前言：本站為你精心整理了非典型企業(yè)成本預(yù)算管理探討范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價(jià)值，我們的客服老師可以幫助你提供個(gè)性化的參考范文，歡迎咨詢。

一、優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)，轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，為推行單井成本預(yù)算管理體系明晰監(jiān)控主體

(一)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)為適應(yīng)單井成本預(yù)算精細(xì)化管理要求，渤海鉆井總公司對(duì)所屬鉆井公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行有針對(duì)性的調(diào)整，有所為有所不為，如成立國(guó)際鉆井事業(yè)部、新疆分公司和老年綜合管理中心，撤銷鉆井公司材料站，實(shí)現(xiàn)了外部市場(chǎng)和非在職群體集中管理。同時(shí)，調(diào)整總公司和鉆井公司的管理職責(zé)，將預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理、計(jì)劃管理、合同管理、物資配送和車輛調(diào)派等經(jīng)營(yíng)決策職能上移至總公司，實(shí)現(xiàn)了總公司財(cái)務(wù)集中管理、物資供應(yīng)統(tǒng)一配送、車輛運(yùn)行統(tǒng)一調(diào)派。對(duì)機(jī)關(guān)進(jìn)行定崗定員，對(duì)后勤單位進(jìn)行精簡(jiǎn)，在鉆井公司內(nèi)部形成由管理機(jī)關(guān)、生產(chǎn)保障隊(duì)伍、后勤服務(wù)隊(duì)伍構(gòu)成的管理清晰的“三條線”組織管理架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)鉆井公司“不管閑事、不管閑人、全力以赴管生產(chǎn)”的目的。

(二)優(yōu)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制按照專業(yè)化鉆井公司的發(fā)展定位，由渤海鉆井總公司負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)決策、合同管理、財(cái)務(wù)核算等工作，由鉆井公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)組織、安全環(huán)保、隊(duì)伍管理等工作。探索實(shí)施“兩級(jí)管理、一級(jí)核算、一級(jí)考核、收支兩條線”的運(yùn)作模式:兩級(jí)管理，即總公司負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)決策、考核;鉆井公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)運(yùn)行;一級(jí)核算，即總公司直接對(duì)單井進(jìn)行核算;一級(jí)考核，即總公司直接負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)效益考核;收支兩條線，即收入和支出分別進(jìn)行管理和考核，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(三)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程結(jié)合鉆井工序復(fù)雜、控制節(jié)點(diǎn)多等企業(yè)實(shí)際，梳理優(yōu)化業(yè)務(wù)流程:一是定額價(jià)格管理站編制單井成本預(yù)算，通過信息系統(tǒng)下達(dá)給鉆井隊(duì)、鉆井公司和職能部門;二是相關(guān)職能部門按照單井成本預(yù)算進(jìn)行專項(xiàng)費(fèi)用控制，物資配送中心按照單井成本預(yù)算和鉆井隊(duì)生產(chǎn)需求統(tǒng)一配送物資，鉆井公司按照單井預(yù)算對(duì)鉆井隊(duì)成本發(fā)生情況進(jìn)行監(jiān)控，鉆井隊(duì)按照單井項(xiàng)目法進(jìn)行成本分解和實(shí)時(shí)控制;三是財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理中心將實(shí)際發(fā)生成本進(jìn)行全面及時(shí)歸集;四是經(jīng)營(yíng)管理科對(duì)完成井相關(guān)資料進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，公司考核委員會(huì)進(jìn)行月度考核兌現(xiàn);五是分管領(lǐng)導(dǎo)組織有關(guān)部門對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行分析評(píng)價(jià)。順暢的單井成本管理流程，保證了單井成本預(yù)算精細(xì)化管理的高效運(yùn)行。

二、明確控制目標(biāo)、制訂標(biāo)準(zhǔn)成本，為推行單井成本預(yù)算管理體系提供科學(xué)依據(jù)

強(qiáng)化預(yù)算運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和調(diào)控，保證業(yè)務(wù)量與價(jià)值量合理匹配，增強(qiáng)預(yù)算的科學(xué)性、嚴(yán)肅性和控制力。

(一)明確成本控制目標(biāo)單井預(yù)算內(nèi)部控制目標(biāo)共分三大部分:第一部分為周期控制目標(biāo);第二部分為內(nèi)部費(fèi)用控制目標(biāo);第三部分為量?jī)r(jià)分離費(fèi)用控制目標(biāo)。在周期控制目標(biāo)上，按地區(qū)、井深、井型編制濱南、河口、孤島、樁西、孤東等25個(gè)區(qū)塊1611個(gè)控制節(jié)點(diǎn)，每個(gè)節(jié)點(diǎn)都對(duì)應(yīng)一個(gè)目標(biāo)值。在內(nèi)部費(fèi)用控制目標(biāo)上，共分為鉆頭、泥漿、柴油等7大類56個(gè)小項(xiàng)，明確每道工序、每個(gè)項(xiàng)目材料消耗目標(biāo)值。在量?jī)r(jià)分離費(fèi)用控制目標(biāo)上，嚴(yán)格執(zhí)行管理局以及上級(jí)的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。

