gòu)建起員工、部門及組織三層面的電力績效管理機制，績效管理的組織層面，可通過績效管理結(jié)果不斷學(xué)習(xí)，了解企業(yè)績效的指標(biāo)及戰(zhàn)略目標(biāo)之間的因果關(guān)聯(lián)，并不斷改進企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，提升績效管理的效率。績效的部門層面可依據(jù)組織戰(zhàn)略，自上而下實施分解及落實，明確關(guān)鍵績效及領(lǐng)域角色，有力支持企業(yè)組織績效?？冃У膫€人層面，可對績效繼續(xù)分解，有效落實至每個崗位上，依據(jù)各崗位特點來支持部門績效；三是加強電力績效管理評價法的科學(xué)性。在企業(yè)績效管理中，績效評價法較多，主要有關(guān)鍵事件法、360°評價法、平衡計分卡法以及目標(biāo)管理法等，在績效評價中，根據(jù)企業(yè)績效理念、發(fā)展戰(zhàn)略及績效系統(tǒng)等，選擇合理的績效評價法，注意單一評價法的片面性，可多種評價法進行有效組合來評價，以有效提升績效管理的能力。

2.加強電力企業(yè)中財務(wù)管理的對策。

在電力企業(yè)管理中，財務(wù)管理是管理的重中之重，要提升企業(yè)的財務(wù)管理能力，首先，需要增強企業(yè)的內(nèi)部控制意識，營造良好的企業(yè)內(nèi)部責(zé)任環(huán)境，讓企業(yè)在誠信原則、管理哲學(xué)及道德價值觀的作用下實施內(nèi)部管理工作，并有效認(rèn)識內(nèi)部控制的作用，企業(yè)從被動接受財務(wù)管理向主動財務(wù)管理轉(zhuǎn)化，樹立現(xiàn)代化財務(wù)管理觀，避免重核算及輕財務(wù)管理的管理現(xiàn)象，并成立專門評價的小組，加強內(nèi)控運行效率的評價，找出內(nèi)控不足，采取合理的管理措施進行改進，以實現(xiàn)企業(yè)的組織目標(biāo)；其次，加強企業(yè)全面的預(yù)算管理，全面的預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的自身要求，要提升財務(wù)管理的能力，需要大力實施全面的預(yù)算管理，讓財務(wù)處于精細(xì)化管理中，有效反映電力企業(yè)經(jīng)營的成果，并提供有效的財務(wù)信息，加強預(yù)算體系的完善，可充分發(fā)揮人本文化，緩解企業(yè)員工抵制情緒，激發(fā)員工工作的積極性；再者，強化財務(wù)管理的信息化建設(shè)，將新財務(wù)管理觀及信息技術(shù)進行結(jié)合，加強管理軟件的開發(fā)操作，完善信息平臺建設(shè)，讓企業(yè)資金及財務(wù)管理得到有效監(jiān)測，發(fā)現(xiàn)財務(wù)問題，可及時采取管理措施進行解決，為企業(yè)財務(wù)的集約化管理奠定基礎(chǔ)。

3.加強電力企業(yè)中民主管理的對策。

在企業(yè)管理中，民主管理是重要的組成部分，要加強企業(yè)管理的能力，需要提升民主管理的能力，電力企業(yè)要認(rèn)識到民主管理的重要性，有效發(fā)揮企業(yè)黨組織的作用，堅持企業(yè)職工的主人翁地位，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要尊重職工的主人翁地位，并擺正位置，有效接受職工監(jiān)督，加強企業(yè)職工的培訓(xùn)，有效激發(fā)企業(yè)員工主人翁的精神。員工要關(guān)心企業(yè)發(fā)展，要求社會保障及就業(yè)，并不斷學(xué)習(xí)，提升自身技術(shù)文化素質(zhì)，增強企業(yè)參與意識，自覺維護電力企業(yè)利益，盡責(zé)盡職完成企業(yè)任務(wù)，企業(yè)工會依據(jù)工會法及勞動法等，有效維護員工合法性權(quán)益，在人本理念下，充分發(fā)揮民主管理的作用。

4.加強電力企業(yè)中安全管理的對策。

在企業(yè)的安全管理中，安全教育是預(yù)防安全事故的一個有效方法，要提升電力企業(yè)中的安全管理能力，可加強企業(yè)員工的安全教育意識，可用人性化方法增強員工安全意識，從員工實際需求出發(fā)，灌輸員工安全意識，形成安全思想。在安全管理培訓(xùn)工作中，為了提高企業(yè)員工學(xué)習(xí)的興趣，可采取現(xiàn)代化的教育手段，對教育形式及內(nèi)容進行豐富，如網(wǎng)上教學(xué)、動畫技術(shù)、多媒體技術(shù)及互動游戲等方式，讓安全教育培訓(xùn)工作更具有吸引力，以加強企業(yè)員工安全知識水平及管理素養(yǎng)，從而提升企業(yè)的安全管理能力。

