管窺組織允諾理論的核心員工管理
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1.組織核心員工隊伍缺失,規(guī)范承諾不高
與國際上的最佳實踐相比,中國的多數(shù)組織在核心員工隊伍建設方面更多是比較零散的行動或者理念層面的引導,還沒有系統(tǒng)化、制度化。比方說,有的組織應用了評價中心技術選拔核心員工,但選出來之后,只使用不培養(yǎng)或者缺乏系統(tǒng)的培養(yǎng),始終無法形成一支具備競爭力的核心員工隊伍。還有的單位,花費很多咨詢費用作核心隊伍建設方案,但束之高閣,很少把方案應用到實際工作中來。組織中往往缺失明確的核心員工識別、培養(yǎng)及任用標準,核心員工也不易形成應有的角色規(guī)范約束,從而難以認識到自己作為組織核心人才的責任和義務,規(guī)范承諾普遍不高。
2.不重視核心員工管理,情感承諾較低
與一般員工相比,核心員工通常具有專業(yè)能力強、需求層次高、流動誘惑多、自我實現(xiàn)價值高、不可被替代等特征,這些特征決定了其管理方法和措施的特殊性。但目前我國組織管理實踐中,人力資源管理政策制訂“一刀切”現(xiàn)象非常嚴重,人資管理基礎相當薄弱,相關的內部激勵、薪酬制度等存在一定程度的不足和缺失,致使核心員工對所在組織的滿意度較低、認同感較弱,難以對組織產生深厚感情,更毋庸談不計報酬的為該組織的生存與發(fā)展做出奉獻。
3.組織管理機制較僵化,負面持續(xù)承諾
目前,許多組織的人力資源管理沒有長遠的發(fā)展規(guī)劃,管理機制僵化。不同程度地存在形式、主觀和官僚主義,涉及過多的人為因素,典型的論資排輩現(xiàn)象使得持續(xù)承諾型核心員工往往擔心離開組織的經濟損失。雖然表現(xiàn)出了較高的承諾水平,但長遠來看不利于組織的持續(xù)健康發(fā)展。還有些人才管理部門的職能并未完全轉變,仍具有很大程度的行政性,難以提供高水平的人力資源管理服務,用非所學、人才閑置等現(xiàn)象還比較嚴重。另外,缺乏有效的激勵機制、監(jiān)督機制和績效評估機制,這些則直接或間接的影響核心員工的經濟利益進而導致較低的持續(xù)承諾和較高的離職傾向,同樣不利于組織的生存發(fā)展。
二、核心員工管理的對策建議
1.積極組建核心員工隊伍,打造規(guī)范承諾驅動組織
在核心員工隊伍建設過程中,有許多工作要做,如戰(zhàn)略分解落地、甄別關鍵崗位、量化能力評價、明確權責分配等,但最基礎的一項是量化能力評價。界定能力的最好方法不是下定義,而是進行行為化。也就是說,核心員工的能力標準要用具體明確的指標描述出來,不能抽象化、籠統(tǒng)化。規(guī)范承諾型的核心員工態(tài)度和行為均依社會規(guī)范與職業(yè)道德為準則,對組織有較強的責任感,努力工作、盡職盡責,對單位、對同事照章辦事。組織必須高度重視這類核心員工,引導其積極承諾行為,打造規(guī)范承諾人才驅動的組織。
2.對核心員工進行重點管理,重視情感承諾的構建
一般來說,核心員工占到總人數(shù)20%左右。他們集中了組織80%左右的能力、技術和管理,創(chuàng)造了組織80%以上的財富,是組織的核心和代表、靈魂與骨干。但組織資源是有限的,因此,投資于人不能平均發(fā)力。在核心員工管理上走在前端、占據了優(yōu)勢,也就為業(yè)務上的競爭奠定了根基。核心員工群體的特點意味著制定靈活、人性化的人資政策很有必要。尊重、關心、信任核心員工,建設有特色的組織文化,并在組織內部加大宣傳、推廣和教育力度,把組織文化內化在核心員工個體中,實現(xiàn)組織價值觀和個人價值觀的統(tǒng)一,這對核心員工形成高水平情感承諾至關重要。
3.建立核心員工管理機制,保持理想的承諾水平
核心員工管理并不是靜止的、獨立的、封閉的,它必須依托于現(xiàn)有的人力資源管理系統(tǒng),構建起動態(tài)的能力建設系統(tǒng)、崗位薪酬系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)等管理框架,科學開展核心員工的選拔、培養(yǎng)、考核等工作。其中,公平公正的薪酬福利制度及績效評估體系在提高良性持續(xù)承諾的同時會促使產生情感承諾,從而采取更為積極的工作態(tài)度。因此,完善崗位薪酬系統(tǒng)、加強薪酬激勵是提高核心員工承諾水平的重要一環(huán)。與此同時引入相關測評機制,定期測量核心員工承諾水平,及時發(fā)現(xiàn)和控制承諾水平較低可能引發(fā)的人才流失風險,針對組織中出現(xiàn)的新狀況、新問題,適時調整管理制度,保持核心員工組織承諾處于理想水平。
作者：張存單位：國網內蒙古東部電力有限公司