(二)細(xì)分成本費(fèi)用要素認(rèn)真解剖成本構(gòu)成，分析成本變化規(guī)律，以單井為工作對(duì)象確立成本責(zé)任單元和經(jīng)營(yíng)主體，運(yùn)用科學(xué)合理的核算辦法，合理歸集發(fā)生的所有成本費(fèi)用。對(duì)于材料費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)等能夠明確區(qū)分的項(xiàng)目，直接計(jì)入單井成本;對(duì)于折舊費(fèi)、人工成本等不能明確區(qū)分的，按照受益對(duì)象和相關(guān)規(guī)定分?jǐn)傆?jì)入單井成本。

(三)制定單井預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)為有效控制鉆井單井成本，對(duì)2008年以來近3000口完成井綜合分析，制定了不同區(qū)域、不同井別、不同井型、不同井深、不同鉆機(jī)類型條件下的單井成本預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。分為周期預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)和費(fèi)用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)兩部分，其中周期預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)主要用于計(jì)算與時(shí)間有關(guān)的成本預(yù)算項(xiàng)目;費(fèi)用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)主要用于確定材料費(fèi)用和勞務(wù)費(fèi)用。通過建立預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，為編制單井成本預(yù)算提供了可靠依據(jù)。

三、建立管控網(wǎng)絡(luò)，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，為推行單井成本預(yù)算管理體系實(shí)現(xiàn)流程再造

加大單井流程改造力度，實(shí)現(xiàn)管理機(jī)制流程化、管理制度標(biāo)準(zhǔn)化、管控方式系統(tǒng)化、管理手段信息化。

(一)管理流程再造針對(duì)以往單井成本管理存在的弊端，通過建立渤海鉆井總公司、鉆井公司(含國(guó)際鉆井事業(yè)部、新疆分公司)和鉆井隊(duì)分級(jí)聯(lián)動(dòng)縱向到底，生產(chǎn)辦、機(jī)動(dòng)科、技術(shù)科等部門歸口管理橫向到邊的控制網(wǎng)絡(luò)，探索渤海鉆井總公司、鉆井公司(含國(guó)際鉆井事業(yè)部、新疆分公司)、鉆井隊(duì)三級(jí)管理模式，將工作量和價(jià)值量，逐級(jí)分解到鉆井公司、鉆井隊(duì)和部門等責(zé)任主體。制訂了《單井預(yù)算管理系統(tǒng)崗位職責(zé)考核實(shí)施細(xì)則》，明確考核項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步提高了企業(yè)員工的責(zé)任心和執(zhí)行力，保證了目標(biāo)任務(wù)在基層的有效落實(shí)。分系統(tǒng)、分專業(yè)建立管理節(jié)點(diǎn)，每個(gè)節(jié)點(diǎn)管理的內(nèi)容和要素做到一目了然，使每個(gè)節(jié)點(diǎn)成為管理的目標(biāo)點(diǎn)、崗位的責(zé)任點(diǎn)和業(yè)績(jī)的考核點(diǎn)，各業(yè)務(wù)流程始終處于受控狀態(tài)。

(二)業(yè)務(wù)流程再造為確保業(yè)務(wù)過程的順暢，我們對(duì)內(nèi)部管理流程進(jìn)行了再造。其基本流程:一是定額站根據(jù)設(shè)計(jì)及時(shí)編制單井定額;二是鉆井隊(duì)按照標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行成本控制;三是總公司各職能部門按預(yù)算定額進(jìn)行成本預(yù)算控制;四是物資供應(yīng)管理部門按相應(yīng)的材料預(yù)算定額，結(jié)合井隊(duì)的單井需求計(jì)劃進(jìn)行物資配送;五是對(duì)超出預(yù)算定額部分，鉆井隊(duì)說明預(yù)算超支的原因;六是每月末財(cái)務(wù)中心將系統(tǒng)中歸集的實(shí)際成本進(jìn)行數(shù)據(jù)采集，編制單井成本預(yù)決算書，對(duì)井隊(duì)進(jìn)行單井效益考核。