三、結(jié)語

在現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展下，電力企業(yè)要想獲得良好社會及經(jīng)濟效益，有效適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟形勢，需要不斷提升企業(yè)的管理能力，尤其是財務(wù)、績效及安全管理等方面的能力，以增強企業(yè)抵抗風(fēng)險的能力，讓電力企業(yè)的管理更為民主科學(xué)合理，有效促進電力企業(yè)良好長久的發(fā)展。

作者：韓珍 喬衛(wèi)國 張煒 張萌 單位：國網(wǎng)河南省電力公司洛陽供電公司

第二篇：供電公司內(nèi)部利潤在企業(yè)管理中的應(yīng)用

推行內(nèi)部利潤考核是近兩年北京市電力公司為強化企業(yè)管理的一項重要措施，主要通過統(tǒng)一內(nèi)部購電價實行成本有效傳導(dǎo)，建立內(nèi)部模擬利潤考核機制，從而營造可比的內(nèi)部模擬市場環(huán)境，強調(diào)“投入產(chǎn)出”效益，綜合反映各區(qū)域供電公司對公司整體經(jīng)營業(yè)績的貢獻程度，促進區(qū)域供電公司盈利能力、經(jīng)營效益和管理水平的全面提高，最終實現(xiàn)公司整體經(jīng)營效益水平的穩(wěn)步提升，并立足長遠(yuǎn)增強公司可持續(xù)發(fā)展能力。

一、內(nèi)部利潤考核模型

供電公司內(nèi)部利潤＝營業(yè)收入凈額－營業(yè)總成本－營業(yè)稅金及附加－財務(wù)費用＋營業(yè)外收支凈額營業(yè)收入凈額＝110kV及以下售電收入凈額＋220kV售電服務(wù)收入＋其他業(yè)務(wù)收入營業(yè)總成本＝內(nèi)部購電成本＋輸配電成本＋其他業(yè)務(wù)支出營業(yè)稅金及附加＝（110kV及以下售電收入凈額-110kV及以下購電成本）×0.17×5.5%財務(wù)費用＝供電公司上年末固定資產(chǎn)比重×全口徑財務(wù)費用營業(yè)外收支凈額＝營業(yè)外收入-營業(yè)外支出

二、內(nèi)部利潤考核范圍

內(nèi)部利潤考核對象為北京市電力公司所屬16家供電公司。十六家區(qū)域供電公司主要承擔(dān)著公司110KV及以下電力銷售業(yè)務(wù)，是公司售電收入的主要來源，業(yè)務(wù)管理、生產(chǎn)資源較為一致，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相對比較完整，存在較高的可比性，作為內(nèi)部利潤單位考核，具有較強的可操作性，能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)營壓力有效傳導(dǎo)。

三、內(nèi)部利潤考核原則

1.合理引導(dǎo)原則

通過對內(nèi)部利潤各要素的管理，將財務(wù)資源占用和效益貢獻合理銜接，有效引導(dǎo)各供電公司注重成本投入和效益產(chǎn)出，進一步提高經(jīng)營意識和效益、效率意識，對內(nèi)部利潤考核采取雙值激勵考核，由預(yù)算值和目標(biāo)值兩個子指標(biāo)構(gòu)成，即根據(jù)國家電網(wǎng)公司下達的各項經(jīng)營考核指標(biāo)確定的預(yù)算值和按照投入產(chǎn)出及標(biāo)準(zhǔn)成本管理要求設(shè)定的目標(biāo)值，完成預(yù)算值可得指標(biāo)基準(zhǔn)分10分，增長3%及以上，加2分，增長2%至3%，加1分，增長1%至2%，加0.5分。

2.相對公平原則

一是將220KV及以上線損成本、各生產(chǎn)單位的輸配電成本進行合理分?jǐn)?，設(shè)立統(tǒng)一的內(nèi)部購電價格，建立相對公平公正的交易平臺，客觀評價供電公司的購電成本。二是剔除接收用戶資產(chǎn)對折舊、財務(wù)費用的影響，合理評價供電公司的能動成本。三是在收入中適當(dāng)考慮個別單位220KV售電服務(wù)收入貢獻。

3.緊密相關(guān)原則

一是與各供電公司的管理職責(zé)高度相關(guān)，全面衡量供電公司的各項收入和成本水平。二是與各供電公司售電量、售電均價、線損及資產(chǎn)等重點經(jīng)營要素緊密關(guān)聯(lián)，如實反映各供電公司的經(jīng)營情況。三是與公司年度指標(biāo)變化聯(lián)動，體現(xiàn)公司整體經(jīng)營形勢影響。

