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全員參與是實現(xiàn)組織績效的基礎。體現(xiàn)在營銷管理中則是要使員工滿意并認同企業(yè)的價值觀，消除部門間各自為戰(zhàn)的狀況，從而更積極充分的參與外部營銷，帶來組織績效。重視過程方法可以使營銷評估更加科學。營銷考核不僅要重視營銷業(yè)績，更要重視員工在營銷過程中長期的表現(xiàn)。管理的系統(tǒng)方法是實現(xiàn)整合營銷的關鍵。TQM要求將相互關聯(lián)的過程作為系統(tǒng)加以識別、理解和管理，整和營銷則正是把所有營銷活動都整和并協(xié)調(diào)起來，使各種營銷職能彼此協(xié)調(diào)，且使其他部門接受“思考顧客”的觀念。堅持持續(xù)改進有助于健全營銷思考機制。一個健全的營銷思考機制需要不斷學習，對暴露出的問題進行及時修正?；谑聦嵉臎Q策方法是實現(xiàn)營銷有效決策的基礎。有效決策建立在數(shù)據(jù)和信息分析的基礎之上，營銷管理中則需要把市場營銷調(diào)研的結論和數(shù)據(jù)作為市場預測和營銷決策的依據(jù)?；ダ墓┓疥P系是實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展的有力保證。TQM中提倡組織與供方是相互依存的，應用到營銷管理中則是要提倡與利益相關者建立長期的、彼此信任的互利互惠關系。綜上所述，營銷管理離不開全面質(zhì)量管理理論的指導。

營銷管理中背離TQM的現(xiàn)象

目前，我國大部分企業(yè)都在推行全面質(zhì)量管理理念，也在加強營銷管理，但大部分企業(yè)將全面質(zhì)量管理和營銷管理割裂開來，分別讓不同的部門來完成上述任務。

1．沒有以顧客為中心，更沒有樹立為顧客創(chuàng)造價值的營銷觀念。顧客說起來重要，做起來次要，雖然以顧客為中心的觀點已眾所皆知，但真正能夠做到顧客滿意的企業(yè)并不多，企業(yè)追求的仍然只是自身利潤的實現(xiàn)，所實行的依然是僅將顧客作為商品、服務的接受者的“顧客觀”，顧客僅是企業(yè)的簡單的外部型影響元素，是企業(yè)的一次性交易對象，“顧客讓渡價值”的理念更是無從談起。

2．缺乏全員參與。只重視內(nèi)部員工中營銷部門人員的參與，而不重視其他員工的參與，更不重視顧客以及企業(yè)之外的其他利益相關者的參與。在企業(yè)內(nèi)部存在員工抵制、缺乏積極性等問題，部門之間部門沖突不斷、組織缺乏溝通，企業(yè)僅僅把企業(yè)員工視為經(jīng)營發(fā)展的工具，忽略員工需求。從而出現(xiàn)營銷管理中內(nèi)部員工參與不足，外部相關人員基本不參與的現(xiàn)象。

3．營銷考核只重視最終業(yè)績而忽視營銷過程考核。在評估中不重視長期結果和過程的考核，僅用短期的數(shù)字化業(yè)績（如利潤、銷售額等）作為營銷效果評價的全部，這容易導致企業(yè)營銷建設的“短期”導向，也有悖于TQM提倡的全過程管理原則。營銷管理對全面質(zhì)量管理理論實質(zhì)上的背離，嚴重影響了營銷工作的效率和效益，制約了企業(yè)的發(fā)展。

營銷管理中運用全面質(zhì)量管理理論的著力點

1．以顧客為中心，切實確立為顧客創(chuàng)造價值的營銷觀。

1．1提升顧客讓渡價值。顧客讓渡價值是指顧客總價值與顧客總成本之間的差額。顧客總價值指顧客購買某一產(chǎn)品與服務所期望獲得的一組利益，它包括產(chǎn)品價值、服務價值、人員價值和形象價值等。因為，消費者看重的不僅是價格，更是“顧客讓渡價值”。

