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摘要：全面預(yù)算管理是一種應(yīng)用比較成熟的管理模式，在我國大型中央企業(yè)更是普遍應(yīng)用，隨著全面深化企業(yè)改革的推進(jìn)，在市場競爭環(huán)境日益嚴(yán)峻的環(huán)境下，全面預(yù)算管理更是大型集團(tuán)統(tǒng)籌管理的重要方法。然而，盡管多數(shù)企業(yè)推行全面預(yù)算管理多年，由于管理意識淡薄與理解不足、預(yù)算管理體系不健全、編制方法不科學(xué)以及預(yù)算執(zhí)行不力等問題，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行效果不佳，未能充分有效地發(fā)揮預(yù)算引領(lǐng)與調(diào)控功能。作者結(jié)合自身多年的管理實踐，對全面預(yù)算管理進(jìn)行探討，并提出淺薄的策略與建議，供借鑒應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；全面預(yù)算管理；引領(lǐng)調(diào)控功能

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，全面預(yù)算管理是國有企業(yè)的一種重要管理方法，但其效果不是很理想。文章從全面預(yù)算管理定義、存在問題以及應(yīng)對策略等三個層面循序漸進(jìn)地闡述作者的觀點。

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理是企業(yè)圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)而開展的內(nèi)部管理活動，是以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)而構(gòu)建形成的管理控制系統(tǒng)，控制功能覆蓋企業(yè)經(jīng)營的各個方面、各個環(huán)節(jié)，要求全員參與、跟蹤管理預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、調(diào)整、分析、考核及獎懲的全過程，形成上下貫通、橫向融合的縱橫交錯、協(xié)同一致的管理平臺。國有企業(yè)在推行預(yù)算管理方法過程中也遵循結(jié)合實際、循序漸進(jìn)的原則，起初僅對收入、利潤總額、固定資產(chǎn)、投資等內(nèi)容執(zhí)行預(yù)算管理，進(jìn)而將資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表納入預(yù)算管理范疇。隨著企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的深化與細(xì)化，對外投資、收入成本、人工成本、業(yè)務(wù)指標(biāo)、期間費用、“三公”經(jīng)費及會議費、兩金壓控、基本建設(shè)、固定資產(chǎn)零購、技術(shù)改造、大修理、研究開發(fā)、信息化建設(shè)等一系列重要指標(biāo)均要是實施。在企業(yè)發(fā)展過程中，全面預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展與資源利用發(fā)揮了極大作用，但在實際操作中仍存在一些問題。

二、全面預(yù)算管理存在的問題

（一）全面預(yù)算管理意識淡薄，執(zhí)行效果不佳

全面預(yù)算管理需要各個部門認(rèn)真履職，要求全員參與預(yù)算管理整個過程。但是，在實際工作中，預(yù)算編制很大程度上依賴于財務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門認(rèn)為預(yù)算管理是財務(wù)部門的職責(zé)，導(dǎo)致全面預(yù)算編制未能實行有效的“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的科學(xué)流程，通常由財務(wù)部門催促各個部門提供數(shù)據(jù)，或者在沒有提供數(shù)據(jù)的情況下，由財務(wù)人員根據(jù)往年數(shù)據(jù)進(jìn)行估計，這種預(yù)算編制程序一定程度上脫離業(yè)務(wù)實際，不具備科學(xué)性與客觀性。同時，由于業(yè)務(wù)部門在主觀認(rèn)識上不到位，思想上認(rèn)為預(yù)算就是財務(wù)部門的工作，以致各部門上報預(yù)算數(shù)據(jù)時缺少客觀認(rèn)真態(tài)度，不積極參與，對預(yù)算執(zhí)行也不夠重視。主觀認(rèn)為，只要實際業(yè)務(wù)需求可提出申請，或者業(yè)務(wù)必須實施時總是被批準(zhǔn)的，從而導(dǎo)致預(yù)算業(yè)務(wù)引領(lǐng)與經(jīng)營調(diào)控功能失效，存在實際與預(yù)算偏差甚遠(yuǎn)的問題。