四、內(nèi)部利潤考核優(yōu)勢及特點

1.與公司當(dāng)前的管理布局相符

不改變現(xiàn)有的集約化管理模式，同時體現(xiàn)增利減虧的效益意識，通過各供電公司實際內(nèi)部模擬利潤實際完成與預(yù)算值的比較，能夠反映當(dāng)年管理效益，且這種效益意識與公司“公轉(zhuǎn)”要求保持一致。

2.價格統(tǒng)一、便于管理

各供電公司范圍內(nèi)實行統(tǒng)一的內(nèi)部模擬購電價，即真實體現(xiàn)了公司為實現(xiàn)供電公司環(huán)節(jié)電力銷售所付出的公共成本，又客觀評價了各供電公司實際的電力銷售毛利水平。

3.覆蓋全面、重點突出

各管理要素全面覆蓋供電公司的生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)，其核心要素集中在售電量、線損、售電均價和輸配電成本等方面，兼顧個別單位的220KV售電服務(wù)貢獻，實現(xiàn)各因素有機聯(lián)動，體現(xiàn)了收入與成本的綜合效益，便于各供電公司把握管控重點，全面提高效益水平。

4.橫向可比性較強

突出各供電公司可比的利潤貢獻，有利于營造“趕、比、超”的競爭氛圍，強化各供電公司的經(jīng)營管理意識和效益意識。

五、內(nèi)部利潤考核取得的成效

朝陽供電公司營銷、生產(chǎn)等各專業(yè)不斷摸索總結(jié)，采取了一系列具體有效的措施，抓好影響概念利潤關(guān)鍵因素、關(guān)鍵部位和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制。

1.建立制度機制保障體系

為更好地實施內(nèi)部利潤綜合考核，加強其過程控制及剛性執(zhí)行，朝陽供電公司在建設(shè)內(nèi)部利潤有效管理“責(zé)任鏈”上下功夫，將關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)分解至各職能管理部門，細(xì)化落實管理責(zé)任，實現(xiàn)經(jīng)營壓力有效傳導(dǎo)，朝陽供電公司制定了《內(nèi)部利潤考核實施細(xì)則》。

2.組織機構(gòu)保障體系建設(shè)

公司成立了以總經(jīng)理、黨委書記任組長的內(nèi)部利潤考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)增供擴銷、降損增效、電費回收、成本控制及管理提升等5個工作小組，并明確各職能管理部門的職責(zé)，強化過程管控。公司要求各部室以內(nèi)部利潤經(jīng)營目標(biāo)為核心，結(jié)合自身實際工作情況，將內(nèi)部利潤管理實現(xiàn)實時動態(tài)化，提升公司精益化管理水平。發(fā)展策劃部作為公司生產(chǎn)經(jīng)營綜合管理部室，建立內(nèi)部利潤指標(biāo)預(yù)警制度，以專欄、網(wǎng)頁及通報等方式，定期內(nèi)部利潤完成進度；營銷部、運維檢修部作為公司生產(chǎn)、營銷專業(yè)管理部室，負(fù)責(zé)售電量、售電均價、線損率以及成本等基礎(chǔ)指標(biāo)管理，通過指標(biāo)異常經(jīng)營診斷分析，及時查找原因，制度提升措施，強化指標(biāo)的過程控制。

3.增供擴銷舉措實施

營銷部門在加強報裝接電管理的基礎(chǔ)上，進一步規(guī)范優(yōu)化業(yè)擴流程，嚴(yán)格把控業(yè)擴報裝關(guān)鍵環(huán)節(jié)工作質(zhì)量和工作時限，突出加快報裝接電速度及接電容量，實現(xiàn)用戶早用電，公司效益早體現(xiàn)。同時積極推廣能源替代項目，擴大電力銷售市場，積極宣傳推廣蓄能空調(diào)、熱泵項目，增加公司售電量。實施以電代煤、以電代氣和以電代油等電能替代項目。

4.降損增效舉措實施

分解售電量指標(biāo)，使?fàn)I銷各個部門都成為全年售電量指標(biāo)管控的重要環(huán)節(jié)。同時完善公司內(nèi)部考核指標(biāo)體系，來加強抄表質(zhì)量的管理，用技術(shù)手段約束人員行為，杜絕抄表質(zhì)量引發(fā)的電量遺失。加大數(shù)據(jù)庫的作用，堵住電量丟失的漏洞。

5.合理分工實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的協(xié)同融合

通過管理工作標(biāo)準(zhǔn)的制定，并以同業(yè)對標(biāo)為抓手，積極協(xié)同業(yè)務(wù)部門，將財務(wù)工作延伸到業(yè)務(wù)源頭。運用ERP綜合信息管理系統(tǒng)及財務(wù)管控系統(tǒng)對接來實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的融合。明確營銷、運維檢修、調(diào)控、基建等各部門工作職責(zé)，所有經(jīng)營重點、要素緊密關(guān)聯(lián)，層層推進，確保支撐內(nèi)部利潤的實現(xiàn)體系。

