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摘　要：近年來為了積極推動能源轉(zhuǎn)型、低碳發(fā)展目標的實現(xiàn)，國際大石油公司更加注重發(fā)展低碳、清潔能源技術(shù)，加速油氣全產(chǎn)業(yè)鏈的信息化、數(shù)字化、智能化技術(shù)升級，以優(yōu)化公司資產(chǎn)組合、變革組織結(jié)構(gòu)、持續(xù)降低生產(chǎn)成本。它們建立層次清晰、各有側(cè)重的全球技術(shù)支持機構(gòu)；采用差異化的組織管理模式，強調(diào)技術(shù)支持集約共享；實施全球技術(shù)研發(fā)、支持和商務(wù)籌劃一體化運作模式，實現(xiàn)技術(shù)服務(wù)創(chuàng)效；不斷創(chuàng)新跨界合作模式和新技術(shù)培育機制，引領(lǐng)公司新領(lǐng)域和新業(yè)務(wù)的拓展方向；配套建立完善的業(yè)績考核和人員管理機制，保證技術(shù)支持體系與公司戰(zhàn)略方向一致。借鑒國際大石油公司全球技術(shù)支持體系運營管理模式和發(fā)展新趨勢，建議中國石油公司構(gòu)建分層分類且權(quán)責明晰的技術(shù)支持體系；技術(shù)支持模式以用戶為導(dǎo)向，注重效益優(yōu)先；構(gòu)建全球網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)研發(fā)和支持平臺；注重技術(shù)與商務(wù)一體化，提供全方位多途徑的配套支持。

關(guān)鍵詞：能源轉(zhuǎn)型；技術(shù)支持體系；技術(shù)創(chuàng)新；技術(shù)商務(wù)一體化；國際大石油公司

國際大石油公司非常重視全球技術(shù)支持體系的建設(shè)。本文研究的國際大石油公司主要包括?？松梨凇p、殼牌、雪佛龍、道達爾，它們在技術(shù)支持體系的組織架構(gòu)設(shè)計、功能定位、投資與成本回收機制、業(yè)績考核與技術(shù)人員管理等方面，構(gòu)建了一套健全、有效、適合自身全球業(yè)務(wù)發(fā)展實際的運營管理模式，既能夠有效調(diào)動和統(tǒng)籌配置公司內(nèi)外的技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)和商務(wù)資源，又可以持續(xù)推動公司技術(shù)研發(fā)水平和組織模式的創(chuàng)新發(fā)展。當前，在能源轉(zhuǎn)型大趨勢下，國際大石油公司更加注重發(fā)展低碳、清潔能源技術(shù)，加速油氣全產(chǎn)業(yè)鏈的信息化、數(shù)字化、智能化技術(shù)升級，以實現(xiàn)優(yōu)化公司資產(chǎn)組合、變革組織結(jié)構(gòu)、持續(xù)降低生產(chǎn)成本。國際大石油公司在已有的全球技術(shù)支持體系基礎(chǔ)上，不斷創(chuàng)新技術(shù)研發(fā)方式和協(xié)調(diào)機制，為向國際能源公司轉(zhuǎn)型提供技術(shù)支持與保障。

1國際大石油公司全球技術(shù)支持體系的特點和發(fā)展趨勢

國際大石油公司建立了較為健全的全球技術(shù)支持機構(gòu)及成熟的協(xié)調(diào)管理機制，全球技術(shù)支持體系能夠統(tǒng)籌考慮研發(fā)、生產(chǎn)、商務(wù)、采購等業(yè)務(wù)的一體化運營和管理。在管理理念上，國際大石油公司的技術(shù)支持體系為全球業(yè)務(wù)提供統(tǒng)一的、標準化的服務(wù)，并根據(jù)具體項目類型、所在國環(huán)境等因素提供個性化服務(wù)；在指導(dǎo)原則上，國際大石油公司以項目實際需求為導(dǎo)向，突出技術(shù)支持的實際效果和創(chuàng)效能力；在管理體制和運營機制上，按照技術(shù)業(yè)務(wù)線縱向?qū)I(yè)化管理，兼顧不同領(lǐng)域、不同項目情況，運用靈活的調(diào)整方式進行精細化定制。為了實現(xiàn)技術(shù)支持體系對全球業(yè)務(wù)的有力支持，特別是近年來在能源轉(zhuǎn)型、低碳發(fā)展目標的指引下，國際大石油公司的機構(gòu)設(shè)置、功能定位、商務(wù)運營、跨界合作、業(yè)績考核和人員管理等在各具特色的基礎(chǔ)上不斷進行創(chuàng)新和發(fā)展。