（二）預(yù)算編制方法不合理，預(yù)算缺少科學(xué)性

實際工作中，很多企業(yè)編制預(yù)算采用依據(jù)歷年經(jīng)營數(shù)據(jù)即前期基數(shù)加上本期變動數(shù)或者以前年度平均數(shù)進(jìn)行預(yù)計，這個計算方式比較簡單，未能密切結(jié)合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，編制準(zhǔn)確性相對較差。在當(dāng)前環(huán)境下，預(yù)算管理不是企業(yè)管理的一種工具，而是領(lǐng)導(dǎo)層的管理工具，一些國有企業(yè)為滿足管理者的目的或其他特定目的，在預(yù)算編制過程中對部份指標(biāo)定為硬性指標(biāo)，如預(yù)算編制過程中要求兩金壓控、預(yù)收賬款壓降、資產(chǎn)負(fù)債率壓降等硬性指標(biāo)，并明確較上一年數(shù)據(jù)增加或減少的百分比，或者明確要求預(yù)算數(shù)據(jù)不能突破某一限額。這種以管理層主觀意愿替代經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向編制的預(yù)算，滿足了管理層的考核要求，卻忽略了實際情況，導(dǎo)致部分預(yù)算數(shù)據(jù)不切合實際情況，難以發(fā)揮預(yù)算控制效能。另外，由于全面預(yù)算編制未充分結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，出現(xiàn)目標(biāo)過低或過高的情況。目標(biāo)過低，對企業(yè)各個層面沒有壓力；目標(biāo)過高，企業(yè)失去完成預(yù)算的動力，不利于調(diào)動主觀能動性與工作積極性。

（三）預(yù)算外審批約束不嚴(yán)，預(yù)算執(zhí)行控制不力

在預(yù)算執(zhí)行過程中，應(yīng)加強預(yù)算約束力度，嚴(yán)格按照預(yù)算管理制度執(zhí)行，實施全程跟蹤管理。各個部門在實施項目或資金支出時，應(yīng)對該項目及支出的預(yù)算情況進(jìn)行有效把控，而不是只管項目實施而忽略預(yù)算情況。在實際工作中，常會出現(xiàn)項目實施完成，執(zhí)行審批時發(fā)現(xiàn)預(yù)算超標(biāo)或沒有預(yù)算，但為了達(dá)到績效考核目標(biāo)，只能調(diào)整預(yù)算或者調(diào)整考核指標(biāo)，導(dǎo)致全面預(yù)算控制效果大打折扣，也無法充分發(fā)揮預(yù)算引領(lǐng)作用。另外，在預(yù)算執(zhí)行過程中，難免會出現(xiàn)預(yù)算外支出的需求，而對無預(yù)算或超額預(yù)算的審批流程執(zhí)行不到位或?qū)徟^于放寬，也是導(dǎo)致預(yù)算編制人員對預(yù)算不夠重視的一個重要環(huán)節(jié)，影響預(yù)算控制效果。

（四）預(yù)算崗位能力參差不齊，整體協(xié)調(diào)較差

編制下達(dá)執(zhí)行的預(yù)算是否更貼近于實際，與各部門、層級的預(yù)算編制人員素質(zhì)和能力分不開的。在實際工作中，由于預(yù)算編制人員對預(yù)算編制目的、編制方法一知半解，或者專業(yè)能力不夠，且不愿主動研究，缺乏職業(yè)素質(zhì)和上進(jìn)心，不注重提高專業(yè)技能學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)水平、操作能力，消極懈怠，客觀存在預(yù)算編制人員素質(zhì)與能力參差不齊的問題。另外，各部門溝通不暢或推卸責(zé)任，未形成良好的溝通機(jī)制，執(zhí)行不力，導(dǎo)致預(yù)算工作難以落實，無法發(fā)揮全面預(yù)算管理作用。

三、優(yōu)化全面預(yù)算管理的策略及措施

（一）加強預(yù)算管理意識，提升預(yù)算引導(dǎo)作用

加強預(yù)算管理意識，促使各部門及人員認(rèn)真履行預(yù)算管理職責(zé)，尤其是在預(yù)算編制管理環(huán)節(jié)。有效的全面預(yù)算，需要企業(yè)各部門機(jī)構(gòu)與人員的全力參與和共同合作，提升預(yù)算管理意識，將預(yù)算管理作為一項重要工作，促使從管理層到基層對全面預(yù)算管理高度重視，強調(diào)全面預(yù)算管理在企業(yè)發(fā)展與經(jīng)營過程中的重要性，加大宣傳力度或獎懲力度，將全面預(yù)算管理作為企業(yè)文化的一部份，慢慢扎根落實到每個職工的日常工作中。