六、內(nèi)部利潤考核管理難點

1.對公司整體利潤目標(biāo)調(diào)控提出更高要求

公司的利潤指標(biāo)是國家電網(wǎng)公司的一項核心考核指標(biāo)，但國家電網(wǎng)公司目前并不以“利潤最大化”為最終目標(biāo)，而是綜合考核可控成本、經(jīng)濟增加值等各項經(jīng)營指標(biāo)。內(nèi)部模擬利潤考核模式對公司整體利潤目標(biāo)調(diào)控難度進一步加大，主要體現(xiàn)在：國網(wǎng)公司利潤等指標(biāo)調(diào)整如何內(nèi)部消化；對供電公司的利潤控制，給年底最終整體調(diào)控帶來不便；對供電公司的內(nèi)部利潤考核與可控成本考核存在一定程度上的矛盾。

2.對供電公司內(nèi)部管理的廣度和深度提出更高要求

內(nèi)部模擬利潤考核模式涉及收入、成本諸多要素，并受宏觀經(jīng)濟影響和公司經(jīng)營情況變化影響，需在年內(nèi)多次調(diào)整。管控要素多、調(diào)控頻繁，對供電公司內(nèi)部管理提出挑戰(zhàn)，需要供電公司在營銷、生產(chǎn)各環(huán)節(jié)進一步拓寬管理的廣度和深度，并保持整體的協(xié)調(diào)性和步調(diào)的一致性。

3.公司整體管理水平和管理手段有待進一步加強

一是深入研究投資與產(chǎn)出關(guān)系，綜合考慮公司資產(chǎn)總額、收入、利潤等水平，統(tǒng)籌規(guī)劃公司投資規(guī)模，注重投入產(chǎn)出效益；二是強化項目過程管理；三是加強專項成本預(yù)算管理；四是進一步細(xì)化收入管理，特別是加強對售電量、售電均價、交叉供電、卡表返還電量等收入要素的精細(xì)化管理。

七、結(jié)語

朝陽供電公司各專業(yè)圍繞內(nèi)部利潤考核的核心要義，樹立“投入產(chǎn)出”意識，充分發(fā)揮聯(lián)動效應(yīng)，以考核促管理，結(jié)合自身實際，將內(nèi)部利潤考核確定為經(jīng)營考核指標(biāo)之一，并納入全員績效考核指標(biāo)體系，與員工績效工資相掛鉤，調(diào)動公司營銷、財務(wù)、生產(chǎn)運行、人力資源等各環(huán)節(jié)協(xié)同協(xié)作，實現(xiàn)指標(biāo)的動態(tài)管控，確保今年89178萬元內(nèi)部利潤目標(biāo)值的實現(xiàn)。以實現(xiàn)內(nèi)部利潤增長為目標(biāo)帶動全盤工作的提升，不斷提高公司的管理效率和經(jīng)營效益，利用優(yōu)勢資源打造企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。

作者：張晉雪 單位：國網(wǎng)北京市電力公司朝陽供電公司

第三篇：電力工程公司企業(yè)管理地圖研究

中國電力建設(shè)工程咨詢有限公司(簡稱CPCEC)業(yè)務(wù)主要涉及發(fā)電工程、送變電工程、新能源工程的勘測、設(shè)計及工程總承包。CPCEC通過電力行業(yè)有關(guān)價值鏈分析、企業(yè)價值鏈分析,結(jié)合行業(yè)規(guī)程規(guī)范要求，梳理企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和職能管理流程(類似地圖上的道路、河流)，梳理企業(yè)的業(yè)務(wù)管理和職能管理板塊(類似地圖上的行政區(qū)劃)，站在企業(yè)整體管理視角，以企業(yè)戰(zhàn)略管理統(tǒng)領(lǐng)全局，建立了工程公司的企業(yè)管理地圖。

1企業(yè)在電力行業(yè)價值鏈上的定位

“價值鏈”(ValueChain)最初是由美國哈佛大學(xué)教授邁克爾•波特(MichaelPorter)于1985年提出來的。作為一種強有力的戰(zhàn)略分析框架，價值鏈理論得到不斷發(fā)展創(chuàng)新，被戰(zhàn)略管理、財務(wù)分析、成本管理、市場營銷等專業(yè)領(lǐng)域廣泛融入和吸收。價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)為客戶創(chuàng)造價值所進行的一系列經(jīng)濟活動的總稱，企業(yè)也可以說就是這些活動的集合，價值鏈在經(jīng)濟活動中無處不在。價值鏈分析可分為三個層面：①上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈；②企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)活動的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)價值鏈；③企業(yè)運營各業(yè)務(wù)活動內(nèi)部存在著作業(yè)鏈。