1.1建立層次清晰、各有側(cè)重的全球技術(shù)支持機構(gòu)

國際大石油公司的技術(shù)支持機構(gòu)從總部到某個專業(yè)的技術(shù)研究中心，在整體架構(gòu)設(shè)計上一般包括三個層次，每個層級上的機構(gòu)定位清晰、職責明確，從而保證整個技術(shù)支持體系有效運作（見表1）。第一層，在公司總部設(shè)立分管科技工作的副總裁或科技管理部門，由總部集中管理和控制公司整體的科技研發(fā)和技術(shù)支持工作，主要包括制定公司科技戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，宏觀管理和指導(dǎo)科研組織、協(xié)調(diào)與技術(shù)支持工作，確定和批準科研部門的年度計劃和中長期研究項目，監(jiān)控科技戰(zhàn)略和計劃的實施情況，以及重大科技項目的執(zhí)行情況。這是技術(shù)支持的決策管理層。第二層，在公司業(yè)務(wù)（板塊）層面設(shè)立專門的研究中心（或公司），作為集團公司的綜合研究機構(gòu)，負責公司專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)研發(fā)的規(guī)劃設(shè)計和宏觀戰(zhàn)略研究，圍繞公司戰(zhàn)略、未來發(fā)展和實際生產(chǎn)經(jīng)營需要，開展相應(yīng)的科學研究、技術(shù)研發(fā)、技術(shù)服務(wù)和人員培訓。這是技術(shù)支持的主體。第三層，在全球設(shè)立區(qū)域研究中心或?qū)嶒炇遥拷镜男枨笫袌?、重點項目或科技資源聚集地，負責所在區(qū)域內(nèi)的重點需求市場開發(fā)或為項目提供技術(shù)支持，或充分利用當?shù)乜萍既瞬诺荣Y源在前沿領(lǐng)域聯(lián)合研發(fā)。這是技術(shù)支持的重要基層機構(gòu)。在項目的實際運營中，國際大石油公司的技術(shù)支持體系以三個層次技術(shù)支持體系為基礎(chǔ)，對項目提供支持和管理服務(wù)，并針對項目的具體情況設(shè)立相對獨立的管理機構(gòu)。以大型油氣項目為例，從投資決策期到勘探期、開采期，公司總部和項目公司在技術(shù)支持的管理權(quán)限劃分上會隨著項目的不同發(fā)展階段進行調(diào)整。通常，在投資決策期，公司總部負責決策；在勘探期，公司總部會組建專門負責對接項目的管理團隊，項目的主要決策權(quán)歸總部，總部派遣具體的管理和技術(shù)支持人員為項目提供服務(wù)；在開采期，公司總部不再直接決策，下沉具體作業(yè)層面的決策權(quán)給項目公司，總部負責項目管理和技術(shù)支持人員的甄選、調(diào)配及派遣，項目公司負責具體的運營管理。2020年以來，國際大石油公司制定了凈零碳排放發(fā)展目標，調(diào)整了公司發(fā)展戰(zhàn)略。相應(yīng)地，為了凸顯公司對低碳、新能源業(yè)務(wù)的重視，國際大石油公司在技術(shù)支持機構(gòu)的最高層增設(shè)了低碳業(yè)務(wù)技術(shù)部門，專門負責研發(fā)和推廣低碳技術(shù)。例如，2020年bp公司變革組織架構(gòu)，成立了新的四大業(yè)務(wù)板塊，對新技術(shù)、新業(yè)務(wù)的重視程度大大提升。其中，天然氣與低碳能源板塊負責創(chuàng)建低碳解決方案，發(fā)展脫碳技術(shù)，以及氫能和碳捕集、利用與封存（CCUS）等可能的新價值鏈；創(chuàng)新與工程板塊主要負責推動bp的風險投資業(yè)務(wù)和技術(shù)孵化器投資項目，成為通過顛覆性技術(shù)（例如數(shù)字化）創(chuàng)造價值的催化劑。2021年2月，?？松梨诠驹诳偛縿?chuàng)立新的業(yè)務(wù)部門——?？松梨诘吞冀鉀Q方案，旨在將低碳排放技術(shù)商業(yè)化，初期將側(cè)重于碳捕集和封存（CCS）。

