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1.1委托管理模式
基于設(shè)備和服務(wù)供應(yīng)采用分包合同方式的基礎(chǔ)上,委托給一家或幾家承包商,由其對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施以及開展進(jìn)行一體化管理。這就需要項(xiàng)目管理單位具備較強(qiáng)的專業(yè)化的項(xiàng)目管理能力。在我國(guó),并依據(jù)我國(guó)電力工程發(fā)展的實(shí)際情況,這種模式的實(shí)現(xiàn)途徑為:將工程設(shè)計(jì)的公司作為總體管理的主體單位。主要指具備工藝開發(fā)和工程設(shè)計(jì)的咨詢單位來進(jìn)行總體管理,從事材料開采、建筑安裝、工程調(diào)試等方面的工作。
1.2總承包商管理模式
這種模式就是將包含著設(shè)備和服務(wù)的項(xiàng)目管理費(fèi)用僅交由一家工程公司即總承包商,由這一家公司全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施和管理,并自擔(dān)工程風(fēng)險(xiǎn),待工程項(xiàng)目完工之后再移交給業(yè)主。對(duì)于這類承包商,需要其自身具備高能力的項(xiàng)目管理。這種“交鑰匙”的合同方式并不意味著業(yè)主無事可做,始終承擔(dān)項(xiàng)目的總責(zé)任。
1.3業(yè)主自建模式
業(yè)主自建模式是一種最為傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式,它完全由業(yè)主籌建工程項(xiàng)目。業(yè)主自行組織工程項(xiàng)目的管理機(jī)構(gòu)并進(jìn)行項(xiàng)目管理,并且這種模式下的機(jī)構(gòu)是由人員臨時(shí)組成的。由于項(xiàng)目機(jī)構(gòu)中的建設(shè)人員是臨時(shí)的且其知識(shí)技能、管理經(jīng)驗(yàn)都不充足,所以會(huì)造成資源浪費(fèi),導(dǎo)致在一些大型的工程項(xiàng)目中造成成本和工期的失控。因此這種模式也僅適用于我國(guó)電力建設(shè)工程的前期準(zhǔn)備、輔助性工程等零星、附屬的臨時(shí)工程之中。
1.4EPC模式
EPC(EngineeringProcurementandConstruction)是由一承包商負(fù)責(zé)承包整個(gè)工程項(xiàng)目,包括其中工程的設(shè)計(jì)、供應(yīng)、施工以及配套管理,承包商自主承擔(dān)全部工程項(xiàng)目責(zé)任。這種模式,主要由承包商向向業(yè)主提供從工程融資到項(xiàng)目移交的相關(guān)的全套服務(wù),業(yè)主代表僅需對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行宏觀管理。在這一過程中,承包商承擔(dān)著最大的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。EPC模式主要應(yīng)用于一些工業(yè)建設(shè)領(lǐng)域,如大型電站、石油化工、鋼鐵冶金等領(lǐng)域,它們主要是以大型裝置、工藝過程為核心技術(shù)的領(lǐng)域,在這些領(lǐng)域中存在著共同的項(xiàng)目特點(diǎn)—工藝設(shè)備和材料采購(gòu)、安裝為項(xiàng)目投資和建設(shè)的重要環(huán)節(jié)。
1.5CM模式
CM模式也可稱為“施工管理”或“建設(shè)管理”再或是“建筑工程管理”。它是一種與快速路徑法相適應(yīng)的工程項(xiàng)目建設(shè)組織管理模式??焖俾窂椒ň褪菍⒃O(shè)計(jì)工作分為基礎(chǔ)工程、上部結(jié)構(gòu)工程、裝修工程、安裝工程等若干階段來進(jìn)行完成。當(dāng)每一階段的設(shè)計(jì)工作完成之后,就會(huì)隨即開展施工招標(biāo)。與此同時(shí)也在進(jìn)行著下一階段的設(shè)計(jì)工作。在建設(shè)實(shí)施過程。之中,CM單位僅需要和業(yè)主簽訂一份咨詢服務(wù)合同,以業(yè)主咨詢身份開展工作。業(yè)主則需要分別與多個(gè)施工及供應(yīng)單位簽訂工程施工合同,而CM單位與各施工及供應(yīng)單位之間并無合同關(guān)系但需要對(duì)他們進(jìn)行施工管理和協(xié)調(diào)工作。
1.6DBB模式
DBB模式即為“設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造”模式,這是國(guó)際上最為普遍采用的模式。工程建設(shè)中設(shè)計(jì)和施工相分離,根據(jù)設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工的順序來進(jìn)行工程建設(shè),且必須要在一階段完成之后才能進(jìn)行另一個(gè)階段。這種模式下,業(yè)主需要事先與設(shè)計(jì)單位簽訂設(shè)計(jì)合同,設(shè)計(jì)完成后,再進(jìn)行施工招標(biāo)。在施工過程中,工程師對(duì)項(xiàng)目管理進(jìn)行監(jiān)督,并為業(yè)主提供管理服務(wù)。
2結(jié)論
面對(duì)經(jīng)濟(jì)體制下的競(jìng)爭(zhēng),我國(guó)電力工程項(xiàng)目管理模式的創(chuàng)新是勢(shì)在必行的。模式的創(chuàng)新不僅僅是電力工程建設(shè)發(fā)展的需要,更是電力工程投資主體與施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益需要。因此只有通過對(duì)電力工程項(xiàng)目的管理模式不斷進(jìn)行創(chuàng)新,才能真正實(shí)現(xiàn)電力工程項(xiàng)目管理工作效果和效益的提升。
作者:馬俊龍單位:赤峰市敖漢旗農(nóng)電局