1.1價值鏈分析及其意義

(1)行業(yè)分析。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響。進行價值鏈研究，就是要在深入探討行業(yè)價值鏈“經(jīng)濟學(xué)”意義的基礎(chǔ)上，對其影響因素和影響程度進行深入的分析，充分權(quán)衡利弊，以求得最佳的投資方案(最佳價值鏈結(jié)構(gòu))。

(2)競爭優(yōu)勢。企業(yè)的任何一種價值活動都是經(jīng)營歧異性的一個潛在來源。企業(yè)通過進行與其他企業(yè)不同的價值活動，或構(gòu)造與其他企業(yè)不同的價值鏈來取得差異優(yōu)勢。但企業(yè)的經(jīng)營差異戰(zhàn)略必須為客戶所認(rèn)同。另外，經(jīng)營差異必須控制實現(xiàn)差異經(jīng)營的成本，以便將差異性轉(zhuǎn)化為顯著的盈利能力。

(3)關(guān)鍵控制點。在企業(yè)的價值活動中增進獨特性，同時要求能夠控制各種獨特性驅(qū)動因素，控制價值鏈上有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

1.2電力行業(yè)價值鏈及企業(yè)的業(yè)務(wù)定位

2005年，按照國務(wù)院國資委、中國電力工程顧問集團公司要求，CPCEC采用了PEST、SWOT、GE矩陣等管理工具進行戰(zhàn)略分析，系統(tǒng)制定了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃，依據(jù)之一就是行業(yè)工程價值鏈。根據(jù)有關(guān)資料分析。CPCEC的發(fā)展定位是工程公司，業(yè)務(wù)涉及電力工程勘測、設(shè)計、工程總承包、工程項目管理和工程咨詢。CPCEC在電力建設(shè)工程價值鏈上有較強的工程項目管理能力、工程總承包能力和工程咨詢能力，并將進一步培育和發(fā)展其它能力，向行業(yè)價值鏈的上下游延伸。

2企業(yè)價值鏈分析

價值鏈不是單獨活動的簡單集合，價值鏈系統(tǒng)的各項活動是相互聯(lián)系、相互依存的。企業(yè)價值鏈分析能幫助企業(yè)了解競爭優(yōu)勢的來源和不足。企業(yè)的競爭優(yōu)勢既可能來自某個單獨活動本身，也可能來自多個相互聯(lián)系的活動，企業(yè)可以通過價值鏈分析來發(fā)現(xiàn)自身競爭優(yōu)勢的來源。分析電力行業(yè)價值鏈上的“電力建設(shè)企業(yè)”的管理活動，并參照典型的工程公司(企業(yè))價值鏈，CPCEC結(jié)合自身管理實際，在工程公司價值鏈上進行了分析和定位，明晰了企業(yè)管理思路和改進方向。CPCEC以戰(zhàn)略管理作為核心管理體系，建立健全了企業(yè)機構(gòu)、權(quán)責(zé)分配與戰(zhàn)略評估調(diào)整的隨動機制，通過經(jīng)營、生產(chǎn)、技術(shù)、信息化、人力資源、財務(wù)管理等職能規(guī)劃，并逐步梳理完善其他職能系統(tǒng)，進而向制度層延伸形成企業(yè)制度群。按照質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全管理體系的要求，識別和確認(rèn)質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全有關(guān)的業(yè)務(wù)和管理過程，明確職責(zé)分工，落實措施方法和作業(yè)要求，梳理企業(yè)有關(guān)制度，形成了企業(yè)整合管理體系文件，并于2005年通過了外部認(rèn)證。企業(yè)所有制度文件直接或經(jīng)過轉(zhuǎn)化變?yōu)榧夹g(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)，于2006年底形成了企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系。以生產(chǎn)職能管理為主，各職能通過矩陣方式向項目管理延伸，形成了企業(yè)項目管理體系。隨著企業(yè)管理思路的明晰化，CPCEC認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理、職能管理延伸到制度層是企業(yè)管理的主線，整合管理體系、項目管理體系、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系等是為了特定的管理目的或外部認(rèn)證要求進行的制度的不同的排列組合。隨著企業(yè)管理的深化，CPCEC近幾年還建立健全了全面風(fēng)險管理體系、內(nèi)部控制管理體系等。