1.2采用差異化的組織管理模式，強調(diào)技術(shù)支持集約共享

國際大石油公司對技術(shù)支持機構(gòu)的管理模式是隨著公司業(yè)務(wù)的調(diào)整和組織架構(gòu)的變化而不斷變化的，一般分為集中管理模式和分散管理模式兩種類型。不同的組織管理模式并沒有好壞之分，只是各公司的歷史沿革和管理偏好不同而已。集中管理模式是指公司總部不設(shè)科技管理部門，而是專門設(shè)立與業(yè)務(wù)板塊并列的技術(shù)板塊（或公司），科技研發(fā)獨立于業(yè)務(wù)板塊之外，技術(shù)板塊歸口管理集團的研發(fā)和技術(shù)支持業(yè)務(wù)。其中，基礎(chǔ)性、共享和前瞻性的技術(shù)研發(fā)投入主要由總部投入，應(yīng)用性研究按照市場化原則與業(yè)務(wù)板塊或項目需求方簽訂技術(shù)服務(wù)合約，費用由業(yè)務(wù)板塊和項目公司承擔。比較典型的公司有殼牌、埃克森美孚和艾奎諾公司（Equinor，原挪威國家石油公司）。這種集中管理的模式有利于公司集中統(tǒng)一管理技術(shù)研發(fā)資源，有效組織專業(yè)領(lǐng)域前沿技術(shù)的突破，集合各業(yè)務(wù)板塊的優(yōu)勢技術(shù)，并在全集團范圍內(nèi)進行跨領(lǐng)域推廣，實現(xiàn)技術(shù)的集約共享。分散管理模式是指公司總部設(shè)立科技管理部門，各業(yè)務(wù)板塊下設(shè)科技研發(fā)機構(gòu)，分別負責各業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的技術(shù)研發(fā)和支持工作?？偛靠萍脊芾聿块T一般實行首席科學家負責制，整體上制定集團的科技戰(zhàn)略和規(guī)劃等工作，同時具有橫向溝通和協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)板塊內(nèi)研發(fā)機構(gòu)的職能。各業(yè)務(wù)板塊內(nèi)科技研發(fā)機構(gòu)會根據(jù)服務(wù)項目的實際需要，在全球設(shè)立不同類型的技術(shù)支持中心。比較典型的公司有bp、道達爾和埃尼。分散管理的模式有利于公司各業(yè)務(wù)板塊的專業(yè)技術(shù)研發(fā)機構(gòu)定位清晰、職責明確，在公司具有優(yōu)勢的專業(yè)領(lǐng)域能夠保持競爭力。近年來，隨著來自新能源、新技術(shù)領(lǐng)域的非油行業(yè)的替代性競爭壓力增大，國際大石油公司對數(shù)字化、智能化技術(shù)和低碳技術(shù)的重視程度越來越高，會在總部職能部門或業(yè)務(wù)板塊下增設(shè)新的高級管理人員或新技術(shù)部門，并賦予更大的決策權(quán)，相對公司傳統(tǒng)的技術(shù)研發(fā)機構(gòu)，其在管理模式上更具靈活性和高效性。因此，未來國際大石油公司隨著技術(shù)發(fā)展領(lǐng)域不斷拓展，對技術(shù)支持機構(gòu)的組織管理模式也更趨向于混合型發(fā)展模式，根據(jù)不同業(yè)務(wù)的實際發(fā)展需要，靈活調(diào)整技術(shù)支持機構(gòu)的管理模式。