1．2要注重與用戶間的雙向溝通，建立顧客信息反饋系統(tǒng)、顧客期望管理系統(tǒng)，快速響應機制等，將顧客從簡單的外部型影響元素轉(zhuǎn)化為經(jīng)營的內(nèi)部基礎。

2．實施內(nèi)部營銷，激發(fā)全員參與。

2．1企業(yè)的管理者和員工都樹立服務內(nèi)部顧客的意識。管理者把員工看作是自己的顧客，重視員工需求，積極地與員工溝通，調(diào)動員工積極性并通過互相協(xié)調(diào)的方法促使企業(yè)內(nèi)部員工為顧客更好地服務，最終達到全員參與的目的。日本學者金井正明指出：顧客導向包括外部及內(nèi)部顧客導向，也正是說明了二者的一致性。如海爾提出的“源頭論”，把員工當作企業(yè)發(fā)展動力的真正源頭，在企業(yè)內(nèi)部營造了一種尊重人、信任人、關心人、理解人的氛圍，把員工的發(fā)展作為企業(yè)經(jīng)營管理的重要目標，這體現(xiàn)的就是內(nèi)部營銷意識。

2．2引入內(nèi)部市場制，以“市場鏈”為紐帶進行企業(yè)業(yè)務流程再造。企業(yè)各部門視彼此為自己的顧客，加強部門之間橫向溝通、信息共享與協(xié)作。把市場經(jīng)濟中的利益調(diào)節(jié)機制引入企業(yè)內(nèi)部，在企業(yè)高層的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務關系由原來的單純行政機制轉(zhuǎn)變成平等的買賣關系、服務關系，通過這些關系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成內(nèi)部市場訂單，形成以“訂單”為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運行的“市場鏈”，并以“市場鏈”為紐帶，對企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務流程進行徹底的重新設計，以完整連貫的整合性業(yè)務流程取代被各種職能部門割裂的、難于管理的破碎性流程。每一個業(yè)務流程有高度的決策自主權、有直接服務的顧客，有明確的質(zhì)量責任；整合的業(yè)務流程也就有了環(huán)環(huán)相扣的質(zhì)量保證。豐田公司成功實施全面質(zhì)量管理的經(jīng)驗之一就是“市場鏈”在企業(yè)內(nèi)的引入。如在豐田公司生產(chǎn)線上，每個工人都是他前一個工序的顧客，因此他自動變成質(zhì)量控制監(jiān)測員。每一件產(chǎn)品傳遞到他面前時，如果質(zhì)量有問題，他就會拒絕接受，產(chǎn)品質(zhì)量在“市場鏈”中得到了保證。

3．最終業(yè)績考核與營銷過程考核相結合的考評機制。

3．1把員工參與度納入營銷考核的核心。全面質(zhì)量管理以麥格雷戈的Y人性理論為基礎：認為員工具有主動性、責任心，在工作中能夠表現(xiàn)出高度的想象力和創(chuàng)造力。所以，員工不應該僅是企業(yè)被動的營銷參與者，而應成為企業(yè)中主動的營銷主體、政策的共同制定者、執(zhí)行者。在營銷考評中可將員工參與度納入考評范圍，可建立員工營銷信息反應的激勵機制，如規(guī)定每個員工每年或者每季度都對企業(yè)的營銷活動發(fā)表自己的看法，無論對錯，都應得到企業(yè)的感謝與鼓勵。形成一種“人人重視營銷問題”的氛圍。其次，還要看員工能不能將所發(fā)現(xiàn)的問題、所見到的現(xiàn)象迅速轉(zhuǎn)化為營銷問題、營銷現(xiàn)象并加以營銷處置。

3．2要對員工的行為有一個良好記錄?？赏ㄟ^諸如員工行為的利益相關者調(diào)查、員工工作日志等行為記錄體系獲取相關資料。以此來豐富企業(yè)營銷評價框架，力求客觀、公正、科學。此外，還要注重員工的長期表現(xiàn)，否則易產(chǎn)生“急功近利”的問題。

作者：杜燕盧東寧單位：延安大學管理學院