3工程公司業(yè)務(wù)和管理流程分析

CPCEC以電力行業(yè)價值鏈為基礎(chǔ)，分析國際國內(nèi)政治經(jīng)濟形勢，分析國家能源、電力發(fā)展有關(guān)政策、規(guī)劃，分析企業(yè)在電力行業(yè)價值鏈上的優(yōu)勢劣勢，形成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃并逐年修訂調(diào)整。CPCEC以工程總承包為主要業(yè)務(wù)，必然需要關(guān)注投資方的投資動向并貫徹投資方的投資意圖，還需要在行業(yè)價值鏈上整合上下游資源，既確保工程建設(shè)按照預(yù)期的方向發(fā)展，又要考慮工程在整個生命期內(nèi)的安全穩(wěn)定運行，有較強的存續(xù)能力、競爭能力，所以說以電力投資方、電力建設(shè)企業(yè)、發(fā)電企業(yè)、輸配電企業(yè)、電力最終用戶為主要環(huán)節(jié)的電力行業(yè)價值鏈，是CPCEC的戰(zhàn)略關(guān)注流程。以設(shè)計、設(shè)備成套、施工或調(diào)試為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的電力建設(shè)企業(yè)，如果要拓展上下游業(yè)務(wù)，必須關(guān)注以設(shè)計、采購、施工、調(diào)試為主要環(huán)節(jié)的電力建設(shè)工程價值鏈，CPCEC以工程總承包為主要業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)涉及電力建設(shè)工程價值鏈的各個環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)都是工程總承包業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因此電力建設(shè)工程價值鏈(設(shè)計、采購、施工、調(diào)試)是企業(yè)的一級流程。當(dāng)然，要在電力建設(shè)工程價值鏈上大顯身手、有所作為，首先要能承擔(dān)包含盡可能多環(huán)節(jié)的工程總承包業(yè)務(wù)，簽訂工程總承包合同，因此，企業(yè)價值鏈分析中的經(jīng)營生產(chǎn)服務(wù)等主要活動過程(市場開發(fā)、項目獲取、項目實施、后續(xù)服務(wù))是企業(yè)中的一級流程。不管是設(shè)計、采購、施工、調(diào)試業(yè)務(wù)，或者包含以上一個或幾個環(huán)節(jié)的工程總承包業(yè)務(wù)都是以項目管理為基礎(chǔ)的，項目管理中的五個過程組(項目啟動、項目策劃、項目實施、項目控制、項目收尾)也是企業(yè)的一級流程。以上分析形成了CPCEC的戰(zhàn)略關(guān)注流程和三個企業(yè)一級流程，企業(yè)一級流程可以繼續(xù)向下分解形成企業(yè)的二級流程。企業(yè)各業(yè)務(wù)板塊、職能管理板塊都要服從服務(wù)于企業(yè)的一級流程，業(yè)務(wù)板塊、職能管理板塊自身也有支持其運行的流程，可以將其定位為二級流程。二級流程還可以繼續(xù)向下分解為三級流程、四級流程，除非特別復(fù)雜的業(yè)務(wù)或職能管理，不建議啟用或大量使用四級流程，畢竟企業(yè)的資源是有限的，企業(yè)整體運行的效率和效益才是關(guān)注重點。

4工程公司業(yè)務(wù)和職能管理分析

職能管理，在現(xiàn)代企業(yè)管理理論中應(yīng)用得非常廣泛，但是理論界至今沒有對職能管理進行一個通用的定義。職能管理概念最早出現(xiàn)是在亨利•法約爾1916年出版的《工業(yè)管理和一般管理》一書中。亨利•法約爾(1841—1925)，是歐洲的一位極為杰出的經(jīng)營管理思想家。法約爾認(rèn)為，管理不同于經(jīng)營，只是經(jīng)營的六種職能活動之一。這六種職能活動是:技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務(wù)活動、安全活動、會計活動和管理活動。它們是企業(yè)組織中各級人員或多或少地要進行的，只不過是由于職務(wù)高低和企業(yè)大小的不同而各有側(cè)重。業(yè)管理理論和管理實踐大爆發(fā)，各種管理理論層出不窮，奠定了現(xiàn)代企業(yè)管理理論的基礎(chǔ)。職能管理的發(fā)展也隨之越來越深入，各種管理理論體系逐步完善，例如人力資源管理、財務(wù)管理、信息化等。從企業(yè)價值鏈分析，CPCEC梳理并形成了企業(yè)層面的一級管理職能；通過企業(yè)工程管理實踐，對項目管理領(lǐng)域的研究，并結(jié)合電力行業(yè)有關(guān)規(guī)程規(guī)范，形成了CPCEC項目層面的一級管理職能。一級職能可以分解形成二級職能，如經(jīng)營管理可以分解為市場營銷管理、投標(biāo)報價管理、客戶管理等，人力資源管理可以分解為崗位管理、招聘管理、培訓(xùn)管理、績效管理、薪酬管理、人事管理等。二級職能可以繼續(xù)分解為三級職能，除非特別復(fù)雜的業(yè)務(wù)或職能管理，不建議分解到三級以下職能，建議以企業(yè)整體運營的效率為關(guān)注重點，尤其是重要業(yè)務(wù)和管理活動有關(guān)的職能要確保人才、資金等資源的投入。