1.3實施全球技術(shù)研發(fā)、支持和商務(wù)籌劃一體化運作模式，實現(xiàn)技術(shù)服務(wù)創(chuàng)效

國際大石油公司非常注重技術(shù)應(yīng)用的價值，追求以更少的投入獲得更大的回報。國際大石油公司認為，商務(wù)模式的不斷創(chuàng)新發(fā)展，是公司技術(shù)研發(fā)獲得成功應(yīng)用和推廣的必備要素，也是提升技術(shù)支持能力和實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)效的重要保障。因此，公司技術(shù)部門的基本職能不僅包括技術(shù)研發(fā)和支持，還包括商務(wù)支持；技術(shù)部門既要與全球頂尖的技術(shù)研發(fā)機構(gòu)建立合作關(guān)系，也需要與國際領(lǐng)先的金融機構(gòu)、風險投資公司等保持密切聯(lián)系。在決定項目投資的初期，國際大石油公司會根據(jù)項目特點設(shè)計一套技術(shù)和商務(wù)一體化統(tǒng)籌的管控架構(gòu)和運作模式，并以合同或協(xié)議的形式保證落實，實現(xiàn)項目應(yīng)用技術(shù)領(lǐng)先、項目運營過程有效把控和投資收益最大化。以莫桑比克4區(qū)項目為例，埃尼公司和?？松梨诠痉謩e作為該項目的上游和中游作業(yè)者，項目采取技術(shù)和商務(wù)一體化的運作模式。埃尼在4區(qū)項目中設(shè)立了實體公司，該公司與埃尼的技術(shù)支持機構(gòu)簽訂上游技術(shù)支持業(yè)務(wù)服務(wù)合同。埃尼的技術(shù)支持機構(gòu)分為兩類：一類項目技術(shù)支持團隊設(shè)立在英國的貝辛斯托克，主要負責項目地質(zhì)、鉆完井、海洋工程、液化天然氣（LNG）等領(lǐng)域技術(shù)的研究與支持，人員規(guī)模約為200人，年技術(shù)支持經(jīng)費約為8000萬美元，按照協(xié)議這部分費用可作為項目操作費用，計入聯(lián)合公司的賬中回收；另一類是4區(qū)項目現(xiàn)場技術(shù)團隊，位于莫桑比克的馬普托，主要執(zhí)行項目支持團隊安排的建設(shè)與生產(chǎn)計劃。?？松梨诠疽策\用其成熟的商務(wù)管理經(jīng)驗，在項目上設(shè)立的實體公司將技術(shù)支持服務(wù)合同簽予埃克森美孚的技術(shù)支持機構(gòu)。該機構(gòu)同樣在英國的貝辛斯托克設(shè)置了技術(shù)支持團隊，并與埃尼一起辦公。除回收技術(shù)支持費用外，?？松梨谶€利用其技術(shù)優(yōu)勢，向合作伙伴收取陸上LNG項目的專利費，獲得額外效益。在新技術(shù)商業(yè)化方面，2019年bp公司創(chuàng)新與工程板塊成立了名為“啟動臺”（Launchpad）的孵化器公司，創(chuàng)立了全新的技術(shù)商業(yè)開發(fā)模式?！皢优_”公司在初期會對擬孵化的初創(chuàng)企業(yè)進行評估，選擇5年內(nèi)有潛力實現(xiàn)1億美元公司價值的初創(chuàng)企業(yè)，并且bp要求對這些孵化企業(yè)絕對控股，bp為這些孵化企業(yè)提供資金和技術(shù)支持，這些企業(yè)可獨立對外提供技術(shù)支持?！皢优_”公司目前有5家企業(yè)，其中最為矚目的是新型光纖數(shù)據(jù)解釋公司Lytt，2019年Lytt為bp上游創(chuàng)造了4億多美元的收入。bp預(yù)計，到2022年“啟動臺”公司的投資組合中將包含10～15家技術(shù)公司，到2025年“啟動臺”公司將為bp創(chuàng)造50億美元的企業(yè)價值。

