對酒店餐飲人力資源的思考
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在酒店中餐飲的地位非常重要，它是酒店滿足賓客基本需求不可或缺的經(jīng)營項目。但由于觀念的誤差，酒店餐飲很難吸引和留住優(yōu)秀的人才，人力資源貧瘠和人才匱乏已成為目前酒店餐飲面臨的共同難題，并已成為制約酒店餐飲發(fā)展的柵欄。
（一）現(xiàn)狀分析
數(shù)據(jù)是說明事實的強有力武器，下面將從人員結(jié)構(gòu)、學歷結(jié)構(gòu)、工作年限、性別結(jié)構(gòu)、人員來源五個方面來分析我國酒店餐飲業(yè)的現(xiàn)狀：
人員結(jié)構(gòu)方面，餐廳服務及管理人員占52.66%，廚房廚師及管理人員占47.34%；
學歷結(jié)構(gòu)方面，初中及以下學歷約占24%；高中學歷的約占71%；大專學歷（包括進修取得的學歷）的占4.66%；本科學歷的占0.34%，餐飲從業(yè)人員的學歷比平均水平要低6.2%個百分點；
工作年限方面，，0～2年工齡的新員工基本上占38%，2～5的年以上占30.4%，5年或更久的員工占23.94%；
性別結(jié)構(gòu)方面，餐廳男女比例為1∶3.7，而廚房男女比例為5.3∶1，管理層面性別差異不大，餐廳的管理人員以女性為主，男女比例為1∶3；而廚房的比例為5.6∶1，基本成正比；
（二）問題研究
1．員工整體素質(zhì)偏低
在餐廳和廚房，整個學歷層面上有接近23.43%的員工是初中及以下學歷。大部分為高中學歷，大學階段的大專和本科了了無幾，且從業(yè)人員的學習氛圍不夠濃厚。在餐飲行業(yè)里有個說法是“三三型”的餐飲人才概念：三年的專業(yè)教育；三年的技術學習和經(jīng)驗積累。因此，餐飲高級管理人員（包括主管）工齡基本上都是2年以上甚至更久，也就是說，目前我們酒店餐飲的核心骨干成員都是經(jīng)過較長時間的培養(yǎng)而來，穩(wěn)定、經(jīng)驗豐富，但學歷偏低，高學歷員工的成長空間太小。
2．員工流失率過高
據(jù)有關資料統(tǒng)計，上海某高校旅游系畢業(yè)生，畢業(yè)分配到飯店中第一年的流失率竟高達50%，其后二年中，流失率為80%。五年后，只有少數(shù)幾個人仍留在飯店工作。另據(jù)浙江大學管理學院副院長鄒益民教授對杭州市10家飯店的調(diào)查表明，近3年這10家飯店招聘大學生168名，到目前已流失111名，流失率為66.1%，其中進飯店不到1年流失的大學生有81名，占流失人數(shù)的73%。有個別飯店連續(xù)3年新招聘的大學生幾乎無一例外地在1年內(nèi)流失。
3．薪酬機制缺乏競爭力
據(jù)統(tǒng)計，酒店餐飲從業(yè)人員平均工資為1200元/月；一些臨時工、學徒工只有300元到600元。在各行業(yè)中，酒店餐飲從業(yè)人員的收入水平普遍偏低。
4．員工培訓缺乏針對性
從員工發(fā)展的調(diào)查來看，大多數(shù)酒店建立人才庫，制定接班人計劃都只是紙上談兵，效果不容樂觀。從整體來看，整個酒店產(chǎn)業(yè)對于餐飲人才的培養(yǎng)極其薄弱，尤其在廚房方面。另外，在更高層次方面，如品牌菜的維護、服務特色的歷煉等，統(tǒng)一性的培訓更無從談起。對實習生、新老員工在培訓需求和內(nèi)容上缺乏針對性。不少酒店包括知名酒店,對實習生只是簡單地進行二天酒店規(guī)章制度的培訓,就讓實習生倉促上崗。
二、酒店餐飲人力資源發(fā)展策略
從酒店餐飲的發(fā)展趨勢來說，需要二個方面的人才：一是有文化、有師承、會管理、敢創(chuàng)新的經(jīng)營管理者；二是專業(yè)技術的廚師，一般應堅持內(nèi)部培養(yǎng)為主、外部引進為輔的方針。
（一）以人為本，柔性管理
首先把對人的重視和尊重作為一切工作的出發(fā)點．酒店餐飲的目標、各項計劃以及工作安排都應反映廣大員工的意志和愿望，對員工的技能、貢獻要及時肯定、表彰，以滿足其在社交、尊重、自我實現(xiàn)等方面的需要。其次，以待遇、事業(yè)和感情吸引人,以市場機制激勵人，以政策召喚人，樹立依靠全體員工參與市場競爭的意識，關注人、尊重人、發(fā)展人,重視員工的主人翁地位。最后，“柔性管理”是指企業(yè)在市場機會不斷變化、競爭環(huán)境難以預測的情況下，快速反應，不斷重組其人力和技術資源，獲得競爭優(yōu)勢和利潤的管理模式?！叭嵝怨芾怼北举|(zhì)上是一種“以人為中心”的管理理念，鄭其緒教授這樣概括其特征：內(nèi)在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激勵重于控制，務實重于務虛。
（二）員工參與，適當授權
在知識經(jīng)濟時代，員工對個人價值的實現(xiàn)和個人的成長較為重視。讓員工參與既體現(xiàn)了對員工的尊重和信任，同時也提高了員工的工作能力，從而增強其自信心，對管理層的信賴感也隨之增強。同時，酒店要建立由下至上的溝通渠道，使員工的意見和建議及時得到反饋，形成民主化管理氣氛，從客觀上滿足員工參與管理的愿望，也使管理者掌握更多的員工動態(tài)。它不僅可以調(diào)動員工的主動性和創(chuàng)造性，還可以給他們提供更多的成長機會，留住優(yōu)秀人才。此外，對員工適度的授權可以賦予員工更多的責任和自主權，例如，可以在規(guī)定范圍內(nèi)把客戶的折扣權授予餐廳的服務員。
（三）責任到人，賞罰分明
首先，在科學的工作分析基礎上，建立崗位責任制，落實責任到人。其次，通過公正的考核，酒店掌握每位在職員工的工作情況，為員工的晉升和發(fā)展提供基礎資料，為獎懲提供客觀依據(jù)，為有效調(diào)動員工積極性和提高員工士氣創(chuàng)造條件。同時，在了解員工心理的基礎上，改革酒店工資制度，發(fā)揮獎金的激勵作用，選擇最佳獎勵形式，以此激發(fā)職工動機，調(diào)動生產(chǎn)積極性。
從更深層次說，由于餐飲人才培養(yǎng)主要分為三個部分，即管理人員、生產(chǎn)技術人員和服務人員。對于管理人才的培養(yǎng)，可以系統(tǒng)地開發(fā)適合餐飲行業(yè)的管理課程，減少學歷成份，注重實用性，注重管理理念的培養(yǎng)。對于生產(chǎn)技術人才的培養(yǎng)，可以有兩個途徑：1、對現(xiàn)有的技術人才進行評估，并提出接班人目標，然后，依靠社會專業(yè)學院力量舉行培訓班。2、定向招生與定向培養(yǎng)?？梢耘c專業(yè)院校合作，定向培養(yǎng)人才。對于服務人員的培養(yǎng)，我們需要建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，即至少與一至二所中專院校建立合作關系，實現(xiàn)校企聯(lián)合。