5繪制企業(yè)管理地圖及成果運用

通過以上分析，CPCEC在三級流程、三級職能層面將作業(yè)鏈連成網(wǎng)絡(luò)，繪制了企業(yè)管理地圖，圖中的線條代表流程，圖中的色塊區(qū)域表示不同的業(yè)務(wù)或職能管理。企業(yè)管理地圖是用專門的管理軟件繪制的，CPCEC認(rèn)為繪制一幅圖本身不重要，重要的是以企業(yè)戰(zhàn)略定位和整體管理為視角，通過梳理企業(yè)業(yè)務(wù)和管理職能，提高了領(lǐng)導(dǎo)層、管理層在企業(yè)管理上的認(rèn)識，抓住了企業(yè)管理的重點環(huán)節(jié)；通過企業(yè)資源的合理投入，不斷提升企業(yè)在核心業(yè)務(wù)上的能力；業(yè)務(wù)開展與職能管理協(xié)同發(fā)展，不斷提高企業(yè)運營能力；同時消除不必要的管理環(huán)節(jié)，節(jié)約寶貴的企業(yè)資源。

作者：齊志利 齊周 李聰 單位：中國電力建設(shè)工程咨詢有限公司

第四篇：風(fēng)電企業(yè)管理應(yīng)對策略分析

0引言

我國風(fēng)能資源的開發(fā)更多的集中在北方地區(qū)，這些地區(qū)地處偏遠(yuǎn)，人員的穩(wěn)定性常常受到嚴(yán)重影響，不便于企業(yè)的有效管理。在風(fēng)電企業(yè)規(guī)模不斷擴大的同時，形成了一種小集團的模式，企業(yè)的分散性以及跨區(qū)域管理給企業(yè)本身的管理帶來較大的難度，外加風(fēng)電場的收入水平較低，生活環(huán)境惡劣，使得員工的穩(wěn)定性嚴(yán)重受到影響。因此，采取有效的風(fēng)電企業(yè)管理模式尤為重要。

1我國風(fēng)電企業(yè)管理的狀況分析

1.1風(fēng)電企業(yè)管理制度不完善

風(fēng)電企業(yè)是現(xiàn)行的新型企業(yè)，企業(yè)工作環(huán)境比較惡劣，但是由于制度不完善使得工作效率難以得到保障。需要對企業(yè)的管理制度進行完善，營造一種良好的工作環(huán)境。

1.2員工培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性

風(fēng)電企業(yè)在制定員工培訓(xùn)計劃時，大多數(shù)企業(yè)遵循的原則是員工缺少什么企業(yè)就加強對什么的培訓(xùn)，這樣一來，培訓(xùn)內(nèi)容和以往的培訓(xùn)內(nèi)容更多的重復(fù)，難以突出培訓(xùn)的重點內(nèi)容。這樣的培訓(xùn)難以提高員工學(xué)習(xí)的積極性，員工的培訓(xùn)熱情也就會隨之降低。雖然每次培訓(xùn)的內(nèi)容大體一致，但是更多的員工只是理解表面的知識，對于知識的內(nèi)在本質(zhì)并不清楚，也不能將所學(xué)的知識更好的應(yīng)用于實際工作中，最終導(dǎo)致培訓(xùn)技能難以有效應(yīng)用。在進行員工培訓(xùn)的過程中，一些講師的授課仍然采用傳統(tǒng)的授課方式，出現(xiàn)授課時帶稿講課的現(xiàn)象，一些講師更是照本宣科，講課內(nèi)容沒有新意，學(xué)員的培訓(xùn)興趣難以提高。此外，講師的講課內(nèi)容大多跟實際生活嚴(yán)重脫離，導(dǎo)致學(xué)員不能將課程內(nèi)容很好的應(yīng)用到實際中，不能達到培訓(xùn)的最終效果。

1.3企業(yè)內(nèi)部管理不協(xié)調(diào)

大多數(shù)風(fēng)電企業(yè)存在多地建設(shè)的現(xiàn)狀，從而導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營比較分散，企業(yè)內(nèi)部難以形成協(xié)調(diào)的管理模式。風(fēng)電企業(yè)組織模式不合理，使得組織結(jié)構(gòu)的管理職能以及人員優(yōu)勢都得不到有效地發(fā)揮。企業(yè)分工不明確，分工不合理造成工作復(fù)雜程度加深，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)內(nèi)部人員的正常崗位輪換。員工的工作壓力增大，對公司的適應(yīng)能力逐漸降低，最終導(dǎo)致公司內(nèi)部沖突不斷加深。