1.4不斷創(chuàng)新跨界合作模式和新技術(shù)培育機制，引領(lǐng)公司新領(lǐng)域和新業(yè)務(wù)的拓展方向

未來，石油公司在技術(shù)方面加強跨領(lǐng)域、跨行業(yè)、跨學科之間的合作是大勢所趨。為了保持技術(shù)創(chuàng)新的活力和對技術(shù)發(fā)展趨勢的敏銳洞察力，國際大石油公司采用開放式技術(shù)創(chuàng)新模式，擁有成熟的外協(xié)體系、創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)和合作聯(lián)盟，技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)效能力、技術(shù)支持能力突出，為公司向新領(lǐng)域、新業(yè)務(wù)拓展提前布局和儲備新技術(shù)。以殼牌公司為例，其通過不斷創(chuàng)新，注重跨領(lǐng)域、跨技術(shù)的孵化和儲備，運用多種合作模式推動公司加速向低碳轉(zhuǎn)型。殼牌建立了殼牌風險投資公司，以小股權(quán)投資初創(chuàng)企業(yè)（從新技術(shù)的早期階段到規(guī)模成長階段），幫助殼牌在具有戰(zhàn)略意義的領(lǐng)域開發(fā)新技術(shù)和顛覆性的商業(yè)模式。投資重點包括石油和天然氣、可再生能源和清潔技術(shù)、新型交通燃料、智能交通和數(shù)字化。投資策略是初始投資額為200萬～500萬美元，投資周期內(nèi)共投資1500萬～2200萬美元；殼牌風險投資公司與領(lǐng)先的風險投資公司保持密切關(guān)系（例如建立合資企業(yè)），為提高投資質(zhì)量提供重要保證。殼牌還成立了“顛覆者”（gamechanger）計劃，與初創(chuàng)企業(yè)合作，研究未經(jīng)證實的、有可能影響能源未來的早期創(chuàng)意，評估正在研究的早期技術(shù)，幫助初創(chuàng)企業(yè)降低風險，驗證概念，增加成功機會。投資領(lǐng)域包括油氣、能源轉(zhuǎn)型－電網(wǎng)、太陽能電池、數(shù)字化－機器人、機器學習等。投資策略是為初創(chuàng)企業(yè)提供全面支持、專業(yè)知識和種子基金，同時保持它們自主決策的獨立性。殼牌投資團隊遍及全球。另外，殼牌成立了創(chuàng)新中心（Techworks）。該中心于2013年由殼牌項目與技術(shù)部建立，目的是建立一個具有能源行業(yè)以外背景的創(chuàng)新團隊，以提高殼牌的短期產(chǎn)品開發(fā)能力。團隊由來自航空航天、消費電子、機器人和汽車等不同行業(yè)的系統(tǒng)工程師、技術(shù)專家和企業(yè)家組成，與殼牌所有業(yè)務(wù)的團隊合作，從戰(zhàn)略上為殼牌提供新價值。殼牌研究聯(lián)盟主要負責跨領(lǐng)域合作，整合學術(shù)界、政府和其他研究機構(gòu)等非傳統(tǒng)合作伙伴的知識和資源，加快構(gòu)思和創(chuàng)新，以應(yīng)對科技挑戰(zhàn)。該研究聯(lián)盟將非油氣領(lǐng)域的研究成果和技術(shù)應(yīng)用到殼牌，2019年該聯(lián)盟在殼牌公司的全球業(yè)務(wù)中開展了223個研發(fā)項目。