（二）優(yōu)化預(yù)算編制方法，提高預(yù)算調(diào)控效果

基于企業(yè)全面預(yù)算管理存在編制方法簡單，未能密切結(jié)合企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的情況，導(dǎo)致預(yù)算管理不夠完整、全面。為此，企業(yè)應(yīng)綜合考慮經(jīng)營環(huán)境影響，綜合考慮各種因素，如預(yù)期內(nèi)重大事項的影響、企業(yè)所處發(fā)展階段等等情況，根據(jù)實際情況科學(xué)運用恰當(dāng)?shù)木幹品椒ǎ侠砭幹祁A(yù)算。在下達(dá)預(yù)算編制指導(dǎo)意見時，應(yīng)制定一套預(yù)算編制手冊或制度，對預(yù)算編制方法予以規(guī)定，明確編制依據(jù)、編制內(nèi)容、數(shù)據(jù)來源、編制程序、編制方法等內(nèi)容，確保預(yù)算編制依據(jù)合理、內(nèi)容全面、程序適當(dāng)、方法科學(xué)，避免預(yù)算指標(biāo)過高或過低。另外，對預(yù)算編制內(nèi)容應(yīng)進(jìn)行細(xì)化,對重點項目實行精細(xì)化預(yù)算管理，編制方式上可采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、增量預(yù)算及滾動預(yù)算等為主的預(yù)算編制方法，密切結(jié)合企業(yè)實際情況，提高預(yù)算調(diào)控效果。

（三）強化預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督，增強預(yù)算約束功能

在國有企業(yè)的快速發(fā)展過程中，全面預(yù)算管理與績效考核也在一定程度上得到了完善，各項工作較之前取得了很大的進(jìn)步，全面預(yù)算管理對國有企業(yè)發(fā)展的作用也顯得越來越重要。預(yù)算執(zhí)行是體現(xiàn)預(yù)算管理效果的一個重要環(huán)節(jié)，在預(yù)算經(jīng)審批下達(dá)執(zhí)行后，企業(yè)將預(yù)算目標(biāo)層層分解到各個部門，明確各部門責(zé)任，要求各部門嚴(yán)格按照預(yù)算管理制度組織實施，將預(yù)算執(zhí)行落實到企業(yè)的各個環(huán)節(jié)、各個崗位，形成一個健全有效的預(yù)算管理體系。對重點預(yù)算項目進(jìn)行嚴(yán)格管理，對關(guān)鍵性預(yù)算指標(biāo)實現(xiàn)情況按季、按月甚至按周進(jìn)行全面跟蹤，并將全面預(yù)算執(zhí)行情況分為季度報告、月度報告、周預(yù)算報告，分期對預(yù)算執(zhí)行情況開展分析與考核，對實際執(zhí)行過程中存在的問題及時做出改進(jìn)，以確保實現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)。對無預(yù)算支出或超預(yù)算支出應(yīng)層層把關(guān)、嚴(yán)格控制，對于不符合預(yù)算調(diào)整條件的，不得擅自調(diào)整預(yù)算。建立健全預(yù)算考核制度，并將預(yù)算考核結(jié)果納入績效考核體系，切實做到獎懲分明，激勵各預(yù)算執(zhí)行單位超額完成預(yù)算目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

（四）提高預(yù)算崗位素質(zhì)，增強相互協(xié)調(diào)力度

預(yù)算管理崗位素質(zhì)與工作責(zé)任心是決定預(yù)算管理水平的重要因素。國有企業(yè)應(yīng)通過培訓(xùn)等學(xué)習(xí)方式，提升預(yù)算崗位素養(yǎng)和能力，尤其是財務(wù)人員，日常工作比較繁重，很少有時間自我學(xué)習(xí)和提升，這就需要企業(yè)盡力安排培訓(xùn)，全面加強預(yù)算崗位對預(yù)算管理的認(rèn)識程度，明確全面預(yù)算管理的重要性，以及預(yù)算編制的目的性，增強企業(yè)組織的協(xié)同能力，為發(fā)揮預(yù)算管理職能提供有效保障。

四、結(jié)語

國有企業(yè)身處深化改革與市場競爭的浪潮中，對強化全面預(yù)算管理的要求越來越緊迫，而全面預(yù)算管理也對提高國有企業(yè)綜合管理水平和市場競爭力發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。國有企業(yè)應(yīng)充分重視全面預(yù)算管理，高效開展各項預(yù)算管理工作，促進(jìn)資源綜合利用和分配，力促實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，增加核心競爭力，保持可持續(xù)性發(fā)展。

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作者:杜蘭 單位:衢州光明電力投資集團(tuán)有限公司