(三)控制流程再造一是變結(jié)果控制為過程控制。將口井分為一開、二開、三開、四開等四個(gè)考核節(jié)點(diǎn)，對(duì)口井施工到什么節(jié)點(diǎn)，就根據(jù)該節(jié)點(diǎn)及時(shí)進(jìn)行考核，避免超支成本的累積。二是變單一控制為綜合控制。如我們對(duì)單井材料控制，就探索出了“七步”控制法:①鉆井公司經(jīng)營(yíng)辦依據(jù)單井成本內(nèi)部預(yù)算確定單井單項(xiàng)材料限額，報(bào)物資配送中心配送隊(duì);②鉆井公司經(jīng)營(yíng)辦給井隊(duì)下達(dá)單井材料計(jì)劃;③鉆井隊(duì)將單井領(lǐng)料計(jì)劃報(bào)送至鉆井公司供料隊(duì);④鉆井公司供料隊(duì)審核井隊(duì)上報(bào)的領(lǐng)料計(jì)劃后，以書面形式或網(wǎng)上提報(bào)物資配送中心配送隊(duì);⑤物資配送中心配送隊(duì)將領(lǐng)料信息傳遞給計(jì)算機(jī)室，令其按照傳遞的領(lǐng)料信息在《物資管理信息系統(tǒng)》中填制《器材發(fā)料單》;⑥物資中心配送隊(duì)將出庫材料送達(dá)至鉆井隊(duì);⑦鉆井隊(duì)簽認(rèn)料單，物資配送中心計(jì)算機(jī)室登賬。

四、加強(qiáng)組織運(yùn)行、完善配套辦法，為推行單井成本預(yù)算管理體系提供機(jī)制保障

統(tǒng)籌規(guī)劃單井預(yù)算管理運(yùn)行體系，應(yīng)做到管理無死角，工作無盲區(qū)，考核無遺漏，充分發(fā)揮精細(xì)化管理在單井預(yù)算管理中的推動(dòng)作用，全面挖掘單井成本預(yù)算管理的經(jīng)濟(jì)潛力。

(一)構(gòu)建運(yùn)行保障機(jī)制成立由企業(yè)黨政主要領(lǐng)導(dǎo)掛帥、分管領(lǐng)導(dǎo)親自抓、相關(guān)部門共同參與的內(nèi)部單井預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組，形成統(tǒng)籌規(guī)劃、分級(jí)負(fù)責(zé)、密切配合、有效協(xié)作的運(yùn)行機(jī)制。集成生產(chǎn)指揮、預(yù)算管理、物資供應(yīng)、信息檔案等相關(guān)的各個(gè)系統(tǒng)，加強(qiáng)相互滲透和融合，構(gòu)建起全面立體化的工作體系，并明確各部門的職責(zé)和義務(wù)，確保預(yù)算管理體系的有效運(yùn)行。

(二)構(gòu)建制度保障機(jī)制為保證系統(tǒng)的正常運(yùn)行，總公司在制度上持續(xù)跟進(jìn)落實(shí)，陸續(xù)出臺(tái)了《單井預(yù)算管理系統(tǒng)運(yùn)行考核辦法及細(xì)則》、《單井核算成本費(fèi)用歸集管理暫行規(guī)定》、《渤海鉆井總公司內(nèi)部單井預(yù)算運(yùn)行辦法》等十七個(gè)配套管理辦法，明確了各部門、各單位、各節(jié)點(diǎn)的工作職責(zé)，將考核內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)量化到井隊(duì)、部門和相關(guān)單位，呈現(xiàn)出全員參與，良性互動(dòng)、正常運(yùn)行的良好局面。

(三)構(gòu)建考核保障機(jī)制按照系統(tǒng)完善、層層深化的方法，健全落實(shí)公司———三級(jí)單位———鉆井隊(duì)———班組等“四位一體”的考核體系和“旬檢查、月分析、季考核”的動(dòng)態(tài)考核制度，加大對(duì)節(jié)點(diǎn)的控制力度，并明確詳盡了考核辦法。如對(duì)隱瞞或變相轉(zhuǎn)移成本的井隊(duì)，按少計(jì)成本的3倍計(jì)入下口井成本，完井資料不全或單據(jù)丟失，按該項(xiàng)費(fèi)用的2倍計(jì)入下口井成本，等等。通過建立總公司、鉆井公司、鉆井隊(duì)的連帶責(zé)任考核機(jī)制，把鉆井隊(duì)單井考核結(jié)果向上延伸到鉆井公司和總公司。總公司機(jī)關(guān)與全公司鉆井隊(duì)月度考核掛鉤，鉆井公司機(jī)關(guān)、后勤與所屬鉆井隊(duì)月度考核掛鉤，重點(diǎn)向一線傾斜，向鉆井公司傾斜，做到嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)。通過連帶責(zé)任考核，按照一定比例進(jìn)行獎(jiǎng)罰，體現(xiàn)了考核責(zé)任的差異化。

作者：張言杰單位：勝利石油工程公司渤海鉆井總公司