1.5配套建立完善的業(yè)績考核和人員管理機制，保證技術(shù)支持體系與公司戰(zhàn)略方向一致

國際大石油公司對技術(shù)支持機構(gòu)的業(yè)績考核和人員管理以提供的技術(shù)服務(wù)有效應(yīng)用為主，注重為公司帶來的實際效益。建立了以項目實際需求為導(dǎo)向的內(nèi)部協(xié)調(diào)和業(yè)績考核體系，比較有代表性的就是殼牌的“用戶－承包商”模式。在該模式中，用戶是殼牌遍布世界各地的公司，承包商是殼牌中心研究機構(gòu)和各個研究中心及實驗室。該模式的基本原則是由用戶提出技術(shù)要求，承包商說明它能進行的項目、所需的經(jīng)費和時間以及成功的機會，子承包商具體實施研究工作。子承包商研究出來的成果經(jīng)過中心研究機構(gòu)評價和審議后，交予用戶評價、落實和推廣。該程序有利于研發(fā)與實際緊密結(jié)合，快速研發(fā)實用技術(shù)，靈活運用先進的管理理念，可以保證項目成果及時推廣。其他國際大石油公司的技術(shù)支持機構(gòu)為公司的全球項目提供技術(shù)支持服務(wù)時，也會采取與殼牌類似的模式，體現(xiàn)技術(shù)支持的實用性和“誰使用、誰付費、誰考核”的理念。在人員管理方面，國際大石油公司制定并實施全球統(tǒng)一、標準化的管理體系，技術(shù)人員服務(wù)于不同項目所屬的內(nèi)部機構(gòu)，可以隨需改變，但都按照一套技術(shù)晉升體系管理；對技術(shù)人員進行關(guān)鍵績效指標（KPI）考核。每個公司采納哪些關(guān)鍵績效指標取決于公司認為哪些因素最能推動其業(yè)務(wù)發(fā)展，每個公司針對不同職位的業(yè)績及考核要求會有所不同，并設(shè)定不同的關(guān)鍵績效指標。例如，針對鉆井工程師等專業(yè)技術(shù)人員的業(yè)績考核指標包括是否確定鉆井位置、是否以安全且高效的方式開展油氣鉆井、鉆井位置是否優(yōu)化油氣生產(chǎn)、在鉆井過程中是否根據(jù)實際情況采取必要調(diào)整措施、是否通過計算機模擬評估潛在儲量并進行投資估算、是否通過計算機模擬減少鉆井風險；針對開采工程師的業(yè)績考核指標包括獲得開發(fā)所需的有效開采和鉆井設(shè)備、開發(fā)新的開采流程以優(yōu)化產(chǎn)量、建立有效且安全的開采流程、建立合適的開采方案、記錄每日的開采成本并將成本控制在合理范圍內(nèi)、與其他工程師科學家和鉆井團隊建立有效溝通機制。在技術(shù)專家的招聘和培養(yǎng)方面，國際大石油公司首先會制定嚴格的專家招聘要求，在物理學、化學工程、石油工程、環(huán)境科學等領(lǐng)域要有世界頂級學府背景；其次，對進入公司的人員，會針對各業(yè)務(wù)對相關(guān)科研人員進行為期兩年的培訓，相當于公司內(nèi)部的碩士教育課程，耗資數(shù)萬美元，提高相關(guān)科研人員在業(yè)務(wù)、技術(shù)、流程等實用領(lǐng)域的能力；第三，公司對評選為公司內(nèi)部專家的要求極高，不僅要在本公司發(fā)展多年，而且要徹底了解其領(lǐng)域的專業(yè)技能、知識以及政策領(lǐng)域內(nèi)的所有相關(guān)內(nèi)容，并對相關(guān)領(lǐng)域比較熟悉；第四，對初步具備專家能力的科研人員，要進行全球項目的派遣和輪換，利用統(tǒng)一的專業(yè)知識體系，統(tǒng)一的技術(shù)流程和設(shè)備，結(jié)合各項目/地區(qū)情況，對項目提供無縫技術(shù)支持；最后，公司選拔出專業(yè)技術(shù)國際領(lǐng)先、行政流程精通、行業(yè)嗅覺靈敏且在專業(yè)技術(shù)支持領(lǐng)域能夠無縫對接的公司專家。