2加強風(fēng)電企業(yè)管理的策略

2.1完善企業(yè)管理制度

風(fēng)電企業(yè)是一種新型的能源企業(yè)，企業(yè)制度建設(shè)還不夠完善成為制約企業(yè)發(fā)展的首要問題，因此，完善企業(yè)管理制度成為解決企業(yè)管理的當(dāng)務(wù)之急。作為剛起步的企業(yè)，在管理中應(yīng)該更加謹(jǐn)慎，力爭在較短的時間內(nèi)使企業(yè)形成較為完整的制度文化體系。員工在有序的制度管理下就能夠依照具體的制度辦事，可以大大提高工作效率。

2.2規(guī)范企業(yè)財務(wù)管理體系

一個企業(yè)存活的血液是資金，要想提高企業(yè)的管理效率，就必須加強企業(yè)的資金管理。對于風(fēng)電企業(yè)而言，加強其資金管理的途徑就是以資金為中心建立統(tǒng)一的財務(wù)管理體系，這樣能夠更好的促進風(fēng)電企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，可以再資金管理的基礎(chǔ)上建立成本控制管理體系，將企業(yè)的發(fā)電成本降到最低，這樣可以保障風(fēng)電市場的健康發(fā)展。此外，建立完善的資金管理體系能夠有效的調(diào)整企業(yè)與員工之間的關(guān)系，形成一種有效的約束制度。

2.3制定具體的培訓(xùn)管理計劃

風(fēng)電企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展情況建立具有戰(zhàn)略意義的員工培訓(xùn)計劃，讓員工認(rèn)識到企業(yè)對他們的重視，從而樹立正確的服務(wù)意識。企業(yè)應(yīng)該將員工培訓(xùn)提上議事日程，派遣專門的管理人員建立健全員工培訓(xùn)制度，落實培訓(xùn)計劃。這不僅表現(xiàn)了企業(yè)對員工培訓(xùn)工作的支持力度，也能夠讓企業(yè)的各個部門重視員工的發(fā)展。此外，需要制定完整的員工培訓(xùn)計劃，完善的培訓(xùn)計劃是員工培訓(xùn)工作順利開展的保障。在培訓(xùn)計劃啟動之前，應(yīng)該優(yōu)化培訓(xùn)范圍，依照培訓(xùn)目的制定具體的培訓(xùn)措施。在對培訓(xùn)計劃進行管理時需要考慮到培訓(xùn)的對象以及培訓(xùn)目標(biāo)等各方面的影響因素。任何一個企業(yè)都會有自身的經(jīng)營理念，企業(yè)的人力資源管理部門也應(yīng)該根據(jù)自身的情況制定管理企業(yè)員工的計劃，一些分級部門也應(yīng)該制定部門員工管理計劃，但是在指定管理計劃的同時每一個部門都應(yīng)該以企業(yè)的發(fā)展為基礎(chǔ)，人力資源應(yīng)該對各部門制定的計劃進行審查批閱。企業(yè)應(yīng)該針對核心人才制定相關(guān)的管理計劃，加強對優(yōu)秀人才的培訓(xùn)，企業(yè)制定的相關(guān)方案必須符合其長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。例如，對于企業(yè)的重點人員在培訓(xùn)的過程中應(yīng)該加強對其創(chuàng)新能力以及把握大局的能力進行培訓(xùn)，從而增強企業(yè)重點人才的知識技能。

2.4加強企業(yè)內(nèi)部的溝通管理

一個企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)離不開信息的傳遞，一個企業(yè)內(nèi)部信息的傳遞方式有多種多樣，有橫向以及縱橫的傳遞，也有從上至下的信息傳遞，無論是何種形式的傳遞，只要保證企業(yè)內(nèi)部的有效溝通與協(xié)商，才能夠更好的維持企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。一個企業(yè)的管理離不開組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，而組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置更離不開信息的傳遞，為了保證企業(yè)信息傳遞的有效性，需要實施程序化的管理，通過制定規(guī)范的規(guī)章制度來維持企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，從而能夠減少企業(yè)日常的工作量。

3結(jié)束語

近年來，我國風(fēng)電企業(yè)以較快的速度在不斷發(fā)展，適應(yīng)了節(jié)約能源保護環(huán)境的發(fā)展要求。所有風(fēng)電企業(yè)的員工及管理者都有義務(wù)促進企業(yè)的規(guī)范化管理，加強企業(yè)管理制度建設(shè)，加強員工技能的培訓(xùn)，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部管理制度，完善企業(yè)財務(wù)管理體系，為促進風(fēng)電企業(yè)的又好又快發(fā)展奠定基礎(chǔ)，做好準(zhǔn)備，為我國風(fēng)能的發(fā)展做出貢獻。

作者：塔拉 王亞洲 單位：內(nèi)蒙古華電玫瑰營風(fēng)力發(fā)電有限公司 內(nèi)蒙古天行健建筑裝飾工程有限公司