2啟示

通過對國際大石油公司技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)支持組織管理模式、技術(shù)支持部門的功能定位、技術(shù)支持與業(yè)務(wù)需求結(jié)合方式，以及投資與成本回收機制、業(yè)績考核與技術(shù)人員管理等方面的總結(jié)，可以得出一些規(guī)律性的認識，這對中國的石油公司技術(shù)支持體系的完善和未來發(fā)展方向具有一定的啟示。

2.1構(gòu)建分層分類、權(quán)責明晰的技術(shù)支持體系

借鑒國際大石油公司的做法，構(gòu)建分層、分類差異化的技術(shù)支持體系，并對總部、板塊和項目層面進行權(quán)責明晰的定位。在總部層面設(shè)置分管科技的管理部門，集中管理和控制公司整體戰(zhàn)略層面的科技研發(fā)和技術(shù)支持工作；在板塊層面設(shè)置專門的研究中心或機構(gòu)，負責公司專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)研發(fā)的規(guī)劃設(shè)計，宏觀戰(zhàn)略研究對具體領(lǐng)域的支持；項目層面主要是根據(jù)項目需要設(shè)立區(qū)域研發(fā)中心，并且充分利用當?shù)乜萍既瞬诺荣Y源進行前端支持?？偛?、板塊和項目公司三個層面應(yīng)根據(jù)研發(fā)技術(shù)的具體分類，例如核心類、改進類、基礎(chǔ)類等，明確各自主導(dǎo)的技術(shù)。公司總部負責基礎(chǔ)類技術(shù)的管理和投入，其他類技術(shù)注重與生產(chǎn)實際的緊密結(jié)合，強調(diào)應(yīng)用，按照“誰受益、誰付費”的原則由技術(shù)需求單位管理和投入。在技術(shù)研發(fā)和支持的全過程中，技術(shù)部門要與業(yè)務(wù)部門緊密結(jié)合，技術(shù)研發(fā)人員和技術(shù)支持人員要定期輪崗，保證研究的技術(shù)符合業(yè)務(wù)實際需要和商業(yè)化推廣，從而有利于技術(shù)支持保持領(lǐng)先性、有效性和盈利性。在新業(yè)務(wù)和數(shù)字化技術(shù)領(lǐng)域，例如低碳和新能源業(yè)務(wù)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型技術(shù)等，中國的石油公司可以考慮設(shè)立獨立板塊（或在總部設(shè)立首席技術(shù)官）進行專門管理，并對板塊（或首席技術(shù)官）賦予管理權(quán)，給新板塊或新業(yè)務(wù)賦予更大的決策權(quán)，在管理模式上也更具靈活性和高效性。

2.2技術(shù)支持的模式以用戶為導(dǎo)向，注重效益優(yōu)先

中國石油公司要轉(zhuǎn)變現(xiàn)有技術(shù)支持“以上定下”的管理方式，建立以技術(shù)需求單位為主的技術(shù)支持服務(wù)模式，即以用戶為導(dǎo)向，用戶可以是公司內(nèi)部單位、合作關(guān)聯(lián)方以及第三方。公司內(nèi)部的研究機構(gòu)與技術(shù)需求單位之間，也需要通過內(nèi)部招投標，明確需求單位的具體要求和技術(shù)提供方的資質(zhì)，以合同的方式明確雙方的職責、權(quán)利，以及通過技術(shù)創(chuàng)新要實現(xiàn)的創(chuàng)效水平。內(nèi)部技術(shù)支持單位研究出來的成果要經(jīng)過公司總部的中心研究機構(gòu)評價、審議，交給用戶評價、落實和推廣。在技術(shù)支持全球化推廣方面，中國石油公司無論在其主導(dǎo)的作業(yè)者項目，還是在非作業(yè)者項目中，都可以借鑒國際大石油公司技術(shù)創(chuàng)效的做法，通過合同條款將其為海外項目提供的技術(shù)支持服務(wù)費用納入聯(lián)合公司賬簿中，作為項目開發(fā)成本回收。這種技術(shù)支持模式既有利于中方技術(shù)服務(wù)費用的回收，也賦予了中方項目公司更大的自主權(quán)，由項目公司對國內(nèi)技術(shù)支持單位進行考核，可以使考核更加精準，對技術(shù)人員的激勵也更加到位。

2.3構(gòu)建全球網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)研發(fā)和支持平臺

中國石油公司除了依靠自身的研發(fā)機構(gòu)外，還應(yīng)積極借助外力，構(gòu)建起網(wǎng)絡(luò)化的全球技術(shù)研發(fā)與支持合作平臺。在這一開放的平臺上共享技術(shù)研發(fā)、管理經(jīng)驗、創(chuàng)投服務(wù)、商務(wù)支持模式和風險投資管理經(jīng)驗。這種技術(shù)研發(fā)和支持的創(chuàng)新模式，將打破傳統(tǒng)的線性和鏈式模式，建立以石油公司技術(shù)支持機構(gòu)跨部門多專業(yè)之間、技術(shù)支持機構(gòu)與外部特色技術(shù)機構(gòu)之間的多元主體協(xié)同互動為基礎(chǔ)，以非線性、多角色、網(wǎng)絡(luò)化、開放性為特性的協(xié)同創(chuàng)新體系，可以實現(xiàn)全面推進原始創(chuàng)新、集成創(chuàng)新、引進消化吸收再創(chuàng)新，不斷推動協(xié)同創(chuàng)新，拓寬發(fā)展空間，增強創(chuàng)新能力。此外，對于前沿技術(shù)，中國石油公司可以成立自己的孵化平臺公司，提供資金和技術(shù)吸引創(chuàng)新公司在平臺上進行孵化，孵化完成后具有商業(yè)性的技術(shù)不僅可以給自己提供技術(shù)支持，還可以對外服務(wù)以實現(xiàn)創(chuàng)效。

2.4注重技術(shù)與商務(wù)一體化，提供全方位多途徑的配套支持

中國石油公司要提高技術(shù)支持體系中“技術(shù)研發(fā)－技術(shù)支持－商務(wù)運作”一體化統(tǒng)籌的水平和能力。在技術(shù)商務(wù)一體化籌劃方面，中國石油公司要加強對商務(wù)、法務(wù)和技術(shù)支持一體化運作模式的研究和推廣，特別是要重視培養(yǎng)既精通專業(yè)技術(shù)，又精通商務(wù)、法務(wù)、管理等業(yè)務(wù)的復(fù)合型高級人才。在人才管理方面，中國石油公司要構(gòu)建一套包括人才引進、人才培養(yǎng)、輪崗、考核和激勵等全流程的完善配套措施。在考核和晉升方面，應(yīng)更加注重考核的精準度和匹配度，并制定和實施全球統(tǒng)一的、標準化的管理制度，將不同項目的技術(shù)人員納入同一套技術(shù)晉升管理體系中。另外，在技術(shù)研發(fā)理念方面，中國石油公司在低碳新能源、數(shù)字化以及非能源技術(shù)等領(lǐng)域，也應(yīng)考慮進行超前的技術(shù)研局，積極構(gòu)建全球技術(shù)支持網(wǎng)絡(luò)，成立風險投資公司，并與其他國內(nèi)外領(lǐng)先的投融資公司保持密切合作關(guān)系，為提高投資質(zhì)量提供保證。

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作者：余嶺 單位：中國石油集團經(jīng)濟技術(shù)研究院